中化集團總裁助理、中化國際(控股)股份有限公司董事長 張增根

　　其實，作為曾經國內最大的外貿企業，中化集團[微博]確實稱得上是央企“走出去”的先驅。

　　中化集團的前身中國進口公司，是新中國第一家國營對外貿易公司。從1950年3月誕生之日起，中化就以石油、化肥和化工品貿易為主開展國際化經營。從成立之初為打破西方國家對新中國的封鎖禁運，到發展為專業的進出口公司，進口大量國家急需物資，再到改革開放后在國內率先進入世界500強，中化經歷了從1998年深陷危機，到轉型再造的過程。

　　根正苗紅的中化集團“走出去”的歷史夠寫一本大書。也因此，中化對“走出去”的理解有著超出一般國企的深刻。用中化集團總裁助理、中化國際(控股)股份有限公司董事長張增根的話說就是，“有很多經驗可以分享”。

　　“走出去”要以戰略為指引

　　幾乎每個中國人都耳熟能詳“三桶油”，但是有多少人知道“第四桶油”是哪家？

　　中化集團就是傳說中的“第四桶油”。中化集團的主業分布在能源、農業、化工、地產、金融五大領域，是中國四大國家石油公司之一。

　　在計劃經濟時期，中化執行國家進出口任務，石油是核心業務。上世紀90年代初到90年代末，中石油負責石油勘探和開發，中石化[微博]負責石油煉制，省市石油公司負責零售，中化負責石油貿易，是平衡國內外石油市場的窗口，權力很大。當年國際石油公司來中國，首先拜訪的就是中化。

　　但中化的特殊地位很快被1998年國家石油工業的重組所打破。從此，中化集團不得不進行戰略轉型，將企業重新定位為資源和市場的組織者。中化做貿易起家，對市場、客戶和供應商比較了解，這是傳統優勢。而把自己定位為資源和市場的組織者，就是要構建一個完整的價值鏈，從中找尋商業模式，支撐業務發展。

　　其實早在1988年10月，中化公司就曾收購美國海岸公司所屬的太平洋煉油公司50%資產，進行了境外投資的早期探索。但要構建完整的價值鏈，首先要控制上下游資源。

　　21世紀初，中化確立了向石油上游延伸的戰略，致力于在全球開展油氣勘探開發業務。2002年中化集團成立了油氣勘探開發公司，作為集團獲取海外油氣資源的平臺。同年，公司收購了Atlantis公司。Atlantis公司在阿聯酋、阿曼、突尼斯三國有12個石油租讓合同和開采許可，涉及油氣田十幾個。中化集團實現了上游油氣資源零的突破，這也成為其能源業務向海外拓展的第一步。

　　此后，中化在油氣領域動作不斷。

　　2003年底，中化購買了南美厄瓜多爾的項目。沉寂幾年后，2007年中化重新出擊，通過收購美國New XCL公司，擁有了渤海灣趙東油田24.5%的權益，首次進入了國內油氣勘探開發領域。

　　2008年與印度尼西亞一家私營石油公司PT.Sele Raya成功交割了印尼勘探區塊工作權益。2009年，收購在英上市能源企業Emerald公司，擁有了其100%權益。2010年，收購巴西海上Peregrino油田40%股權。2013年收購美國先鋒公司頁巖油區塊。基本上做到了每一兩年都有所斬獲。

　　截至2014年底，中化已基本形成中東、美洲兩大戰略區域，在哥倫比亞、巴西、美國等11國擁有39個油氣合同區塊，在美國二疊盆地擁有權益凈租面積約8.28萬英畝的油氣開發權，覆蓋從勘探、開發到管道運輸等上游業務各環節，項目類型涵蓋作業者和非作業者，業務范圍實現了從以開發為主到勘探與開發并舉的跨越發展。

　　2014年中化權益產量近2700萬桶，截至2014年底，權益內油氣2P(證實與概算)儲量超過7億桶，已逐漸成為國際油氣勘探開發市場上的重要成員。從海外油氣產量和儲量來看，中化已名副其實成為僅次于中石油、中石化和中海油的“第四桶油”。

　　沒有煉化板塊的支持，就談不上完整的價值鏈。但中化在下游煉化板塊的布局，相對更為坎坷。

　　中化曾于2004年嘗試并購韓國仁川煉廠，最終卻因無擔保債權人花旗銀行海外資產管理公司的反對而在債權人表決大會未獲通過。

　　中化集團當時的打算是，整合仁川煉化的化工品生產業務，以中化國際作為仁川煉化的芳烴產品分銷中心，并將其化工產品商權逐步轉移到中化國際內來。獲得這塊稀缺性的上游原料分銷權后，公司化工品營銷業務乃至下游精細化工品生產都將獲得巨大支持。

