潘剛：讓伊利再次起飛

　　走出高管危機，贏得奧運商機，百億大關通過在即

　　 ■對話動機

　　仿佛峰回路轉，年初大家還在為伊利的前途擔心，到年終時，伊利今年成為全國首家年銷售額突破百億元的乳品企業幾成定局。作為伊利新任掌門人，潘剛的表現特別令人刮目相看。

　　獲獎十大營銷人物，參選年度經濟人物，團中央授其管理創新獎，國外機構評其為“全球青年領袖”。

　　29歲即組建伊利液態奶事業部、32歲就任伊利集團總裁、35歲全面執掌伊利，加上西服眼鏡后透出的儒雅，潘剛看上去滿足了新一代企業家偶像的要求。種種跡象表明，在經歷震蕩之后，潘剛正帶領伊利集團進入發展的飛奔時代，乳業第一正向著世界乳業20強的目標跑步前進。

　　目前，潘剛領導下的伊利投資總額高達12.8億元的異地大手筆擴張步伐，眼下正如火如荼展開。

　　繼京津、東北、新疆等地液態奶、

　　對于潘剛及所領導的伊利集團而言，2006年將是其南征北戰高潮時。

　　員工歸屬感激勵復興決心

　　新京報：現在公眾對你的形容最多一個詞是“少帥”，對你2005年的表現也比較認可，特別是帶領伊利走出“高管事件”危機。現在來看，這件事對你個人影響怎樣？對伊利后來決策又有哪些影響？

　　潘剛：危機剛爆發時，可以說當時整個伊利面臨著一場巨大的災難，一片混亂。在處理高管事件時，兩件小事對我影響最大。一個是危機發生時，呼和浩特下了入冬以來最大一場雪，許多伊利員工井然有序地掃雪場面；另外一件事是，某天深夜2點，送走最后一批投資者后，我在車間看到我們員工在更積極投入生產。

　　這兩件事，促使我做了一個重大決定：讓伊利成為2005年第一家收入超過百億的乳品企業，增長速度要超過30%.當時在那種情況下，大家都認為我瘋了。事實證明，我這個決策是正確的，1-9月份，我們已經超過了90億的收入，因為伊利是上市公司，不能提前公布年報，但按照12個月來計算，超百億應沒有疑問。

　　 收獲在于銷售下沉、精確管理

　　新京報：今年年初上任時，你的施政綱領中主要抓兩件大事，一是將銷售下沉到二三級城市，另一個是實行精細化管理。現在已到年終盤點時，成效如何？

　　潘剛：銷售下沉實際上在營銷上實現了一個大的變革，當時我提出來，我們的營銷必須要有大的突破，要全力拓展二三線市場。2005年，我認為機會成熟，我們選擇了浙江南部的一個小的市場先做了一個嘗試，兩個月后整個銷量就翻了一番，這樣我們結合經銷和管理，在全集團大力推動，在全國大力拓展二、三線市場。現在我可以公布一個數字，由于我們搶先于其他企業抓二三級市場，今年1-9月份，我們的銷售收入就在這個基礎上增長了20%，整個增長將近20億元。

　　在營銷創新的同時，我也在集團提出，我們要進行全面的精確化管理。過去伊利靠汽車運輸產品至全國，但汽車運輸成本很高。通過獲得鐵路部門支持后，伊利實行“五定”，就是在產品發布之前，定時間、起點和終點、路線、產品，通過這種方式，使我們整個2005年這一年節約了大量費用，同時在運輸時間上，過去可能20天、一個月才能到貨的產品，現在只需要5到7天，大大提高了我們產品的競爭力。

　　 “奧運攻略”將延續10年

　　新京報：圍繞奧運會，伊利和蒙牛曾展開了競爭，最終伊利獲勝。伊利能從奧運商機中獲得多少回報？離2008年還有3年時間，伊利制定了怎樣的營銷戰略？

　　潘剛：合約的排他性規定使伊利成為北京奧運所有公開場合惟一的乳品供應商。而作為回報，伊利也得到了未來三年中最搶眼的推廣平臺和營銷載體，享有使用北京2008年奧運會相關徽記和稱謂、中國奧委會商用徽記和稱謂、2006年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團的徽記和稱謂進行廣告和市場營銷活動的權利等等，這些權利都享受行業的排他性保護。

