金融開放對于外資銀行也是必須應對的變局。本報記者康亞風攝
12月11日，中國的銀行業和保險業進入了又一個發展階段，將更直接地面對外資競爭者。按照中國加入世貿的承諾，在11日，也即三年過渡期正式結束后，非本土保險公司可以在國內團險、健康險、養老金、年金等領域與本土保險公司展開全面競爭，而外資的銀行機構則可以在更多的中國城市，包括北京，開展人民幣業務，直接從中資銀行的碗中“搶肉吃”。
中資銀行和保險機構如何應對這一變局，本報已經刊載過有關文章。另一方面，這一變化對于外資機構來說同樣需要考慮如何應對，就此，本報專訪了兩家具有代表性的外資機構的高層人士。其中，渣打銀行是全球知名的金融機構，而中宏保險是1996年成立的中國第一家中外合資保險公司，已經擁有8年實戰經驗。這兩家公司進入中國業務量也已有一定的基礎，對于中國進一步開放銀行及保險業，兩位人士發表了自己的看法。
我們沒有取代中資銀行的能力
訪渣打銀行北京分行行長左自鵬
“在允許經營人民幣業務后，渣打銀行的客戶群并沒有很大的變化。渣打將繼續在國家重點支持的行業，尋找一些能夠提供增值服務的企業客戶�！薄岸唐趤砜�，外資銀行在北京市場的人民幣業務從無到有，可能使中資銀行的市場份額稍有下降，但是長期來看，通過中外資銀行之間直接或間接的合作，中資銀行會有一個較大的提升�！�
《新京報》：為開辦人民幣業務，渣打銀行北京分行做了哪些準備？在市場準入方面又做了哪些準備？
左自鵬：早在兩年前，我們就已經在積極準備做人民幣業務了，因為做人民幣業務要符合好多條件，包括必須要連續兩年盈利這一項，所以兩年前我們就開始把北京分行的業務推上去，現在已經有比較穩定的盈利記錄。
但我們還有其他大量的工作要做，比如經營人民幣業務的人員配置，相關培訓和營業規章制度等都要做出來，這方面的事情我們一直在做。
即使在人民幣業務獲得批準后，也需要監管部門認為我們在培訓、人員配置和規章制度全都完善后，才做出最后批復，我們憑這一批復到工商管理局登記變更我們的營業執照之后，才能正式開展人民幣業務。
人民幣業務明年開展
《新京報》：渣打的人民幣業務什么時候正式開始，你們的這項業務的目標客戶群又是哪些？
左自鵬：如果順利的話，我希望明年第一季度把所有的事情做完，正式經營人民幣業務。
在經營人民幣業務后，我們的客戶群不會出現很大的變化。增加人民幣業務，只能說我們的工具多了，能夠做的業務范圍廣了，能夠幫助我們更全面發展與客戶的關系。從客戶的選擇來說，沒有因為要開展人民幣業務而做根本性的改變。
目前，我們的客戶可以分3類：跨國公司、銀行與金融機構、大型的本地企業。另一方面鎖定的幾個行業都是國家比較支持的，如石油、通信、制造業、汽車、能源交通等。我們會在這些行業里面尋找本身有競爭力、財務健全的、并且需要我們提供增值服務的一些公司。
《新京報》：這些企業也都是中資銀行的企業客戶，你怎么看待和中資銀行的競爭？
左自鵬：我們從來沒覺得要跟本地銀行在這些領域進行直接競爭。我們沒有取代他們的意愿，同時也沒有能力去做這樣的競爭。
我們重點發展的是能夠提供增值服務的領域，比如一些很大的石油公司需要一個很大的融資，他們可能會先找本地銀行。但如果他們同時在中東有個項目，要找一些銀行在國際上做融資安排，我們就有能力去做，反之這是很多中資銀行無法兼顧的。
從客戶角度來講，應該有一個比較健康的銀行關系網絡：本地銀行幫助公司在本土的發展，國際銀行、外資銀行幫助公司進行地區性、國際性的發展。當然在某些領域的競爭是不可避免的，但我覺得競爭范圍的影響并不大，不會根本性影響到本地銀行在客戶中的地位，外資銀行只是增加一定份額而已。