　　2005年，中化與石油巨頭道達爾合資設立了覆蓋華北、華南和長三角經濟發達地區的成品油銷售公司。一旦再擁有煉化產能，中化的石油產業鏈就將成型。

　　不管是成功的經驗還是失敗的教訓，對于中化來說，其目標都是為了夯實產業基礎。用中化國際管理層的話說就是，所有業務的國際化都是以戰略為指引的。要圍繞主業去國際化，絕對不做自己不熟悉的行業，更不會盲目的挑選合作伙伴。

　　“在業務戰略之上是企業發展戰略，再之上是國家戰略。無論是能源領域的油氣資源開發，還是天然橡膠、農藥走出去，中化集團的戰略都是與國家走出去戰略完全符合的”。張增根認為，“走出去”的戰略指引非常重要。“如果國際化離開戰略，就成為沖動。比如鐵礦石熱的時候，有很多企業出去買礦，失敗的主要原因，就是缺少戰略高度”。

　　“離開本土搞國際化就像沒有腿走不遠”

　　“國際化是扎根本土的國際化。離開本土搞國際化就像沒有腿走不遠。如果國內橡膠沒有那么大的市場需求，我們做就失去了意義”。中化國際(控股)股份有限公司董事長張增根談到橡膠板塊業務，體會很深。國內不僅是“走出去”的練兵場，還是可靠的市場大后方。

　　中化國際橡膠業務歷史悠久。建國后，中化作為唯一做橡膠的外貿企業，承擔著戰略物資進口的職責。1952年12月，中國與斯里蘭卡(舊稱錫蘭)政府簽訂第一個《中國與錫蘭關于橡膠和大米的五年貿易協定》(俗稱《米膠協議》)，每年以27萬噸大米換取錫蘭5萬噸橡膠。這是新中國同非社會主義國家第一筆重大易貨貿易協定。該協定從1952年執行到1982年。橡膠的進口便由中化集團的前身中國進出口公司負責。

　　直到2004年，中化始終是國內唯一的天然膠進口商。之后隨著市場化改革，中化的獨家配額被取消，很多制造商和貿易商迅速進入中國市場。一位老中化人感慨，當時企業受到的沖擊巨大，感覺“做了50多年橡膠業務的中化集團反倒成了市場上最不會做橡膠的企業”。在改革的陣痛中，由于中化對服務客戶理念上的疏忽，失去了很多合作伙伴。當年，中化國際橡膠業務經營量大幅下降。

　　痛定思痛，中化國際的管理者認識到，市場放開后，橡膠制造商和輪胎商之間的直接交易越來越多，貿易商的價值越來越低，單純做貿易沒有前途，一定要走市場化、國際化的道路。

　　從此，中化國際開始嘗試轉型，在國內的云南、海南收購了三家最好的民營橡膠生產企業。“做天然膠必須走出國門”是當時中化國際鎖定的目標。因為當時國內橡膠生產能力僅有80多萬噸，而國內市場需求卻超過400萬噸，橡膠對外依存度超過80%。而且國內只有海南西部、云南西雙版納有部分熱土資源可以種植橡膠，大部分優質資源都在國外。

　　但走出國外拿資源，對于當時一無人才、二無經驗、三無體系，只會說英文、做國際貿易的中化國際來說，難上加難。在這樣背景下，中化國際決定先在國內試水，搭建隊伍、培育經驗。對于天然橡膠業務，中化國際制定的具體策略是：先國內、后國外，先加工、后種植。用中化人的話說，就是“一步步走，不想一口吃成胖子”。

　　很快，中化國際在國內搭建起了近10萬噸產能，成功進入很多大輪胎供應商合作名錄。更重要的是，中化國際培育出了一批隊伍。比如，當時中化在國內收購的第一間橡膠工廠的總經理，是馬來西亞華僑，收購后留了下來，進入企業管理層，而且在之后的中化橡膠國際化開拓方面扮演了非常重要的角色。

　　有了堅強的國內基礎，經過鍥而不舍的收購和整合資源，目前，中化國際已經成為全球唯一一家集種植、加工、營銷于一體的，國際化運作優勢突出的天然橡膠產業運營商，橡膠經營量始終保持全球前三位。更重要的是，中化在全球擁有稀缺的熱土資源、擁有自己的加工產能、進入了前十位輪胎供應商的名錄，還把種植和加工的大量橡膠運回國內，填補國內戰略資源需求的缺口。

