中國(guó)民營(yíng)企業(yè)給人的感覺(jué)是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，竄紅很快，衰落更快，淘汰率極高。曾有人評(píng)價(jià)說(shuō)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)是“只會(huì)生不會(huì)長(zhǎng)，只會(huì)老不會(huì)大”。

　　而新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好是一個(gè)大大的例外。1982年，劉永好兄弟賣掉自行車、手表、電視機(jī)湊足1000元起家，近20年過(guò)去了，劉永好的事業(yè)不但屹立不倒，而且越做越大。在最新一期的《福布斯》中國(guó)大陸富豪榜上，劉永好兄弟以10億美元資產(chǎn)位居第二。

　　經(jīng)歷了爆炸式的增長(zhǎng)之后，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)大浪淘沙的淘汰期。劉氏兄弟制勝的法寶是什么？民營(yíng)企業(yè)如何才能翻過(guò)這座山？昨晚，蒞臨南海參加“南海知識(shí)經(jīng)濟(jì)論壇”的劉永好接受了記者的提前采訪。

　　回顧近20年的路，說(shuō)話不溫不火、不緊不慢的劉永好頻繁地強(qiáng)調(diào)“腳踏實(shí)地”4個(gè)字。縱觀自己的事業(yè)由小做大，由弱做強(qiáng)，劉永好用三個(gè)層次的“經(jīng)營(yíng)”來(lái)概括企業(yè)的發(fā)展之道。

　　第一是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。劉永好說(shuō)，產(chǎn)品是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)必須有自己的產(chǎn)品，而且一定要腳踏實(shí)地做產(chǎn)品，不然就會(huì)產(chǎn)生“泡沫”。他說(shuō)：“希望集團(tuán)是依靠飼料做起來(lái)的，現(xiàn)在還在做，以前在‘雙軌制’的條件下有很多倒買倒賣的機(jī)會(huì)，我們都沒(méi)有做；房地產(chǎn)熱時(shí)，證券熱時(shí)，我們也有很多機(jī)會(huì)，我們都沒(méi)有做。我們用了近20年時(shí)間一心把飼料這一件事情做大、做好，為事業(yè)的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。”

　　第二個(gè)層次是品牌經(jīng)營(yíng)。劉永好說(shuō)，品牌是企業(yè)做好的保證，產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)飛躍，必須以品牌為支撐。“養(yǎng)豬希望富，希望來(lái)幫助”這句廣告語(yǔ)在四川是家喻戶曉。劉永好的飼料事業(yè)被人戲稱為“從雞屁股里摳錢”的行業(yè)，而他對(duì)于廣告的投入?yún)s是大手筆。近幾年集團(tuán)廣告宣傳費(fèi)幾乎年年都上億元。

　　第三個(gè)層次是資本經(jīng)營(yíng)。劉永好說(shuō)，這是企業(yè)做強(qiáng)做大的有效手段。正是在資本運(yùn)作層次上，新希望的動(dòng)作讓人驚嘆，尤其是這樣一種轉(zhuǎn)變來(lái)自一個(gè)飼料企業(yè)。

　　眾所周知，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，農(nóng)產(chǎn)品與飼料業(yè)都漸趨微利化，1999年全國(guó)有1.3萬(wàn)家飼料廠虧損，2000多家倒閉。劉永好說(shuō)，當(dāng)時(shí)就可以預(yù)見(jiàn)，飼料業(yè)將出現(xiàn)如彩電、空調(diào)一樣的價(jià)格大戰(zhàn)，這時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)有了一定的資本積累，戰(zhàn)略選擇變得至關(guān)重要。

　　從1996年開始，新希望集團(tuán)聘請(qǐng)了專家學(xué)者、業(yè)內(nèi)人士等組成專門的研究機(jī)構(gòu)對(duì)自己的未來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性研究。在分析了國(guó)內(nèi)外企業(yè)成敗的案例后，劉永好決定向香港首富李嘉誠(chéng)學(xué)習(xí)。從李超人身上，劉永好明白了適時(shí)抓住機(jī)會(huì)搞多元化將會(huì)使資本迅速擴(kuò)張。

　　“一個(gè)行業(yè)一旦由壟斷走向開放，會(huì)迎來(lái)一個(gè)迅速膨脹的短暫時(shí)期，這是歷史賜予的機(jī)會(huì)，時(shí)間不多，機(jī)會(huì)也不多。”而劉永好抓住了這一難得的機(jī)遇，成功進(jìn)入金融領(lǐng)域。劉永好判斷，民營(yíng)企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速成長(zhǎng)的部分，確實(shí)迫切需要一個(gè)為他們提供服務(wù)的銀行，一旦設(shè)立這樣的銀行，回報(bào)肯定相當(dāng)可觀。因此，在民生銀行1993年3月提案發(fā)起，到1996年組建再到2000年的上市過(guò)程中，劉永好一直眼光超前，最終成為民生銀行的最大股東，現(xiàn)在每年可分紅幾千萬(wàn)元。劉永好透露，他們兩兄弟已經(jīng)介入了保險(xiǎn)業(yè)，對(duì)證券、基金等金融領(lǐng)域的研究也在做，抓住機(jī)會(huì)就會(huì)進(jìn)入。

　　現(xiàn)在，劉永好張口閉口對(duì)資本運(yùn)作津津樂(lè)道。按照他的“三種經(jīng)營(yíng)”的模式，他為自己的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一個(gè)飛機(jī)的形象：新希望的總部是這架飛機(jī)的頭，確定方向和實(shí)施決策；飼料業(yè)是這架飛機(jī)的身子，處于主要產(chǎn)業(yè)的位置；金融是飛機(jī)的左翼，房地產(chǎn)是飛機(jī)的右翼，而正在初步踏入的高科技等領(lǐng)域是尾翼———即使失敗了也對(duì)全局損傷不大。本報(bào)記者巫偉、戴遠(yuǎn)程通訊員麥紹強(qiáng)