《遠東經濟評論》--(續上篇)可口可樂飲料品種的多樣化，部分可以歸功於公司現任首席執行長(CEO)道格拉斯.達夫特(Douglas Daft)。1980年代時，他是可口可樂在日本的總經理，他打破傳統，使公司的產品跨出碳酸飲料的領域，以迎合日本人的口味。由此，產生了Georgia罐裝咖啡和Royal Milk Tea，以及一批果汁飲料和健康飲品。這個戰略在日本迄今都非常有用。可口可樂在日本銷售的產品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷的品牌。甚至在日本經濟不景氣的情況下，日本仍然是可口可樂贏利最大的市場。

　　所以，當可口可樂經歷了公司歷史上最慘淡的兩年後，達夫特在1999年12月被任命為CEO，他開始著手將在日本的經驗應用到全球市場上。蘇打水銷售在諸如美國和歐洲這些關鍵市場上成績平平，而可樂受污染事件造成比利時人的恐懼。澳大利亞人達夫特是第一位掌管可口可樂的非美國人，他還是公司第一位曾經在美國之外的市場上工作過的CEO。他的全面調整可口可樂的戰略包括兩個步驟：將重心從蘇打水轉向發展迅速的茶、水和果汁飲品；使可樂飲料對各地市場的反應更敏感一些。他所稱的“本土化思維，本土化行動”的戰略，需要對這家一度只靠一種飲料創造奇跡的公司進行劇烈的改革。

　　但那確實是可口可樂需要改變的時候。碳酸飲料現在有失寵的趨向，即使是在美國和德國這樣蘇打水消費量巨大的市場也是如此。消費者如今面對的是令人眼花繚亂的選擇，他們拋棄了蘇打水，而選用Orangina這樣的果汁飲料和像由桂格公司(Quaker Oats,OAT)生產的Gatorade這樣的體育飲品。這些非碳酸飲料每年的銷售額增長將近20%，而可樂只有微不足道的1%。可口可樂無法同這些流行飲料抗衡，它就試圖收購它們。但歐洲的反壟斷監管者阻止了可口可樂1999年收購Orangina的企圖和上月同桂格合并的動議。主要的競爭對手百事公司(Pepsi,PEP)也在忙於擴張，結果，百事掠走了桂格。

　　可口可樂的新戰略在西方可能遇到了一些阻力，但在亞洲卻是全速前進。可口可樂在亞洲不需要進行任何收購，因為它已經在這里開發了許多非核心的飲料品種。

　　在亞洲，碳酸飲料的受歡迎程度從來就無法同美國和歐洲相比。甚至是在最發達的市場，如香港和韓國。亞洲消費者每人每年消費的碳酸飲料不到100罐，而美國人要豪飲395罐。所以，可口可樂亞洲國家的總經理們一直對采用“本土化思維，本土化行動”戰略熱心有加。僅去年，可口可樂就在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。

　　至今為止，這個戰略在亞洲地區可能已取得成功，但如果說亞洲顯示出了潛在的贏利性的話，它同樣也顯露了可口可樂正面臨的一些風險。危機已經在中國和印度這兩個潛力最大的市場上出現。在這兩個國家，可口可樂正在同百事進行正面的交鋒，同時，又要致力於本土化和多元化。它在這兩個市場上苦苦掙扎。可口可樂曾在1977年被迫撤出印度，又在1993年通過收購該國最受歡迎的蘇打水制造商Thums Up回到印度。但七年後，百事的銷售量仍然超過可口可樂，而Thums Up的銷售卻停滯不前。

　　雖然可口可樂比百事早三年進入中國市場，產量也是百事的兩倍，但它仍未能戰勝這個競爭對手。市場研究公司AC尼爾森(AC Neilsen)稱，百事通過將精力全部集中於年輕人市場，不僅搶走了可口可樂的部分市場占有率，而且已成為中國年輕人最喜愛的品牌。可口可樂需要應對的似乎太多，既要同百事進行曠日持久的可樂大戰，同時，又要力圖擴大飲料品牌。正如香港的廣告業雜志《AdAge》的編輯諾曼蒂.梅登(Normandy Madden)所說，“可口可樂想向所有人提供所有飲料，這是不可能的。集中力量，避免平淡無奇，這是可口可樂的挑戰所在。”(完)(By Suh-kyung Yoon in Hong Kong）