科研院所的轉軌之路

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　　當前，國有經濟改革的觸角越來越多地深入到國有資產的最后一塊堡壘，即國有科研院所。盡管我國科技體制改革進行了已近20年，而國有科研院所的轉制從1999年算起也走過五年歷程，但究竟應如何轉型才能少走彎路，降低改革成本，卻一直是科技主管部門和眾多 科研院所的心頭之痛。

　　★《中國經濟周刊》記者法悟 王紅茹 / 北京報道

　　“科研院所和一般企業有什么區別？這看似一個不需要回答的簡單問題。但在轉制過程中，這些最基本的問題不解決，就無法使我們的改革不面對矛盾和盲目。”10月29日，在位于清華大學校園內舜德樓的中國經濟研究中心的辦公室里，中心常務副主任寧向東研究員說起科研院所的改制問題，本來一臉學術冷靜的神色一下子激動起來。

　　“在我們看來，他們最重要的區別在于，與一般企業不一樣，贏利并不是或者說不應該是一部分科研院所最重要的目的和根本目標。” 他面前的辦公桌上，放著他們今年剛完成的《國有科研院所的改革研究》課題報告。作為課題組的負責人，寧向東深感在清華這所國內外都享有聲譽的以理工科為主的大學，研究科研院所的經濟學命題，簡直就是時代賦予他們本有的歷史使命。“如果說破產是市場經濟條件下企業受到市場調節的必要機制的話，那么，很有可能科研院所將不應該受到這個機制的限制，在這種情況下，簡單把大部分科研院所轉制為科技型企業恐怕未必能達到科研體制改革的目標。”

　　轉制運動

　　寧向東的擔憂并非空穴來風。

　　1999年3月，原國家經濟貿易委員會管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革工作正式啟動。下屬科研院所242個，當時在職職工12.2萬人，科技人員就占7.4萬人，占中央直屬科研機構職工總數的2/5，幾乎涵蓋了能源、原材料、制造加工等國民經濟的主要門類，是我國科技隊伍的主要組成力量，也是我國產業科技力量的主體。這拉開了我國科研院所大規模轉制的序幕。2000年底，國家建設部等11個部門所屬的134個科研機構向企業化轉制。隨后，全國各地的科研院所陸續開始了普遍的“轉制運動”。

　　2000年5月，《國務院辦公廳轉發科技部等部門關于深化科研機構管理體制改革的實施意見的通知》提出，現有的社會公益類科研機構的絕大部分要向科技型企業或中介機構進行企業化轉制，剩下的科研機構要按照非盈利性機構的新管理體制運行。2001年11月，98家社會公益類院所最先啟動改革方案。2002年10月，又有農業部等9部門107個社會公益類院所改革方案獲批復。

　　從1999年到2001年自然科學與技術領域研究與開發機構轉制方案的變化來看，轉制的中央屬院所中超過一半進入企業(集團)，地方屬院所也越來越集中于轉為一般科技型企業，1999年為45.6%，到2001年就增加到65.8%。2002年，178家公益類研發機構中有32家轉為科技型企業。1999年科研院所改革后，我國的科研機構數量和職工總數以比較平穩的速度持續下降。到2001年，自然科學與工程技術領域研究機構的數量下降到了1998年的77%，職工總數下降到了1998年的65%，相對于1992年，幾乎減少了一半。

　　“總體來看，從技術開發類即試驗發展階段的院所開始，之后轉制的是社會公益類院所。但這次轉制似乎對不同行業的特點和國家戰略目標要求的考慮不夠充分。”清華大學中國經濟研究中心的研究人員楊全生對此評價道。

　　誰推動了轉制

　　科研院所的轉制是我國科技體制改革的重要內容，毫無疑問，也是在科技體制改革的推動下開始的一個“自我革命運動”。

　　“而這一切都源于改革開放后，原有計劃時代的科技體制與新的市場經濟體制的矛盾日益凸顯。”楊全生一針見血地指出，過去的科技體制，是一個自封閉的垂直結構體系，科研單位對上級領導部門負責而較少與社會及獨立生產單位之間的橫向聯系，在科研與生產之間直接聯系不夠；而且，由于體制性造成研究集中于各類科研機構，一定程度上弱化了大學的研究功能；同時由于缺少恰當的科技成果有償轉讓機制，不利于在市場經濟條件下對研究人員的激勵；另外，國家用行政手段直接管理得過多，科研機構的積極性與主動性受到壓抑，發揮得不夠。“原有的科研體系已經不能和新的經濟體制相適應，改革與轉制也就成為必然”。

