不擔心外資過河拆橋，重組后治理“三權分立”，優化人才結構但不大規模裁員
核心提示
與石油、電信業的大規模重組相比，中國銀行業的資產、負債、人事乃至體制的積弊更深，引發的爭議也更為頻繁和激烈；從戰略投資者的引進、上市時機的選擇到公司治理機制的建立，從人事改革到IT系統再造，無一不牽一發而動全身。李禮輝簡歷
李禮輝聲稱，中行管理層在內部已受到隨時隨地的制衡。陳美群攝
1952年5月生，漢族，福建莆田人
1974.9-1977.2廈門大學經濟系財政金融專業學習
1977.2-1984.9中國人民銀行福建省分行
1984.9-1992.3中國工商銀行福建省分行
1992.3-1992.11中國工商銀行駐新加坡首席代表
1992.11-1993.9中國工商銀行黨組成員、駐新加坡首席代表
1993.9-1994.7中國工商銀行黨組成員、國際業務部總經理
1994.7-1998.6中國工商銀行副行長、黨組成員
1998.6-2002.9中國工商銀行副行長、黨委委員
2002.9-2004.8海南省副省長
2004.8-中國銀行股份有限公司副董事長、行長
2005年5月20日，中國銀行網站發布了一則招聘啟事，25個重要職位面向全球招聘人才，其中包括境內兩個一級分行行長和12個總行部門級正副管理職位。
按市場的眼光看，這類對于銀行中層管理人員的招聘，或許算不得脫胎換骨的改制動作。較之當前中銀香港上市前四名副總裁內地香港各占一半的格局，也差之甚遠。但熟悉國情“行情”的人完全明白，這已經是中國銀行重組改制的大動作，更是其在進入最后IPO沖刺之前的關鍵性步驟。
按中行的說法，“這些職位既有總行部門和分行一把手，又有資深專業技術人員，涉及范圍之廣、招聘數量之多在國內金融業都是不多見的�！贝伺e顯示了改制之后“通過市場化手段建立強大的管理團隊，以加快改革發展的決心和勇氣”。
時至今日，中國銀行發軔于2003年年底的大規模改革已走至中局。李禮輝對《財經》表示，作為行長，已然“能夠感受到來自內外的壓力，而且是隨時隨地的壓力”。從財務重組、機構重組到更為具體細致的人事、激勵機制改革，中行員工正在漸次感受到自外而內、自上而下的震動。
戰略投資者：價格不是主要因素
《財經》：目前市場都很關心中行引進戰略投資者的進展和取向。那么中行的基本思路是什么？比如會引入哪一類型的投資者？是什么樣的比例和價格？
李禮輝：具體進展現在還不能談，但基本取向是非常明確的。
戰略投資者一般分為兩種，一種是真正的戰略合作伙伴，能給銀行帶來管理技術、管理體系，換句話說，這種潛在的戰略投資者和我們有互補優勢，這是選擇的重點對象；第二種是財務投資者，他們希望通過戰略投資取得經濟上的回報，在適當的時候進行套現。
從投資規模上也可分為兩類。投資份額大的，我們稱之為戰略合作伙伴，所占比重可能要超過10％，在董事會要有發言權，要深度介入銀行的經營管理；另一類投資份額比較小，在經營管理、產品創新、市場營銷等方面也不一定對投資對象帶來特別大的影響。但他們可能是世界上非常有名的金融機構，投得少往往是出于集團財務上的策略，或所在國家政策上的限制。這兩種劃分其實基本上是相似的，戰略合作伙伴一般都會投得比較多，反之亦然。
中國銀行希望引入第一類戰略投資者。我們希望他們能在管理、產品方面對中國銀行未來的發展產生一定影響，這是我們要優先考慮的條件。因為盡管中國銀行已經改制成了獨資的股份制商業銀行，但在市場營銷、人員理念、行為習慣等方面仍然有很多差距。
我們特別希望通過引進戰略投資者而引進先進的理念、制度、技術和人才，使中國銀行從一個大型國有企業真正轉變成為一個符合上市標準的上市公司。
《財經》：目前政策允許引入外資的上限只有25%，這一比例足以達到你提出的目的嗎？
李禮輝：按照中國入世談判的規定，目前25%是外資進入銀行的最高限額，單一外資投資的最高限額是不超過20%.遵守這一規定，我們希望單一機構不要超過20%，在10%到15％比較合適。除了大的戰略投資者，如果有一些小的戰略投資者對改善我們的管理有幫助，也是國際上比較知名的金融機構，我們也會考慮，不過數量不會太多。
《財經》：一般而言，大的潛在戰略投資者也是國際上知名的大的商業銀行，而他們同時在中國也有分支機構。如果投資中行，會不會帶來利益沖突？
李禮輝：據我了解，境外商業銀行真正介入中國市場比較深也比較廣的，當數匯豐銀行了。其他外資銀行進入中國市場都不太深，市場份額都不太大，利益沖突就更少一些。
《財經》：但也許恰恰由于不能介入很深，外資才愿意與中資機構合作，并以你為“跳板”，把你的資源經驗拿過去為他所用。