　　在海外搭建國際化平臺

　　在國內做了三年準備，有了人才、生產經驗、產品基礎和地位做基礎后，中化開始走向國外。2007年，中化國際收購了馬來西亞的一間橡膠工廠，成為橡膠板塊國際化的橋頭堡。

　　但沒想到的是，這次收購，也給中化的國際化戰略上了一課。收購完成后，工廠最開始是用馬來西亞的原班人馬管理的，但是，在和區域公司的各種磨合不順暢之后，中化國際2008年決定派自己的人馬接管工廠，但接管后卻發現，當地的形勢遠遠超出預計。新來的管理層在當地根本玩不轉。因為，在當地收購原料需要人脈，即使你出的價格高，但是沒有幾十年的交情，供應商們也不愿意合作。經過了一年的痛苦期，交了學費后，中化國際不得不把過去的管理團隊又請回來，繼續運營工廠。集團只從財務、管理體系、資金、市場上提供支持。

　　此后，這個工廠運行狀況很好，生產和盈利都很穩定，已退休的工廠原總經理還為企業帶出了一批業務過硬的年輕人。

　　有了這一次的經驗教訓，中化國際決定，在海外搭建國際化平臺，這個平臺要能吸引國際化人才，并有國際化資本市場渠道，可以投資橡膠這樣的長期產業。

　　2008年，中化國際收購了新加坡上市公司GMG。中化國際之所以花了6個月時間，從20多家公司里篩選出GMG，就是因為GMG公司可吸引國際化人才，可以利用資本市場杠桿，而且以華人為主的新加坡便于與中國文化、中化企業文化的融合。

　　利用GMG平臺，中化國際又在2010年收購了泰國天然橡膠的鼻祖德美行公司。德美行由著名愛國華僑李引桐于1954年創立，在上世紀80年代曾是全球最大的天然膠加工企業之一。

　　這次收購的意義其實遠不止表面看起來那么簡單，德美行在橡膠行業樹大根深，全球最大的天然橡膠生產商和供應商之一泰國詩董集團SRI TRANG創始人李成旺，全世界單體最大的橡膠加工廠VON BUNDIT的創始人李榮豐，都同屬于李氏家族，泰國第三大加工集團聯益橡膠董事長黃秉義，也有超過20年的德美行工作經驗。

　　有了德美行平臺和橡膠產業巨頭們千絲萬縷的聯系，中化集團在泰國天然橡膠加工業的深入度可想而知，天然膠業務的差異化優勢更加顯著。

　　除了整合資源之外，國際化平臺還可以化解風險。2012年，中化國際以GMG為平臺，收購了比利時SIAT公司35%股權，成了第二大股東。這也使得中化國際在非洲的資源由兩個國家擴展到六個，在非洲打造了一個中國、新加坡、比利時聯合發展的平臺，大幅降低了在非洲的政治風險。

　　在國際化過程中存在的各種問題的確很多，給企業帶來很大風險。但中化在多年的摸爬滾打中，已經摸索出了一套行之有效的策略。張增根分享了他們的經驗，“與中國外交關系好的國家基本上不存在大的問題，但如果關系不好怎么辦？我們的一個做法很好用，就是不以中國企業的身份去做，而是用新加坡上市公司這樣一個平臺去做，這樣就成功化解了很多政治風險。需要以中國身份出現的時候，我們也完全可以做到”。

　　他舉了個例子，“科特迪瓦的國內政治斗爭影響到了中化在當地的股權，當地認為我們是新加坡公司，便找來律師想方設法變換股權。這時我們就利用中國和科特迪瓦較好的國際關系，亮出底牌，通過商務部和當地大使館協商處理了此事”。

　　有了多年的對外貿易經驗打底，中化在“走出去”的征途上更多了幾分底氣。在中化集團的戰略版圖中，未來是“走出去”的戰略機遇期，“一帶一路”已經成為國家戰略，中化經營的幾個行業，國際市場上的結構重組、創新升級也都在方興未艾進行。

　　中化會積極參與國際產能合作和產業轉移，采用并購、投資、貿易等多種手段，圍繞石油、化肥、農藥、天然膠等重要行業的資源、技術、市場等關鍵環節下功夫。

　　張增根認為，從全球經濟來看，國內和國際市場潛力都很大。盡管發達經濟體增長乏力，但像美國這么大的體量仍然在增長；新興經濟體增長快速，雖然有些國家增長速度相對減緩，但是絕對值仍能達到百分之六、七。“未來國內外市場是沒有問題的”。