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我常這樣想：我是幸運的，因為趕上了這個改革開放的好時代。是改革開放，給我們提供了發展的機會。而在這個時代里，恰好，我正年輕。
企業規模大了，發展面臨著選擇：是繼續做飼料，還是走多元化的發展道路？1995年，我們兄弟四個明晰產權，進行了資產重組。
打著赤腳、戴著草帽，我們一路走了過來
記者：評價您時，業內人士說：您是中國大陸私營經濟最早的覺醒者之一，也是民營企業向現代企業轉型的開拓者。作為一個家族企業的領導者，您是否很早就意識到了諸如產權不明晰之類的家族企業的弊端？
劉永好：是的。對我們這種家族色彩比較濃厚的企業來說，很重要的一件事兒就是要克服純粹的家族式管理的弊端。家族企業本身并沒有什么不好，世界上也有很多家族企業，但是，如果，不克服家族式的管理，如果，老板一手遮天，那么，這個企業就不可能有前途。當然，在創業初期，你可以又是董事長，又是總經理，又是財務會計，又是銷售經理，因為，那時的規模小。當企業做大了，你就不可能面面俱到，這時候就需要調整這種家族管理的模式。
幾年前，我開始了這種調整。我減去了我自己許多總經理的職務，去年，是做得最徹底的一年，我又減去了我自己50多個董事長的職務。有減就一定有加，我們從企業內部、從社會上，包括從國際這個大范圍內選拔優秀的人才，請他們到我們的企業里參加管理。加“50”，減“50”，表面上看起來等于“0”，但這不是簡單的算術、簡單的“0”，它能使我們的家族企業更進步、更完善。
記者：鳳凰衛視的阮次山先生談到您時曾這樣說：您屬于中國，您是以“土產”致富的人。做以上的加減法，應該說是您意識到了帶領一支“很鄉土”的家族隊伍，解決好管理上的瓶頸至關重要。
劉永好：是的。就我個人而言，我非常注意向別人學習，吸取他們的經驗教訓。同時，我也經常參加各種論壇的討論，通過這些討論以及出國學習、考察，開闊我的視野，也使我掌握了一些先進的企業運行理論。
的確，我們“很鄉土”。我們從中國的西部、從四川、從農村的田埂上一路走了出來。回過頭去，隱隱約約地，我仿佛看見的還是我們打著赤腳、戴著草帽的樣子。應該說，在創業初期，這種鄉土味兒對我們所從事的行業來說是有利的。因為鄉土，我們了解農民、了解市場、了解社會。但當我們的國家加入世貿組織了，我們要跟國際接軌了，只有鄉土就是不夠的了，我們還必須借鑒國際上的一些經驗、走國際化的道路——這兩者結合起來，我們的企業才能更好地發展。我稱之為“土洋結合”。
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