李禮輝：一個精明的戰略合作伙伴的真正利益，在于在它投資的機構里面，大家能夠優勢互補、共同發展，在這個過程中所獲得的商業利益，遠比所謂“跳板模式”獲得的要大得多。
舉個簡單的例子。在一家目前年利潤能夠達到300億元的銀行中，一家占20％左右的戰略投資者，每年可以得到的回報應該是幾十個億。但如果單獨在中國市場上，得到同等的利潤非常困難，要付出更多的代價。這還只是一種靜態的計算，如果引進戰略投資者，引進產品、引進技術，使銀行業務發展的能力、市場競爭的能力進一步提高，業務進一步發展，帶動贏利的增加，進一步改進風險控制、降低風險成本，戰略投資者還可以獲得更多的利潤。
所以說，戰略合作伙伴的持股比例最好高于10％，低于20％。這樣通過合作，他們得到的利益要大于自己發展的利益。中國銀行在全國有1萬多個機構，已經有很大的客戶群體，這是非�？少F的資源，可以為戰略投資者帶來非常大的近期的、中期的和遠期的商業利益。
《財經》：這種客戶資源會不會隨著外資的介入轉化成它自身的客戶資源？外界很擔心這個問題。
李禮輝：從根本上說，我認為關鍵在于成本制約。中行已經擁有一個很大的完善的經營網絡，這是一個非常好的布局，應該說是低成本形成的機構體系。外資銀行要建立像國有商業銀行甚至股份制商業銀行這樣的網絡，成本將是巨大的。
我認為，即使WTO保護期過后，外資銀行可以經營所有銀行業務，也只會在重點的經濟區域爭取中高端客戶；但反過來，中高端客戶都在朝著集團化方向發展，無論個人客戶還是公司客戶中的高端客戶，都需要擁有網絡結構優勢的銀行為他們服務，否則會覺得非常不方便。我個人認為，中國最大的潛力還在于農村市場，這個市場是分布在全國各地的，外資銀行的機構不可能鋪設到這些地方�，F在已有這樣的跡象，比如上海郊區已經基本城鎮化了，浙江、廣東、福建沿海地帶都有這種情況。
所以我并不擔心外資把我們當做“跳板”。如果那樣，他們同樣面臨一個成本問題。
董事會、黨委會、管理層“三權分立”
《財經》：2002年穆迪公司做過一個對中國銀行業的評價，稱中國的銀行的問題主要在于公司治理結構的缺陷，包括“官本位”、激勵約束機制等問題。中行股改已有一年多時間，這些問題你認為已經解決了嗎？中行的改革進行到什么程度了？
李禮輝：對于一家銀行來說，最重要的是整個經營管理的體制和機制的設定，是否符合現代企業的管理原則。其余問題解決起來是非常容易的，比如“官本位”這個問題，中國銀行已經基本解決了，除了中央任命的少數人還有行政級別，其余人的職務與行政級別都脫鉤了。
中行目前的改革是一個漸進式的過程，這個過程早在三年前已經開始了。銀監會劉明康主席在中國銀行當行長的時候，就提出中國銀行要建立良好公司治理機制，并做了具體的部署，中國銀行近幾年一直都在沿著這個方向前進。
最重要的一點是初步建立了有效制衡的法人治理結構。當然對這個問題外界可能有不同的看法，但從我的切身感受，這一法人治理結構已初見成效。
原來的商業銀行中，黨委會、董事會、管理層完全是合一的，黨委書記、董事長、行長都是同一個人擔任�，F在情況已經不一樣了，管理層主要負責行政執行，包括業務的發展規劃、經營管理；董事會主要研究大的戰略發展與決策，對管理層提出一些要求，包括戰略發展決策的要求，對經營管理提出指標要求等；管理層之上還有監事會進行監督，所以現在有行政執行權的人，在銀行機構內部都是受到制衡或制約的。而且這種制約是內在的、隨時隨地的，與外部的制約不同。
此外，中行聘請了三位獨立董事，他們負責一些非常重要的工作，比如風險管理、稽核等。此外還有非執行董事，對于薪酬委員會等專業委員會都介入其中�？梢哉f，作為行長，作為管理層，我們是在一個比較透明的情況下受到來自各個方面的監督約束或者制衡，這本身是一個非常大的改進。
《財經》：但這也會帶來深層沖突，建行就曾經一度出現董事長和行長分管不同部門的情況。
李禮輝：這需要有一個逐步調整的過程，在中行，肖鋼董事長并不分管任何部門，主要是從董事會的層面領導管理層的工作。具體的工作都由管理層來做。
《財經》：業界還流傳一個笑話，說中行的英國獨立董事要求參加黨委會。但他不是中共黨員，便試圖找一個英國共產黨員來代表他參加中國銀行的黨委會。這雖然是笑談，但也提出了黨委和董事會和管理層之間的分工和關系問題。
李禮輝：我認為還是比較好界定的。董事會主要是負責大的決策。我們一年大概要開五六次董事會，年度的財務計劃、內控管理、投資方案等方面的工作都必須向董事會報告，董事會通過下面的五個委員會———戰略發展委員會、風險政策委員會、稽核委員會、人事與薪酬委員會、關聯交易控制委員會等提出發展方向的要求，指導管理層，我們再與委員會研究細化工作。
