絕對(duì)困境：你如何做贏人事

　　統(tǒng)稿/梅鑫

　　文/姜繼玲 李平 高清敏 阿達(dá)

　　前程無(wú)憂《人力資本》月刊 10月號(hào)

　　9月11日，2005《人力資本》論壇落幕，該年度最佳《人力資本》管理實(shí)踐案例評(píng)選結(jié)果同時(shí)揭曉。評(píng)選出來(lái)的十個(gè)最佳管理實(shí)踐案例再次無(wú)情顯示出一個(gè)老生常談的黑色幽默：實(shí)實(shí)在在找到人，留住人吧。無(wú)論企業(yè)大小，無(wú)論國(guó)內(nèi)國(guó)外，甚至跨國(guó)企業(yè)也必須在這些基本功上用足功夫，費(fèi)盡心力。

　　找人、用人、留人，單調(diào)、瑣碎、低層次重復(fù)，管理者陷在類似事務(wù)性工作中無(wú)法脫身，這似乎是在中國(guó)的所有企業(yè)(國(guó)內(nèi)企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)在華部分)無(wú)法回避的、常態(tài)的管理困境。

　　一段時(shí)間以來(lái)，很多人不遺余力暢談戰(zhàn)略層面的企業(yè)管理重要性。“從事務(wù)性工作中脫身，思考戰(zhàn)略層面的問(wèn)題”、“和老板站在一起”、“外包”……這眼花繚亂的時(shí)髦概念，只傳達(dá)出一個(gè)似是而非的信息：中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐在和國(guó)際接軌，甚至可以與先進(jìn)管理理念的應(yīng)用同步。其實(shí)不然！

　　最佳管理實(shí)踐企業(yè)的案例說(shuō)明，直面困境，從戰(zhàn)略層面切入企業(yè)所面臨的問(wèn)題，并不意味著放下事務(wù)性工作。他們實(shí)踐的根本都集中在做“最基礎(chǔ)的事”，不遺余力構(gòu)建在中國(guó)市場(chǎng)有效的人才進(jìn)出鏈，并保持其良性循環(huán)。十個(gè)最佳管理實(shí)踐案例中，解決此類困境的管理實(shí)踐占多數(shù)，除聯(lián)想的“業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效考核”、萬(wàn)科的“平衡記分卡實(shí)踐”外，其余都是從找人、留人角度或直接、或間接展開(kāi)的成功實(shí)踐。

　　另外，最佳管理實(shí)踐案例還讓我們看到了一個(gè)可給人啟發(fā)的微觀、外圍因素，那就是長(zhǎng)期以來(lái)，管理者、經(jīng)理人有意識(shí)或無(wú)意識(shí)認(rèn)定直線業(yè)務(wù)部門只需要用人，急功近利的不愿意考慮去 “用好”人。至于找到人、留住人當(dāng)然是人力資源部門的事，甚至常常會(huì)據(jù)此認(rèn)定人力資源部門工作不力，抱怨他們?nèi)狈��?zhàn)略眼光，是“人到用時(shí)方恨少”的“罪魁”。最佳管理實(shí)踐企業(yè)則表明，“人事”不僅僅是人力資源部門的事，最佳管理實(shí)踐案例獲獎(jiǎng)企業(yè)的這些“事務(wù)性工作”幾乎都是業(yè)務(wù)部門在做，這也成為企業(yè)致勝的“秘笈”之一。

　　我們將選擇歐萊雅(中國(guó))、奧的斯、IBM等幾個(gè)企業(yè)管理實(shí)踐來(lái)一個(gè)另類剖析：

　　企業(yè)做足了“人事”，經(jīng)理人們將如何對(duì)位企業(yè)困境，把個(gè)人利益和企業(yè)利益捆綁在一起，直至企業(yè)成功，個(gè)人得以 “趨利避害” ，“升官發(fā)財(cái)”。