　　但轉制是否就是“一轉就靈”而“一轉了之”了呢？

　　轉制困惑

　　中國電力工程顧問集團公司(后簡稱中電顧問)的前身，是原電力部下屬的電力建設總局演變而來的電力規劃設計總院(后簡稱電設院)。自1996年開始，為了深化電力設計體制改革，適應新的電力工業體制和國家投融資體制改革需要，電設院于1998年正式轉組成立中國電力工程顧問有限公司。隨后歷經三次轉制，作為輔業于2002年徹底從其所屬國家電力公司剝離出來，由中央直接管理。

　　作為國務院確定的國有大中型重點企業，現在中電顧問擁有員工8000余人，多年來完成了占全國總量60%的發電工程和輸變電工程的勘測設計任務，承接了近萬項大型發輸變電工程，其中有75項獲得國家級優秀工程設計獎和優秀工程勘測獎，先后還承接了十幾個國家的160余項工程，有近百項科研成果和應用軟件等獲得國家級獎并在工程建設中得到了應用。2003年還首度進入國際200強工程設計公司，列147位。

　　盡管改制后的電設院取得了驕人的成就，但現在的中電顧問仍有不愿直言的苦衷。據了解，在電力體制改革的方案中，電設院是作為輔助行業進行轉制的。但作為電力建設的主體與龍頭，電設院定為輔業顯然不甚合理。“這就等于把腦袋當成了輔助器官一樣。”中電顧問的一名員工苦笑不得，“關鍵是電設院不同于其他科研機構，如此定位不僅對中電顧問發展不利，對作為國家重要能源基礎產業的電力發展也不利。”

　　或許是因為這個原因，為最初電力體制改革下發的國務院發(2002)5號文件中，承諾分給中電顧問40萬容量的發電資產至今未能兌現。這對于包括后勤人員和離退休人員歷史包袱本來就很沉重的中電顧問來說，僅有的3個億資本金使其很難騰挪開來。“現在集團處在非常好的發展時期，有想法，有機遇，但因為缺乏資金，限制了貸款規模，制約了支付改革所需成本的能力。”中電顧問的一位領導坦言。

　　或許又因為資金問題，造成了下屬部門業務重疊，同業競爭嚴重，甚至還不得不面對一些發電集團重新建立的設計部門的競爭，這樣又導致作為集團最大資本的人才流失不少，“弄得我們快成培訓基地了。”中電顧問的員工顯得有些無奈。

　　關鍵在“制”不在“轉”

　　“轉制并不是萬能藥，如果產品沒有市場，或者轉制過程矛盾處理不好，轉制后的企業仍將很難在市場中生存和發展。”作為有近40年歷史的江蘇省計算技術研究所(后簡稱江計所)的所長、兼所屬公司金思維信息技術有限公司(后簡稱金思維)的吳董事長，談起從1985年就開始的改革轉制歷程，感慨萬千。

　　1989年在國家“科技要面向經濟、經濟要依靠科技”政策大背景下，江蘇省財政廳對江計所“斷奶”停撥了事業費，科研人員被逼“入市”。無奈之下，所里給每個員工都下達了交費指標，一下子成立了10多個公司，科技人員的積極性空前高漲，不僅市場意識得到了增強，他們的腰包也開始鼓起來，下屬的江計公司甚至被譽為有南京中關村之稱的“珠江路上的聯想”，可謂“輝煌”一時。

　　但是好景不長。“指標到人”引發了“人自為戰”、“組自為戰”，最終在所內形成了科研、生產、銷售一體化封閉式運作，誰開發的市場誰來承接項目，誰承接誰得益。這樣運行的結果是客戶資源個人化，技術開發全能化，大多數科研人員都是“打一槍換一個地方”，無法專攻一個領域，所里的整體科研水平全面退化，整個所內就變成了“國有科研院所大牌子下的個體戶大排擋”。所內人員收入的增加卻是以所的整體科研水平的下降為代價。隨之而來的是，所里無法承接那些所需水平較高、綜合能力較強的科研項目。連續五年沒有拿到過一項省級以上科研課題，沒有進過一個大學生。改革走進了誤區。

　　但如今的江計所早已是一家固定資產已達3000萬元的國內領先計算技術研究所。而這一切皆緣于從1999年開始，以重點實驗室為技術依托建立的金思維的股份制改造，公司三年中歷經兩次脫胎換骨，從最初考慮吸納省科技廳持股到2002年徹底成為完全由內部職工持股的民營股份制公司。

　　自此以后，金思維的飛速發展顯現出了巨大的體制創新力量。僅在2003年6月——9月四個月內，中標“軟件重大專項——新一代ERP”國家“863項目”；“組件化ERP系統產業化示范工程”項目被國家列為“軟件行動計劃產業化專項”；軟件JSERP獲得了863/CIMS重大國際產品項目公開測評一等獎，還被國家863/CIMS主題專家組授予“國家863/CIMS系統和咨詢服務公司”的牌匾。