按照授權，目前中行日常業務及經營管理的重大事項都是管理層決定的，超過管理層授權的就向董事會報告，有些事情還需要股東大會決定。現在董事會、監事會、管理層成員中有些是黨委成員，董事長是黨委書記，監事長、行長是黨委會副書記。黨委主要管大政方針政策、管方向、管黨的組織建設和黨員隊伍建設、管幾個板塊之間的協調。
22萬員工：裁減還是調整？
《財經》：最近銀行方面大案發生比較頻繁，人們很關心中行在風險控制方面有哪些變化？
李禮輝：中行的稽核體系、風險內控體系正在發生一系列變化。我們正在推進流程整合、機構改革和人力資源改革。流程整合、機構重組的主要目標是提高集約化的程度，實行扁平化管理，去年底確定了各分行的流程整合重組的一個方案，現在各分行正在細化這個方案，絕大多數一級分行的方案已經被批準，估計在今年7月以前，全行的流程整合重組在目前階段的工作就要完成。
完成后，中行集約經營化程度就會得到提高，扁平化程度也會提高。比如從總行到最基層的經營性機構，現在有五六個層級，今后有的省可能是三到四級，特別大的省可能是四到五級，管理的鏈條縮短了。
至于人力資源的改革，目前總行的工作已經完成70％到80％，今年上半年要基本完成，各分行年內也要全部完成。
《財經》：關于人力資源改革，最近媒體炒得很兇的是“中行承諾不裁員”的報道。中行為什么要承諾不裁員？作為企業，裁掉冗員不是減少成本所必需的嗎？
李禮輝：我要做一個澄清：中行從來沒有承諾說不裁員，我們所承諾的是不大規模裁員。我們會根據市場化的原則、集約化經營的原則，調整、優化我們的組織架構和我們的業務流程。在這個過程中可能有一些分支機構會被撤并，撤并時必然有一些人會作一些調整。
另外，我們現在也在梳理內部流程，內部各種各樣的崗位要按照市場化的辦法實行競聘上崗，這就會形成內部競爭的態勢。這必然會有一部分員工不能適應新的崗位的需求，自愿離開。當然，我們也會安排我們認為適合他的崗位，這其實是一種雙向選擇，我將此理解為正常的人員流動。
與此同時，我們還會去市場上招聘特別需要的人才。比如現在的信貸風險總監、銀行卡中心的某些負責人，還有中銀香港的管理層，已經是公開招聘的，過去他們的管理層多是從總行直接派去的。
《財經》：現在，有沒有一個匡算的數據，比如中國銀行現有的業務量有多大，以國際標準，按人均盈利來計算，大概需要多少員工？
李禮輝：國際標準在中國并不完全適用。首先，國際上銀行業務、銀行管理比較成熟，單一客戶的業務量和單筆業務的金額比中國要高很多；其次，人工成本也不一樣，我們在北京雇用一個柜員，可能月薪2000元到3000元就夠了，在不發達地區1000多元也夠了，但香港的一般柜員的月薪要達到6000港幣到7000港幣。因此不能簡單類比。
我覺得更重要的是整個架構如何達到集約化經營的要求，這是第一位的。人多人少是相對的概念。比如中行現在22萬人，如果能拓展一些新的業務，比如更多地交叉銷售一些保險產品、基金產品，今后可能還有更多資本市場、保險市場的產品，可能需要增加很多人，讓這些人來做，可能是更好的選擇。
對中高端客戶，我們也正在設立理財中心，以便對客戶提供差別化的優質的服務，這種服務也要增加人。一個機構哪怕只有10萬人，使用不當，不能帶來真正的業務和收益，可能也是太多了。22萬人如果都能在自己的崗位上給銀行帶來收益，也不會覺得多。
《財經》：中行現有的人才結構，能否適應你設計的銀行將來的發展架構？
李禮輝：我只能概括地說，第一叫基本適應；第二，有些人不適應，可以通過內部勞動組合的辦法進行調整；第三，要通過加強內部的教育和培訓提高員工的水平�，F在員工的基本素質并不差，柜員至少也是中�；虼髮．厴I，即使暫時不適應現在的業務，給予一定的培訓，基本也都能適應。
《財經》：但是從外界觀察看，銀行仍然存在著很多知識老化、不適應現代銀行機制的職工，對于這部分歷史遺留問題怎么解決？
李禮輝：你說的情況中國銀行有。這部分人集中到一起看起來很多，分散在每一個機構所占比例并不高。
我們畢竟是一個正在轉制的銀行，需要采取一定措施對他們做出適當的安排。
《財經》記者 張小彩報道
本報獲《財經》雜志授權北京地區獨家轉載此文，有刪節。未經與《財經》編輯部聯系，不得擅自轉載此文，原文刊載于5月30日出版的《財經》雜志。
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