　　找啊找，適合的經(jīng)理人才在哪里

　　在帶兵打仗的軍隊(duì)中，衡量一位將軍是否成功，一個(gè)關(guān)鍵的考量因素是要看他曾經(jīng)的下屬中出了多少位將軍，如果足夠多，我們就可以說(shuō)某位將軍是個(gè)“帥才”。帶兵作戰(zhàn)如此，商業(yè)社會(huì)中能在商戰(zhàn)中馳騁的經(jīng)理人才亦是如此，不能選育出一大批管理人才的經(jīng)理人不是合格的經(jīng)理人。

　　但是，往往在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)理人在選人層面先輸一招，原因是沒(méi)有跳出傳統(tǒng)思維的窠臼。

　　名企絕招之從吸引“潛力股”開(kāi)始

　　身為

　　其實(shí)汪女士所碰到的問(wèn)題是很多行業(yè)的經(jīng)理人都容易碰到的問(wèn)題——想帶兵，但找不到合適的苗子。通過(guò)傳統(tǒng)招聘渠道篩選過(guò)來(lái)的人往往在綜合素質(zhì)、價(jià)值觀方面和業(yè)務(wù)部門的要求有差異。

　　如何獲取精英并讓這些精英愿意為企業(yè)服務(wù)呢？

　　大學(xué)校園和MBA課堂是經(jīng)理人中 “潛力股”的發(fā)源地，要發(fā)掘和培養(yǎng)經(jīng)理人，把這些“潛力股”據(jù)為己有是最有效的手段。歐萊雅的創(chuàng)造性招聘工具里有一項(xiàng) “全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽”，就是吸引和招攬“潛力股”的招數(shù)之一。

　　這個(gè)招聘工具即競(jìng)賽過(guò)程被分為三輪，每一輪相當(dāng)于半個(gè)財(cái)年，從全方位來(lái)考核參與者的綜合素質(zhì)。

　　比賽伊始，參賽者將拿到關(guān)于公司和市場(chǎng)情況的一系列數(shù)據(jù)，包括市場(chǎng)份額、財(cái)政狀況、產(chǎn)品配方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)數(shù)據(jù)等。選手們要根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定本公司的研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)和銷售等一系列商業(yè)策略。所有公司的商業(yè)策略將會(huì)統(tǒng)一反饋到系統(tǒng)軟件，軟件會(huì)根據(jù)交互競(jìng)爭(zhēng)的情況自動(dòng)生成各個(gè)公司的相對(duì)

　　第一階段結(jié)束后股票價(jià)格最高的300個(gè)隊(duì)伍將進(jìn)入第二個(gè)階段即半決賽，這些隊(duì)伍將遞交一份完整的商業(yè)計(jì)劃書，并參加第六輪的網(wǎng)上比賽。

　　第三階段即全球總決賽。屆時(shí)，各區(qū)的MBA組和本科組的冠軍隊(duì)伍將聚首巴黎，將一個(gè)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了“幾年”的公司“賣”給歐萊雅。決賽中，參賽者要向由歐萊雅公司高層領(lǐng)導(dǎo)和管理專家組成的評(píng)審團(tuán)推銷自己公司的賣點(diǎn)，并接受評(píng)審團(tuán)的“拷問(wèn)”。

　　基于“年輕人將會(huì)領(lǐng)導(dǎo)未來(lái)”的信念，歐萊雅通過(guò)全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽讓年輕人了解公司文化和價(jià)值觀，讓他們充分地體會(huì)自己是否適合這樣一種企業(yè)文化；同時(shí)歐萊雅也試圖透過(guò)比賽來(lái)了解可能會(huì)加入到歐萊雅的年輕人。這種深層次的接觸有效地避免了雙方在選擇時(shí)的盲目性：業(yè)務(wù)部門的主管有機(jī)會(huì)近距離地觀察參賽選手的表現(xiàn)，而參賽的選手通過(guò)幾個(gè)月的觀察和了解，可以對(duì)歐萊雅的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)模式有一個(gè)相當(dāng)充分的認(rèn)識(shí)。

　　截至目前，已有來(lái)自近30個(gè)國(guó)家和地區(qū)的135名優(yōu)秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅去年一年就有60位優(yōu)秀選手成為歐萊雅公司的新成員。

