小魚吃大魚 凱瑪特兼并西爾斯(3)

　　震驚的“鯨吞”

　　但從歷史上看，凱瑪特和西爾斯都曾是美國零售業的“巨鱷”。西爾斯曾以“包你滿意否則全部退款”的經營口號享譽美國；凱瑪特在上世紀60年代就以折扣銷售方式取得了迅速發展，70年代成為美國最大零售業公司之一。而現在世界最大的沃爾瑪公司當時的銷售額只有凱瑪特的5%。

　　而凱瑪特現在已經意識到，在與沃爾瑪這樣的對手競爭時，規模非常重要。凱瑪特—西爾斯合并計劃已經將幾百個凱瑪特連鎖店搬進了西爾斯商店，重新界定商店的價值。

　　像巴菲特投資一家無人問津的老紡織廠并將之轉變為自己投資事業的旗艦一樣，人們都認為蘭伯特正在逐漸將凱瑪特轉變為進一步發展自己投資事業的平臺。在關注這筆影響美國零售業格局的合并交易的同時，更多的人關注的是蘭伯特如何以此為契機進一步發展自己的投資王朝。

　　也有很多人并不看好這筆交易，這種交易或許可以在華爾街嘩眾取寵，但若想借此來破解這兩家美國企業所存在的嚴重問題，那無疑是困難重重。

　　投資者在猜測蘭伯特在合并后的戰略會與處理凱瑪特時完全一樣：就是把西爾斯和凱瑪特連鎖店背后蘊藏的房地產價值釋放出來，并從中大賺一筆。

　　但無論怎么樣，人們從這起“小魚吃大魚”的兼并案中，不能不關注這樣幾個問題：

　　一是凱瑪特何以起死回生進而吃掉大魚。凱瑪特上世紀末還是沃爾瑪的有力競爭對手，經常與沃爾瑪大打“折扣戰”，但最終以申請破產敗北。但凱瑪特沒有沉淪，積極改善經營，破產保護后關閉了數百家難以扭虧的商店，以削減經營成本、降低商品價格、改善銷售服務和增加花色品種等手段吸引顧客。這就是凱瑪特從連年虧損到申請破產，從擺脫破產保護到目前連續四個季度盈利的主要原因。事實證明，只要調整得當，任何企業也有置之死地而后生的可能。

　　二是零售業如何適應市場變化。在這方面，西爾斯有著深刻的教訓。長期以來，西爾斯公司經營的定位是面向中產階級。隨著經濟環境的變化，西爾斯公司似乎處在“高不成低不就”的尷尬境地。廣大中低收入階層更愿意到沃爾瑪和凱瑪特這樣的折扣商店去消費，而中上收入階層的消費者越來越多地流向檔次高于西爾斯的商店。這使西爾斯經營日顯困難。凱瑪特兼并西爾斯就是為了適應市場變化，實現兩大商店優勢互補，通過兩家公司品牌相互交流來增加銷售。

　　三是墨守成規將自食苦果。幾十年來，西爾斯公司的經營戰略重點一直是將眼光緊盯在購物中心的發展上。只要有大的購物中心，人們往往可以找到西爾斯商店。然而，近幾年來人們的消費觀念和消費行為已發生很大的變化。

　　據有關調查顯示，1995年，除了食品和藥品以外，美國人40%的購物支出是花在購物中心的商場里。而目前，這類消費已經降低至20%。這一變化對不重視在購物中心之外開設商店的西爾斯來說顯然是吃了大虧。而凱瑪特和沃爾瑪則不重視在大型購物中心設店，他們通常根據實際情況而定，因此在吸引顧客方面擁有明顯的優勢。

　　從美國零售業總體情況來看，凱瑪特和西爾斯的合并意義深遠，兩大公司合并后的年銷售額可望高達550億美元。雖然對年收入達2500多億美元的沃爾瑪尚構不成嚴重威脅，但對當前美國零售業來說無疑是一次大震動。

　　凱瑪特和西爾斯的并購充分說明了全球零售業將面臨重新整合,將有更多的大型零售企業參與全球范圍內的行業重組,如何布局新興市場，將成為未來大型零售商能否獲得持續發展力的關鍵。