可口可樂是一家有115年悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身，試圖將自己改造成為一家本土化的“全面的飲料公司”。《遠東經濟評論》--可口可樂(Coca-Cola,KO)是一家有115年悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價值的品牌，但這家蘇打水生產商正在向所有可飲用產品領域進軍，試圖將自己改造成為一家本土化的“全面的飲料公司”。亞洲是其新戰略的核心基地。

　　可口可樂并不是唯一一家全面轉型的公司。寶潔(Procter and Gamble,PG,又譯寶堿公司)、吉列(Gillette,G)和聯合利華(Unilever,UN)等消費產品制造商一度是華爾街的寵兒，如今都正致力於重新定位。商品售價的下跌、來自許多亦步亦趨的公司的競爭，以及缺少創新性的新產品，沉重打擊了這些大公司的利潤和股價。

　　上述負面因素結合在一起，使這些家喻戶曉、一度征服世界的品牌蒙上了陰影。據英國的廣告代理和品牌諮詢公司Interbrand稱，去年全世界最有價值的五個品牌中有四個是科技公司：微軟[微博](Microsoft,MSFT)、國際商業機器公司(IBM[微博],IBM)、英特爾[微博](Intel,INTC)和諾基亞[微博](Nokia,NOK)。可口可樂繼續保持第一名的位置，但只是小勝。Interbrand估計，其品牌價值下跌了13%，從一年前的838億美元跌到如今的720億美元，僅略微超過價值700億美元的微軟。

　　由於可口可樂的旗艦品牌很難有再多的起色，公司正在將目光轉向其他產品，尋找新的提升力。可口可樂不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力於擴大其飲料品種，從烏龍茶到新時代風格的水果混合飲料、高熱量的能量飲料，甚至到最古老的飲用水。可口可樂一度希望全球化，1980年代末曾在廣告攻勢中打出“給世界一罐可口可樂”的廣告語。現在，它卻在走向本土化，根據不同國家人們的口味“量身定做”飲料。

　　廣告代理商奧美(Ogilvy & Mather)駐曼谷的肯特.韋泰姆(Kent Wertime)認為，“對包括可口可樂在內的大多數跨國公司來說，本土化同全球化之間的矛盾總是存在的。他們過去認為，他們既是全球化的，又是本土化的。但他們現在逐漸認識到那是不可能的：他們需要做出非此即彼的選擇。他們已經決定在本土化方面付出更多的努力。”

　　本土化是如今消費產品和服務行業最時髦的一個詞。許多人希望，這是在亞洲這樣一個多樣性的新興市場贏利的關鍵所在。但當可口可樂實施其新戰略的時候，另一家跨國大公司聯合利華卻提供了一個值得反芻的經驗。這家英荷兩國的聯合企業1980年代曾在本土化方面做過很多努力，現在卻在退卻，將其1,600個品牌減少至不到400個。那麼，可口可樂能否避免走聯合利華的老路？

　　對聯合利華和可口可樂來說，亞洲一直就是本土化的試驗基地。這里地區文化、語言和生活水準的多樣性迫使兩家公司調整全球戰略，以符合這里特定市場的特點。許多產品和行銷攻勢在世界其他地區很有效，在亞洲卻失敗了。所以，兩家公司不得不適應本土口味。比如，可口可樂在亞洲的產品中，有四分之一只在亞洲銷售。(待續）