　　經(jīng)理人的算盤：三年不能被培養(yǎng)成合格經(jīng)理人 你只能走人

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一年可以培養(yǎng)一名合格員工，但是三年不一定能培養(yǎng)出一個(gè)合格的經(jīng)理人才，主要原因當(dāng)然在于是否選對(duì)了苗子。

　　招有潛力的經(jīng)理人才不是到商店里買商品，可以根據(jù)預(yù)定的尺寸、號(hào)碼、材質(zhì)等進(jìn)行有效選擇，招經(jīng)理人才苗子不僅僅是找一個(gè)人來(lái)做一件事情，而是在構(gòu)建一個(gè)能夠有效工作的團(tuán)隊(duì)。

　　作為企業(yè)，以歐萊雅為例，這個(gè)游走于時(shí)尚和傳統(tǒng)之間的跨國(guó)公司，其高管經(jīng)理人的選人不按常理出牌。自上個(gè)世紀(jì)80年代中期，歐萊雅就推出了“天天招聘”的招聘理念，并先后開(kāi)發(fā)出了“全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽”、“校園市場(chǎng)策劃大賽”和“歐萊雅工業(yè)大賽”等針對(duì)在校學(xué)生、潛在經(jīng)理人的比賽。

　　優(yōu)秀企業(yè)如此操作，作為經(jīng)理人個(gè)體，在任何企業(yè)、職位上，甚至在自己的職業(yè)生涯規(guī)劃中，會(huì)選兵和帶兵更是其重要綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。這意味著經(jīng)理人必須要有自己的“人才策略”，不僅把眼光盯著“上面”，不僅完成眼前的績(jī)效，更要有培養(yǎng)部門人才策略的戰(zhàn)略級(jí)眼光。這里面有兩個(gè)層面的含義，一是無(wú)論企業(yè)是否有要求，你自己得有三年左右的“長(zhǎng)遠(yuǎn)人才培養(yǎng)規(guī)劃”，逐步構(gòu)建所屬部門、團(tuán)隊(duì)的人才梯隊(duì)。另一方面是在構(gòu)建人才梯隊(duì)過(guò)程中，學(xué)會(huì)成本效益衡量的取舍。其實(shí)，作為中層經(jīng)理人，能夠獨(dú)立、跨年度規(guī)劃的東西并不多，“長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃”既不會(huì)增加離譜的成本而有利于現(xiàn)實(shí)工作，令你在“人事”上從容不迫；又可以兼顧練就決策能力的“私人”目的。既然是經(jīng)理人，就要善于突破固有的思維，形成出色而又有個(gè)性的管理思維，謀比其位范圍更大的“政”，這個(gè)政的實(shí)現(xiàn)核心就是你有多少“兵”可用。

　　樹(shù)苗長(zhǎng)大——“洗腦”VS“叛變”

　　企業(yè)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，新員工人數(shù)每年翻番，如何能夠保證他們能夠盡快認(rèn)同企業(yè)文化，在較短的時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為符合企業(yè)要求的子弟兵或職業(yè)經(jīng)理人？這是一個(gè)人才進(jìn)出口鏈上的重要環(huán)節(jié)，盡管人才的跨企業(yè)流動(dòng)是絕對(duì)的，能在相對(duì)靜止的時(shí)段用好、用足人才，也可以延長(zhǎng)企業(yè)所需要的人才“停留”時(shí)間。

　　而對(duì)經(jīng)理人個(gè)人而言，忠于某個(gè)企業(yè)是階段性的，忠于自己的職業(yè)發(fā)展是恒久的，兩者之間的銜接就是企業(yè)為了得到堪用之人所給予的成長(zhǎng)養(yǎng)料和個(gè)人發(fā)展需求的平衡點(diǎn)。給予與獲得，奧的斯電梯“洗腦”新人和萬(wàn)明堅(jiān)的“叛變”正反之例值得借鑒。

　　名企絕招之三步“子弟兵”訓(xùn)練法

　　奧的斯，“電梯發(fā)明者”，世界上最大的電梯公司，140萬(wàn)臺(tái)奧的斯電梯在200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)，每三天運(yùn)載全球人口一次。