　　“轉制涉及到各方面的利益，在設計制度，實施轉制過程中都要考慮周詳，才能順利進行，才能真正有效。”金思維的總經理劉海青坦陳。“科研院所轉制，就是要整合凝聚科研人員這種人力資源，最大限度地把他們的創造性轉化為對社會有用的技術，就像把一堆隨意放置的水泥、石子和沙子，做成混凝土。”對該領域深有研究的財政部財政科學研究所研究員周放生形象地比喻說，“如果套用吳敬璉教授那句‘制度高于技術’的名言，科研院所改制則是‘用制度凝聚技術’的過程”。

　　轉制“后遺癥”

　　“在 1999年有很多科研機構是并入企業的，但并入企業之后大多數又都跑出來了，單獨轉變為了一個企業。這其中有很多復雜的因素。”科技部科技促進發展研究中心研究員湯世國在接受《中國經濟周刊》采訪時表示，“可見轉制的模式要根據院所的實際情況靈活而定，而不能盲目企業化、模式單一化或者簡單地模仿”。

　　楊全生調查后發現，科研院所主要分為公益類、基礎類、開發類三種研究機構。對于開發類可以面向市場轉制為企業，走向以贏利為目的道路；但公益類應轉為非盈利性機構和其他事業單位，而且政府仍應該對這類院所進行資助并保持控管；對于基礎類可以一分為二，如果明顯有大市場的，可以企業化轉制或者歸并相關企業集團，如果是純粹的基礎理論研究，需要立足長遠的院所，也應該由國家和政府來扶持資助。

　　實際上，現實也說明了這一點。據2002年統計，178家公益類院所中有113家轉為了非盈利科研機構。

　　“但現在對公益類和基礎類院所的重視程度遠遠不夠。”楊全生說。據統計，截止2002年，選擇轉為非盈利性機構的113家院所中只有19家轉制到位。而選擇其他轉制方式的機構則大部分都已轉制到位。“原因很可能是目前對非盈利性科研機構和其他事業單位還缺乏相應的政策規定與管理辦法。”楊分析說。

　　更讓人關注的是，盡管科研院所的轉制不僅給自身發展找到了新的出路，也有力促進了我國科技研發的水平，但對研發投入的相對不足現狀并沒有根本改變。我國R/D基礎經費占GDP的比重規模仍然偏小，而R/D經費支出中，研究(即R部分)尤其是基礎研究占全部的比重一直很小，近幾年甚至只有5%左右，遠遠低于像韓國這樣的國家。而企業因為市場競爭壓力的加劇，更是被迫減少研發的投入。“這勢必對我國未來科技和經濟的發展帶來不利的影響，國家應該引起足夠的重視。”楊全生深感憂慮。

　　(感謝清華大學中國經濟研究中心對此文的貢獻)

　　資料1：

　　江計所改制的經驗與教訓

　　1.改制涉及到各方面的利益，極易導致各種矛盾的爆發。在2002年被科技廳、國資辦、審計、稅務、工商和檢察院等部門查了6次，主要是關于三個問題：“國有資產流失”、對離退休人員利益的沖擊和股權設置(為什么經營者占大股)。

　　2.產權制度調整過程中，充分宣講非常重要。要把改制目標給職工講清楚，打消職工的幻想。同時要根據情況給職工分塊開會，避免職工激憤的情緒蔓延。同時在這個過程中領導班子要團結，要先統一意見，并做到引導群眾。

　　3.要請改制律師，把各種法律文件準備充分，盡量避免留下后遺癥。

　　4.要事先廣泛征求民意，給職工留出自我選擇的余地。同時，要把各種文件制定好。在通過各種程序時，每一個環節都要有銜接，一定要設計好，并做到有章可循。

　　5.應該大幅度鼓勵員工持股，但又不能讓股權太分散。計算所之所以一直堅持高層要占有34%的股份，就是因為《公司法》規定，公司重大決策必須要有超過三分之二的票數同意。持有34%的股份就意味著公司重大決策必須要經過公司高層同意。

　　江計所的改制應該說是成功的，大部分職工比較滿意，計算所也得到了進一步的發展。當然，這并不是說，該所在改制后所有的問題都解決了。職工和股東兩種身份的重合也帶來了一些深層次的問題，例如，作為新型的勞動關系，公司是有權開除職工的，但股東是不能被直接開除的；又如，作為普通雇員，他們往往是不被允許了解公司的財務狀況的，但是，作為股東，無論他們所占的股份多么小，是有權了解公司的財務信息的。這種矛盾帶來的一個直接問題就是，作為普通員工和小股東，他們的股權利益如何得到保證？在目前科研院所和國有企業改制過程中，這也許是值得我們思考的一個重要的理論和現實問題。

    資料2：

    自然科學與技術領域研發機構轉制情況（截止到各年的累計值）

   資料3：

     轉制到位為企業的情況（截止到各年累計值）

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