央企績效考核存在客體過寬和人事不分的問題

　　國資委對央企的績效考核存在客體過寬的問題。考核還存在“人”“事”不分的問題。簡單地提出同樣的要求、用一把尺子去衡量企業績效，很難實現他們之間的公平性

　　本報記者 楊兆敏

　　“在全球范圍來看，國資委目前針對中央企業制定的績效薪酬體系，和跨國公司比起

來，在績效考核方面差距并不太大，差距大的是薪酬方面。”9月23日下午，在北京的嘉里中心的公司會客室里，華信惠悅公司大中華區首席顧問丁敬平博士接受記者采訪時如是說。

　　受國務院發展研究中心委托，丁敬平與其同事不久前剛剛完成一份長達400頁的《中國國有企業負責人績效與薪酬管理研究報告》。而丁敬平們所以被選中，是因為華信惠悅公司是一家全球最大的人力資源和精算咨詢公司之一，在36個國家擁有90多個辦事機構。

　　“相關部門看中的是，我們在做績效與薪酬研究時，擁有全球網絡資源，我們有能力提供客觀可信的數據和資料，我們的視野是全球的。”丁敬平博士說。

　　用市場化解決問題

　　“在當下，國有企業改革中的敏感問題之一就是企業負責人的薪酬問題，而就在這個問題上，和跨國公司比起來，我們的薪酬理念、結構等方面都不一樣。”采訪中，一切入這個話題，丁敬平博士就變得格外審慎。

　　丁敬平認為，市場化應該成為制定薪酬的理念和原則。“市場化的最大好處是，每個崗位都有與其相對應的公開的信息，收入水平就成為透明的。”

　　在國有企業里，面對收入多寡不一的現象，一個普遍的心理就是：你拿這么多，我拿這樣少，這是不公平的。“如果市場化以后，這樣的簡單想法自然就是沒有道理的，因為，市場行情是客觀存在的，想改變，只能提升自己的能力、改變自己的位置。”

　　此外，結構上的差距也是顯而易見的，最突出的就是國有企業負責人的薪酬結構中，固定的部分很低，浮動的部分，比如福利、津貼等等都很高，此外，還有遠遠高于工資收入的職務消費。“這樣做的結果就是，企業沒有少花錢，可達到的效果并不是最好。”丁敬平說。

　　國資委成立以后，對中央企業采取了績效管理的方式。在外企，績效考核的結果有兩方面的用途，它不僅僅是企業負責人薪酬變化和分配的重要依據，更是下一屆是否繼續留任的主要依據。

　　“這是毫不含糊的，因此，央企的績效考核結果應用也不應該含糊，否則就會失去考核的嚴肅性。”說起國資委上個月公布的179家中央企業2004年經營業績考核結果，丁敬平博士認為，與國外相比，國資委的績效管理在原理和流程設計上，整體沒有什么大的區別，但是，從細節上看，還有一些改進的余地。

　　“人”“事”考核應分開

　　作為一套行之有效的管理方式，跨國公司對企業負責人績效管理的通行方式是：誰聘任、誰負責，一級考一級。即由股東會對董事長進行考核，董事長對總經理進行考核，總經理對副總經理和下屬各部門經理進行考核，依次類推。

　　國資委是出資人的代表，按照現代企業的法人治理結構，它應該對董事會成員進行聘任和績效管理，再由董事會負責對企業經營者的聘任和績效管理。丁敬平博士分析說：“中國目前的情況是，國資委將對董事會和經營者的績效管理都納入了自己的管轄范圍，績效考核存在客體過寬的問題。”

　　據丁敬平博士介紹，在績效管理上，現在越來越多的外國公司對下屬企業采用“平衡記分卡”的方式。這種管理方式要求企業完成的不僅是幾個量化指標，而是一組指標體系。對負責人則更多地采用由考核者主持、360度考核的方法，即由被考核者的上級、下級、同事、客戶等所有相關者對其進行評價，被考核者本人也進行自我評估，最后加權平均得出考核結果。“這樣可盡量保證考核結果的準確和公正。”

　　“現在國資委對央企的考核是‘人’‘事’不分的”，丁敬平博士說，對企業的考核是對“事”的考核，對企業負責人的考核是對“人”的考核。盡管企業的績效指標結果會反映負責人的貢獻，但它不能全面反映企業負責人的個人狀況，如企業負責人的能力發展、道德品格、企業責任心等，而這些潛在的素質對企業的長遠發展和社會影響是至關重要的。所以，丁敬平博士建議：“在具體考核時，應該運用不同的指標體系”。

　　考核指標太籠統

　　每個企業都有各自的特點，比如，所處行業、規模、現實條件、市場環境等。各個企業業務起點和自身發展戰略也是不一樣的，由此，企業負責人所要付出的努力也是不一樣的。“簡單地提出同樣的要求、用一把尺子去衡量企業績效，很難實現他們之間的公平性。”丁敬平博士說。

　　他進一步分析指出，這種“一刀切”可能導致“鞭打快牛”的結果，即原來效益好的企業因指標起點高，結果績效得分可能不高，而起點低的企業績效得分反而會高。另外，用一個利潤指標來衡量所有企業也可能導致不合理的情況出現，比如，對市場競爭程度高的企業，可以突出利潤指標，而對市場競爭程度低的企業和社會公用型企業也突出利潤指標就不盡合理。

　　“我們建議對現有100多家央企按一定標準進行分類，分級管理。”丁敬平不僅指出問題，還開出了“藥方”。他說，對于分類管理，可以采用分類矩陣的方式進行。即按“市場競爭度”和“所有者對企業的盈利性要求”兩個維度，把企業劃分到4個不同的象限里，他們分別是：“盈利性要求高、市場競爭程度也高”的象限，比如電子、汽車、機械、鋼鐵、房地產、工程施工等就可以包含在這里；“盈利性要求高、市場競爭程度低”的象限，像石油、電信服務、電力電網、航空運輸等放在這里就比較合適；“盈利要求低、市場競爭程度也低”的象限，包括航天、兵器、航空制造、核能等；“盈利要求低、市場競爭程度高”的象限，如設計院、研究院等。“對處于不同象限內的企業，突出不同的關鍵指標要求，這樣的考核應該更加客觀、公平。”

　　對于分級管理，丁敬平建議說，可以將所有總經理崗位按照公司收入規模、員工人數、產品復雜程度和市場范圍等基本要素進行區分，針對不同級別的總經理崗位在市場上的價值來確定其固定薪酬的水平。“這樣可以平衡不同經營者崗位之間的管理難度，并兼顧內部各崗位之間的公平性，同時也可具備一定程度的市場