　　1984年，奧的斯入駐天津至今，其中國(guó)業(yè)務(wù)每年以30%以上的速度增長(zhǎng)，中層經(jīng)理人才難求。現(xiàn)實(shí)使領(lǐng)導(dǎo)層迫切認(rèn)識(shí)到，不僅要從源頭開(kāi)始選好苗子，更要花功夫逐步培養(yǎng)，讓他們很快適應(yīng)公司文化，實(shí)際上是階段性“洗腦”，以獲得回報(bào)給企業(yè)的業(yè)績(jī)。

　　2002年開(kāi)始，奧的斯中國(guó)有計(jì)劃開(kāi)始新進(jìn)員工培訓(xùn)項(xiàng)目。當(dāng)年，奧的斯在全國(guó)招收了近100名大學(xué)生，2003年是200人，今年則招聘了大約400名大學(xué)畢業(yè)生。奧的斯的“子弟兵”將從中誕生。

　　新員工接受兩周的密集入職培訓(xùn)。一個(gè)亮點(diǎn)是大部分關(guān)于業(yè)務(wù)的課程全由職能部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講授。拓展項(xiàng)目過(guò)程中，職能部門經(jīng)理和HR經(jīng)理還要共同參加，意在觀察新員工，并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。直線經(jīng)理在第一時(shí)間介入“洗腦”計(jì)劃。

　　此后，每半年，奧的斯HR部門還要做幾件事。第一，定期召集每批新員工重聚，分享工作經(jīng)驗(yàn)。其次，大部分新進(jìn)人員在7月1日入職，年底正好參加年度工作總結(jié)，直接上級(jí)打分，給出著眼于期望與實(shí)際達(dá)成的評(píng)價(jià)報(bào)告。新進(jìn)人員自評(píng)的同時(shí)做第三件事，對(duì)所在整體環(huán)境作出評(píng)價(jià)，考察管理氛圍。一年以后，奧的斯還會(huì)做相同的培訓(xùn)工作，并傳授新工作技能。

　　跟蹤兩年后可篩選出一批人，大概占“新進(jìn)人員”的40%左右，成為“明星員工”。明星員工意味著他們首先能為公司帶來(lái)“超值回報(bào)”，同時(shí)，也表明他們已經(jīng)很適應(yīng)現(xiàn)在的工作。公司給他們的回報(bào)就是進(jìn)行“專門”跟蹤，給予更多新培訓(xùn)和其他機(jī)會(huì)，使其進(jìn)一步快速提高。

　　就企業(yè)而言，并不能保證所有人永遠(yuǎn)留下。奧的斯全球?qū)W習(xí)與發(fā)展部部長(zhǎng)邊疆說(shuō)，當(dāng)員工想要花精力學(xué)習(xí)的時(shí)候，他們中的絕大多數(shù)也會(huì)多花精力在工作上。而即使員工將來(lái)被雇傭能力提高，他對(duì)本企業(yè)的忠誠(chéng)度也會(huì)相應(yīng)提高。這在一定程度上相對(duì)延長(zhǎng)了優(yōu)秀人才的“逗留”時(shí)間。特別是對(duì)大學(xué)生從頭開(kāi)始“洗腦”，其認(rèn)可公司文化、接受公司環(huán)境更迅速，“子弟兵”對(duì)公司組織架構(gòu)的建設(shè)無(wú)疑更有幫助。

　　經(jīng)理人算盤：給予與獲得的平衡點(diǎn) 打破還是維護(hù)？

　　至此，似乎企業(yè)總是不遺余力來(lái)培養(yǎng)人，不愿多言回報(bào)，尤其是很多企業(yè)還因?yàn)閱T工的頻繁“出走”而耿耿于懷。但是，如果剝筍一樣剖析動(dòng)因背后的動(dòng)因，結(jié)果如何呢？其實(shí)，企業(yè)付出是為了留人，而留下來(lái)的人才，當(dāng)然有理由為自己的職業(yè)發(fā)展“算計(jì)”。這里面有一個(gè)給予與獲得的平衡點(diǎn)。TCL出走的明星經(jīng)理人萬(wàn)明堅(jiān)就是一個(gè)大張旗鼓打破此平衡點(diǎn)的活標(biāo)本。