　　伊利確定到2012年進入世界乳業20強，而從現在來看，贊助奧運會產生的市場效果，將會縮短伊利進軍世界乳業20強的進程。

　　新京報：贊助奧運會，會給伊利帶來經營風險嗎？

　　潘剛：伊利一向崇尚穩健經營。公司對奧運會的投入是在一個可控的范圍之內，符合伊利一貫的財務穩健政策，不會形成任何經營風險。而贊助奧運會為我們未來幾年搭建了一個巨型營銷平臺，這種市場效應將會延續到今后3到10年。從這樣長的時間來看，我們的投入是在一個非常可控的范圍之內的，不會形成任何經營風險，但它所產生的效果卻將是決定性的。

　　 復原乳不會造成行業洗牌

　　新京報：現在國家幾部委正在全國駐廠監管復原乳問題，這種嚴查是否會促使行業洗牌？伊利是否會受到復原乳的影響？

　　潘剛：我們認為相關規定的嚴格貫徹執行，將有助于凈化市場，提高中小企業經營意識，消費者的權益得到進一步的保護。由于第一陣營企業的市場份額已經很高，穩定性很強，應該談不上洗牌。

　　中國乳業要持續發展，奶源是重中之重。伊利雖然擁有中國規模最大的優質奶源基地，但相對于伊利的發展，奶源和生產能力不足仍然是我們發展最大的瓶頸，所以，我們才下大力氣在發展奶源的同時擴大產能、重新整合全國布局。我們把這個事情當作擴大市場的機會，我們希望廣大中小企業也能夠共同努力，為消費者服務。

　　新京報：今年乳業一個關鍵詞是“行業虧損”，乳業環境艱難。在此大勢下，伊利對乳業未來走向是一種什么樣的判斷？

　　潘剛：我們對未來幾年內行業的走向有清醒的認識。

　　第一，行業容量繼續增長的同時，平均毛利率下降，規模仍然是贏利的前提。

　　第二，隨著行業政策的變化，消費意識的提高，資源型乳品企業會獲得更大的話語權，常溫奶和酸奶的市場份額會有比較大的增長，企業的奶源基地建設和研發實力將決定競爭結果。

　　第三，從地域上看，

　　第四，普通液態奶的量會加大，但利會變小，利潤率最高的酸奶、功能奶和嬰幼兒奶粉產品將受到高端人群的歡迎。

　　 ■潘剛的伊利歷程

　　1992年7月-1993年1月回民奶食品廠（伊利集團前身）車間工人

　　1993年1月-1993年7月回民奶食品廠質檢員

　　1993年7月-1994年11月伊利集團冷凍食品公司質檢部部長

　　1994年11月-1996年11月伊利集團冷凍食品公司生產部長

　　1996年11月-1999年12月伊利集團礦泉飲料有限責任公司董事長、總經理兼黨總支書記

　　2000年1月-2002年7月伊利集團總裁助理、黨委委員兼液態奶事業部總經理、黨總支書記

　　2002年7月-2005年6月伊利集團總裁，兼液態奶事業部總經理、黨總支書記2005年6月至今伊利集團董事長、總裁

　　 ■記者手記

　　 潘剛的2005：埋頭乃出頭

　　“2005年這一年，對我和伊利來說都是短暫的一瞬，但是給我的一生留下了寶貴的精神財富”，潘剛以這句話結語2005年。去年底，潘剛還在鄭俊懷身后，大家喜歡用“謹慎而內斂”來形容他的表現。受命于危難之際后，他反給人另外一種印象，主動高調出擊的情形增多，且節奏把握較好。年初他重在修好與經銷商的關系，隨后進行系列營銷調整，并在企業內部實行精細化管理，這些幕后措施由于伊利宣揚不多，業內對潘剛很長一段時間持觀望態度。到11月16日伊利獲得奧運贊助商資格，11月18日在央視擲金2億做廣告，大家開始較多了解伊利，了解潘剛其人“外向型”一面。

　　如果翻開伊利2005年的公告，也會看到一個有趣的現象：3月時，投資者感嘆伊利“幸好還有潘剛在”，6月時認為伊利“業績增長值得期待”，到10月時就判定“伊利進入良性發展期”，年終時，系列大獎紛至沓來，潘剛身上光環驟增。

　　而潘剛也將自己的成功歸于謙虛謹慎、腳踏實地。

　　本版采寫：本報記者 危劍俠

　　本版攝影：本報記者 康亞風