在北京，從數據上看，因為是從無到有，所以外資銀行在人民幣業務上的比例肯定會增加，也就是本土銀行的市場份額比例會下降。但是從國外經驗來看，無論是在歐美還是亞洲，外資銀行的市場份額一般都不會超過10%至15%.目前外資銀行在中國的市場份額是3%左右，如果未來十年能達到10%，我覺得就已經是相當不錯了。
所以短期來看，中資銀行的市場份額會稍有下降，但是長期來看，外資銀行的進入會帶來先進的經營理念、管理技術和制度設計等等。通過中外資銀行之間的直接或間接的合作，中資銀行會有一個較大的提升。
直接合作很簡單，比如說做銀團貸款，中資銀行在當中就可以學到很多東西，怎么去定價、怎么做貸款協議，坦白講目前本地銀行做貸款很少有像外資銀行這么嚴格的。
間接合作方面，比如在資金管理方面的合作協議，或者更進一步，有些外資銀行參股本地銀行。
以中間業務取勝
《新京報》：眾所周知，外資銀行的中間業務收入占比很高。那么，在進入中國后，渣打銀行的盈利模式是否還會是這樣？你如何看待中資銀行中間業務的發展現狀？
左自鵬：我們的盈利模式當然不會發生變化。人民幣業務只是讓我們多了一個工具而已，經營模式不會因此變化。外資銀行對股本回報率看得很重，單純做傳統的存貸業務，一定達不到這個要求，比如說資本回報率。所以我們必須要發展一些不需動資本金的業務，那我們肯定要對中間業務大力發展。
長遠來講，中資銀行也必須要發展中間業務，但是有個時間上的問題，而且目前來講中資銀行還有一些更重要的事情要解決，比如說資產質量，傳統本業的經營理念等等。中間業務雖然不需太多資本金投入，但仍是需要很大的資本設施、人員的投入，成本也比較高。而且中間業務的投入不是短時間的問題，它是一個長期的投入，所以我覺得本地銀行應該是把它作為一個中長期發展戰略，目前焦點應該還是放在本業上，把經營效果做得好一些，把產品做得好一些，在服務概念和資產指數上面做好工作，然后自然就會過渡到發展中間業務的階段。
《新京報》：你認為，在中國金融市場進一步放開后，中外資銀行的人才是否會發生較大規模的轉移？
左自鵬：我想應該會有比較多一些的交流，銀行業本來就是一個人員流動性比較高的行業。我也希望看到多一些的有秩序的人才的交流轉移，這對整個銀行業是好事。因為通過人才的轉移，本地銀行的總體水平會得以提高，那對整個銀行業的發展有推動力。
因為現在發展很快，很多外資銀行要發展，本地銀行也要發展。人才很缺乏，特別是有經驗、有能力的高級管理人員，需求特別的大。我希望看到有競爭，也希望看到有人才轉移。本地人應該多一些機會去外資銀行發展，另一方面，有不少外資銀行的工作人員很有興趣去參與本地銀行的管理，這是雙向的。
《新京報》：你們的經營能得到母公司的哪些“后盾”支持，這一支持對渣打在中國本地的業務拓展有多大促進作用？
左自鵬：北京分行也好，上海分行也好，或者整個渣打中國區也好，雖然都是獨立的法人地位，但業務是跟整個集團緊密聯系在一起的。業務的開展上，我們會得到集團基金的支持、產品的支持、人員的支持和制度上的支持。和一些外資銀行不同的是，我們基本沒有地域上的分割，都跟著客戶走。比如國內一個很大的石油公司，本部在北京，在中東有一個項目，在非洲有一個項目，在香港有一個進出口公司。那渣打銀行的配置也會與其一致，在中東、非洲和香港配備團隊，并由北京的全球客戶經理進行統一調配。如果一個客戶對我們在海外業務的服務滿意，就會和我們在中國的關系很好。這也是相對本地銀行我們占優勢的地方。
本報記者周揚實習生賈浩森
本土化的過程并不輕松
訪中宏保險公司副總經理李卓杰
“當中國市場進一步開放的時候，我相信大部分的外資公司有可能會調整一下步驟，但是不會出現太大的變化，更不會盲目加快擴張的步伐。”“應該說外資公司的本土化和中資公司的國際化一樣，都是非常艱難的一個過程。”