　　“你知道李東生和萬(wàn)明堅(jiān)嗎？”

　　如果在TCL總部所在地惠州，隨便問(wèn)個(gè)出租司機(jī)這樣一句，得到的回答十有八九是：“李老板不錯(cuò)。萬(wàn)明堅(jiān)嘛，是個(gè)反骨仔。”

　　廣東話里，“反骨仔”是“叛徒”的意思。百姓看法如此，TCL的“內(nèi)幕”也幾乎得出了相似結(jié)論。然而，客觀來(lái)看，無(wú)論如何萬(wàn)明堅(jiān)曾經(jīng)是TCL的優(yōu)秀人才，TCL也給予過(guò)令其施展拳腳的機(jī)會(huì)和支持。但是，萬(wàn)明堅(jiān)還是成了“叛徒”，為什么？

　　李東生的管理層來(lái)自五湖四海，他懂得放權(quán)，所以成就了一批著名的經(jīng)理人，也使得TCL能夠發(fā)展壯大。但是，當(dāng)萬(wàn)明堅(jiān)把TCL移動(dòng)通信打造的滴水不進(jìn)像一個(gè)獨(dú)立王國(guó)，顯示了鶴立雞群般的高績(jī)效后，他已經(jīng)在TCL人中引起了恐慌和不滿。前者是高層的失控感，后者則來(lái)自“群眾”被引導(dǎo)的激憤。這種情況下，萬(wàn)明堅(jiān)堅(jiān)決選擇了做“叛徒”，導(dǎo)致各利益方重新排列組合。顯然，在“人”這件事上，他和TCL都出格了，萬(wàn)明堅(jiān)不過(guò)毫不猶豫地在TCL將要收拾他之前，先打破了企業(yè)和經(jīng)理人之間“給予和獲得”的平衡點(diǎn)，而此后李東生、萬(wàn)明堅(jiān)之間所有的“激戰(zhàn)”，無(wú)非是一個(gè)典型的經(jīng)理人與企業(yè)叫板的“博弈、談判”過(guò)程而已。

　　從企業(yè)角度看，TCL感到委屈，畢竟已經(jīng)盡己之能，該提供的都付出了。但是，TCL也不必感到委屈，因?yàn)樗�也從萬(wàn)明堅(jiān)這樣的經(jīng)理人那里得到了超價(jià)收益，雖然TCL也許永遠(yuǎn)不會(huì)感受到滿足。

　　從個(gè)體角度看，其一，萬(wàn)明堅(jiān)個(gè)性鮮明，“獨(dú)立”或者“想按自己方式做事”的火候掌握不好，失衡提前到來(lái)，有可能丟了手里的芝麻，還難撿回西瓜。其二，萬(wàn)明堅(jiān)實(shí)力足夠，因之而起“最后談判”，評(píng)估去留的

　　推而廣之，企業(yè)與經(jīng)理人各利益方的平衡是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，建立、打破、再建立是必然趨勢(shì)。那么，在企業(yè)給予和個(gè)人發(fā)展收益的節(jié)點(diǎn)上，有幾個(gè)環(huán)節(jié)需要注意：一看打破平衡點(diǎn)的火候，火候準(zhǔn)了，經(jīng)理人更上一層樓當(dāng)順理成章；此處可升則升，不行則到另外的環(huán)境去建立新的平衡。畢竟忠于個(gè)人職業(yè)發(fā)展是根本。二看火候恰當(dāng)與否的征兆。如果一個(gè)經(jīng)理人看不出任何征兆而打破平衡，因此失去任何叫價(jià)空間，恐怕還是考慮另選行當(dāng)比較合適。其三，看火候不當(dāng)，收拾“殘局”時(shí)，對(duì)各方利益因素要有理性評(píng)估。萬(wàn)明堅(jiān)移駕長(zhǎng)虹，可能考慮到了個(gè)性因素，也考慮了個(gè)人與企業(yè)的吻合度，最重要的評(píng)估點(diǎn)是看個(gè)人獲益是否物超所值。顯然到長(zhǎng)虹的預(yù)期性價(jià)比更高。

　　融鑄后備軍的手段 VS繞金字塔做功

　　在中國(guó)市場(chǎng)，如奧的斯一樣有明確的現(xiàn)實(shí)需求而給予員工培訓(xùn)和洗腦，攻心為上是出發(fā)點(diǎn)。而像IBM這樣的巨人企業(yè)，可能就會(huì)有更多的資源來(lái)制度化、量化的建立一個(gè)理性機(jī)制。這說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題，一是留人實(shí)在重要，因此企業(yè)不得不使出渾身解數(shù)；二是在不同類型的企業(yè)，企業(yè)能夠給予個(gè)人的東西、支持各異，作為強(qiáng)勢(shì)一方，它的收益不用多言。而經(jīng)理人個(gè)體就必須明白：在與企業(yè)利益的博弈過(guò)程中，迅速利用企業(yè)機(jī)制還自己一個(gè)清晰的職業(yè)定位，爬上金字塔尖和對(duì)位任何一個(gè)發(fā)展層次，經(jīng)理人自己應(yīng)該是終極獲益者。

　　名企絕招之流進(jìn)和流出“蓄水池”的中層

　　IBM中國(guó)的人才管理機(jī)制中保持著一個(gè)多達(dá)8000人規(guī)模的中高層人才“蓄水池”(pool)，其中，頂尖人才(Top Talent)占15%，高級(jí)主管或高級(jí)技術(shù)人員占5%左右。“G100”計(jì)劃則是優(yōu)中選優(yōu)，佼佼者浮出水面。然而仍然困難重重：金字塔構(gòu)成的自然競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，必然要使“蓄水池”里的水流動(dòng)起來(lái)。這里面企業(yè)理所當(dāng)然是最大利益獲得者，經(jīng)理人呢？走到塔尖是錦上添花，走不到塔尖將何去何從？

　　“無(wú)論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色。”這是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。但是細(xì)看會(huì)發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍(lán)色深淺不一，職位越高，藍(lán)色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個(gè)規(guī)則的分層的“金字塔”。這個(gè)塔層結(jié)構(gòu)造成一個(gè)自然的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，工作時(shí)間越長(zhǎng)，員工和公司都更加了解對(duì)方。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒棠馨巡煌�深淺的人配置到“調(diào)色板”最準(zhǔn)確的位置上。

　　具體而言，流暢的人才成長(zhǎng)途徑，得益于其全球有名的“Bench(長(zhǎng)板凳)計(jì)劃”：IBM的每個(gè)重要管理職位，都準(zhǔn)備有兩個(gè)以上的“板凳”隊(duì)員，挖掘備份一批有才能的人。IBM這種跨國(guó)企業(yè)做派，資源好的沒(méi)有理由不用足流程、制度去“逼迫”內(nèi)部成員鍛造板凳隊(duì)員。在IBM，沒(méi)有接班人的經(jīng)理將無(wú)法得到升遷。而源于中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)的“G100”計(jì)劃，其中絕大部分是中高層管理者，目的是接更高層管理人員的班。這些蓄水池中的水們，使企業(yè)后備人才充足，長(zhǎng)流不息。人有了還怕什么？但是，對(duì)于成長(zhǎng)中的IBM中層經(jīng)理來(lái)說(shuō)，成為“G100”成員之后，并不能高枕無(wú)憂。每年一次的重新評(píng)定選拔都會(huì)使一些人晉升或出局——有的人“畢業(yè)”了，有的人退回到原來(lái)的位置上打磨鍛煉，還有新的幸運(yùn)者加入競(jìng)爭(zhēng)。

　　針對(duì)這類問(wèn)題，IBM中國(guó)2004年力推“內(nèi)部人才市場(chǎng)”，有組織對(duì)員工輪崗。并且按照“223原則”進(jìn)行具體操作，所謂“223原則”就是員工在目前工作崗位上至少2年，考績(jī)?cè)?等以上(考績(jī)分3等，少數(shù)優(yōu)秀，70%良好，少數(shù)需要改進(jìn))，留出3個(gè)月的工作交接時(shí)間。“事實(shí)上，重新安排員工的工作崗位比解雇他們、再招募新人省錢。”IBM總部發(fā)言人表示，“在員工到崗后的第一年里，公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)的員工比新招募的員工節(jié)省20%～30%的費(fèi)用。而輪崗后的員工的經(jīng)驗(yàn)與能力都得到了很大提高。”