《新京報》：12月11日中國保險市場全面放開后，你們會不會加快擴張的速度？會不會調整公司的發展策略？
李卓杰：當中國市場進一步開放的時候，我相信大部分的外資公司有可能會調整一下步驟，但是不會出現太大的變化，更不會盲目加快擴張的步伐。估計以后各公司會以每年開業兩至三個分公司、進入兩三個城市的速度拓展。要實現這樣的速度，必須大力培養本地的員工，要以此來配合市場的開放。
進入中國8年來，其實中宏預定的策略已經發生了比較大的改變。剛剛進入中國的時候全國保險市場的開放時間表還不是很清晰，所以中宏當時的想法就是希望把握住這個機會，爭取做得很好，僅僅立足于上海市場本身。2000年，中國加入世貿談判的結果已經基本清楚，保險業開放時間表大致出來的時候，我們才開始規劃將中宏保險發展成一家全國性的保險公司。
進軍團險才是主流
《新京報》：現在國內的保險公司很擔心，市場開放后外資公司會帶來全新“營銷革命”。同時他們認為目前國內團險市場很難盈利，開放初期又可能會面臨價格戰，因此外資公司不會輕易介入這個市場。
李卓杰：在營銷方面，其實國際上已有的渠道概念目前國內基本上都已經有了，比如說公司直接銷售、經紀人公司代理。只不過現在中國還不允許個險的代理人同時銷售團險產品，可能是考慮到營銷團險產品所需的技術比較多，擔心個險的代理人沒有能力應付公司客戶的產品和服務。其實我們認為完全可以通過培訓、執業考試等手段逐步放開這一渠道。
從國外的經驗看，團險產品主要是定期壽險、健康險、醫療險、意外險，這些險種一般都是一年一續約，所以客戶的選擇性很大。如果要在團險業務上盈利，保險公司不僅必須在服務、價格、產品、風險管控上都具有足夠的優勢，而且必須形成很大的業務規模。這是團險有別于個險的一個特點，也是我們在國外得到的經驗。
也許有外資公司在開放初期不會介入團險市場，但是這不是主流的想法。如果要等時機的話，誰都不知道什么時候會出現最好的時機，旁觀者永遠都等不到最好的時機，必須要走出第一步。只有成為了市場的一個載體，才能對法規有所了解，積累市場經驗，從經驗中改善經營策略和不斷成長。
《新京報》：業內人士認為，合資公司本土化的一項重要內容就是了解中國的特有規則，對于團險市場來說這個尤其重要，中宏是這么判斷的嗎？
李卓杰：特有規則是否存在很難說，但是中國的團險市場確實具有自己的特色，這來自于中國目前的經濟結構和現有的社保體制，比如說，現在私有企業還比較少，政府部門和國有企業還是團險市場的主要客戶，可能在這方面中資企業在客觀上會具有優勢。但是我們看到，隨著中國經濟的不斷發展，私有企業以及外資公司會越來越多，而這方面應該外資公司更具有優勢。因此，除了中方股東的支持外，我們會把主要精力放在這兩個市場上。
本土化并不易
《新京報》：很多人把入世后的開放看做中資公司“國際化”和外資公司“本土化”的過程，這個過程中我們主要做了什么工作？
李卓杰：本土化主要是人力資源的本土化，將來中國市場進一步開放，市場空間有很多，但是目前外資公司在人才培養上還是不能做到把握住所有的機會。其他主要是在由小轉大的過程中進入不同地域的市場帶來的問題。雖然在概念上會知道每個地域有文化差異，但是如何分析這種差異背后的深層次原因，并且在實踐中表現出來，這是很難在短期內做到的。
比如說，北京市場上與投資相關的保險產品，如投資連接保險、萬能險已經開始轉熱，但是上海市場還是會更多關注保障類的產品，兩地消費者對加息的反應不同。而產品的開發權在外資保險的總公司，總公司是否能熟悉中國不同地區的特色？就形成了挑戰。應該說外資公司的本土化和中資公司的國際化一樣，都是非常艱難的一個過程。
本報記者盛嵐”
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