　　經(jīng)理人算盤：機(jī)會(huì)成本難題 能螺旋發(fā)展不等于能螺旋上升

　　經(jīng)理人上升到一定層級(jí)，必然要花費(fèi)一定的時(shí)間。

　　IBM人力資源部做過(guò)專門研究，看一些優(yōu)秀的高級(jí)主管是怎樣“煉”成的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)崗位上做相當(dāng)一段時(shí)間，最好能經(jīng)歷生意的高潮和低潮，知道在各個(gè)時(shí)期應(yīng)該做什么，尤其是怎么渡過(guò)艱難時(shí)期，是成為一個(gè)合格經(jīng)理人的必經(jīng)。例如一個(gè)好的銷售主管，至少需要5年以上的銷售崗位歷練。這就產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題，越到金字塔高層，管理者視野要越開(kāi)闊，解決這一問(wèn)題的方法之一就是輪崗，而任何輪崗都會(huì)需要的基本資源——時(shí)間。

　　美世咨詢顧問(wèn)王憲亮認(rèn)為，輪/轉(zhuǎn)崗是個(gè)人和公司互相交換信息的“潤(rùn)滑劑”，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)現(xiàn)人與職位的最佳搭配，但真正的輪崗仍然是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。匹配與學(xué)習(xí)，是兩個(gè)完全不同的機(jī)制，但很多經(jīng)理人把它們混淆為一：只要在一個(gè)崗位上做不好，就換另一個(gè)地方，結(jié)果是學(xué)習(xí)過(guò)程缺失，專業(yè)深度大受影響。另一方面，飛速變化的商業(yè)環(huán)境也會(huì)使企業(yè)內(nèi)部輪崗大量增加，組織變化更快，給經(jīng)理人帶來(lái)的挑戰(zhàn)更大。

　　2001年，萬(wàn)豪酒店系內(nèi)部經(jīng)理人員大量平級(jí)調(diào)動(dòng)，管理高層擔(dān)心這會(huì)不會(huì)對(duì)員工原來(lái)所在的那些酒店產(chǎn)生影響。美世研究了萬(wàn)豪在全球幾百家旅館的利潤(rùn)情況和人力資源管理的相互關(guān)系，其中包括人員流動(dòng)的管理，得出一個(gè)重要結(jié)論：企業(yè)內(nèi)部的人才流動(dòng)對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的影響可以量化，流動(dòng)不僅不會(huì)造成利潤(rùn)下降，還有助于創(chuàng)造新的價(jià)值。

　　可見(jiàn)，企業(yè)為保證人才流的不間斷，創(chuàng)造顯著效益，可謂殫精竭慮。而站在經(jīng)理人的角度上來(lái)看，尤其是身處于IBM、萬(wàn)豪等人才管理完善的公司中層，內(nèi)部的流動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值只能使經(jīng)理人的職業(yè)生涯錦上添花！遺憾的是，更多中層經(jīng)理人在企業(yè)完善的管理培訓(xùn)機(jī)制中隨著流程走了一圈，風(fēng)險(xiǎn)最大的地方是機(jī)會(huì)成本，待到頭來(lái)發(fā)現(xiàn)陷入了螺旋發(fā)展而沒(méi)有上升的情境中時(shí)，年華已逝。幸運(yùn)而留在IBM這種巨頭企業(yè)里，也許可以堅(jiān)持到退休，只要盡力維護(hù)現(xiàn)有能力即可。而不得不重新選擇職業(yè)發(fā)展之路的經(jīng)理人，事到臨頭再倉(cāng)惶，不如早做打算，在螺旋式發(fā)展的過(guò)程中審時(shí)度勢(shì)，時(shí)機(jī)一到，打破前述平衡點(diǎn)，謀新前程。