王梓木：“華泰模式”

　　編者提示：中國保險業經歷了前30 年“急行軍”式的快速發展，取得了不俗業績。同時，在國際金融危機和國內宏觀經濟步入下行區間等多重考驗下，如今的保險業，整體運營成本逐年升高，商業模式凸顯粗放發展，處在了轉型的十字路口。在未來很多不確定環境下，業界存在諸多轉型的困惑和難題急需破解。

　　為此，中國保險行業協會與本刊聯合推出“保險業轉型思考”系列報道。以保險業未來發展方向，以機構戰略轉型、產品創新、渠道創新、業務模式創新為主線，通過業內有代表性的機構及領軍人的報道和訪談，在為讀者呈現一系列保險機構及人物的思想盛宴的同時，達到樹立行業典范、洞察行業轉型方向、引領保險業轉型健康發展之目的。

　　在財險行業中，華泰保險集團股份有限公司(以下簡稱“華泰”)率先實現兩個不平凡的轉變：從簡單的規模擴張向質量效益型轉變；從過度依賴投資收益向實現承保利潤轉變。依靠內生式的資本積累，在既不增資又未發債的情況下，華泰由一家單一的財產保險公司發展成為集產險、壽險、資產管理為一體的綜合性保險集團。

　　這就是從“另類到主流”的“華泰模式”。8月29日是華泰成立16周年紀念日，為此，本刊記者采訪了董事長王梓木。他從戰略轉型、公司治理、服務客戶等方面為記者解析了華泰的成長之道和成功之路。

　　戰略轉型：華泰之“型”

　　轉型：從“香山會議”說起……

　　16年前，為了探索與實踐現代企業制度，心懷創業理想的王梓木辭去國家經貿委副司長的職位，創辦了當時中國第一家全國性股份制財產保險公司——華泰財產保險股份有限公司。這種“棄官從商”的做法，在當時曾讓很多人不解并為之嘆服。

　　1996年到1999年，華泰迅速成長，保費收入上升為全國保險市場第四名。在一路高歌猛進的大好形式下，王梓木卻經常因為一些快速擴張所帶來的問題而陷入深思——這種“高投入、高成本、高消耗、低效率”的粗放式發展模式，這種過分注重保費規模、盲目追求規模速度的發展究竟會給華泰帶來什么？

　　為了更深入地分析公司的經營情況，華泰特聘請了安達信會計師事務所按照國際會計準則對華泰的財務狀況進行了分析，結果大出意料。按照當時國內通行的1/12計提未到期責任準備金的會計準則，華泰是盈利的；但是按照國際1/365的標準，1996年至2000年，華泰三年虧損了近4個億。

　　這個結果，讓華泰管理層，尤其是王梓木本人大吃一驚，在保費收入大幅上揚的同時，虧損卻如此嚴重。王梓木在經過一番費解與深思后，痛定思痛，在行業內最早提出了“轉型”二字，他決定摒棄粗放發展、產品結構單一、營銷體制陳舊的發展模式，將華泰轉變到質量效益型發展的道路上來。

　　2000年1月20日，在外界看來華泰形勢一片大好的情況下，王梓木召集華泰中層以上干部在香山開會，研討公司的發展方針和戰略問題，這就是在華泰史上的里程碑──“香山會議”。在規模和效益的權衡面前，王梓木不顧部分人員的反對，大膽地提出了“不以保費論英雄，而以質量效益比高低”的公司轉型戰略。這不僅在華泰，就是在當時的保險業都是驚人之語。因為當時保險業發展的主要目標就是保費收入，就連保監會給各公司的排名都是以保費收入為依據的。

　　在其他保險公司爭相上規模的主流背景下，華泰的這種思路真是“另類”，但王梓木堅持認為：“誰不想做大做強，但在沒有能力的情況下盲目上規模，就意味著做虧。華泰的目標是做好做久，只有在‘好’的基礎上才可以加快發展速度。華泰的發展觀是努力實現有效益的、管理和服務不斷升級、業務結構不斷優化、創新比重不斷加大的增長。這樣才是科學發展。10年來，華泰的保險業務與市場同步，市場環境好的時候，華泰的發展高于市場3乣5個百分點，反之亦然。

　　打造“華泰現象”，畫就完美曲線

　　“香山會議”之后，華泰開始了3年的調查和戰略轉型，逐步走向了“集約化管理、專業化經營、質量效益型發展”的道路，至今未變。王梓木說：“效益是企業的生命線和社會責任。中國保險業發展很快，但盈利狀況良好的企業不多。企業不盈利，是對社會資源的浪費，不配做一個合格的企業公民。如今，質量效益型的發展不僅是華泰的經營方針，而且成為企業的文化。”

　　為此，華泰緊緊抓住影響公司發展全局的主要問題，把握有利時機，積極主動地加速自身轉型。主要是實現兩個轉變：一是從簡單的規模擴張向質量效益型轉變；二是從過度依賴投資收益向實現承保利潤轉變。同時華泰在轉型中注重穩健經營和創新發展。穩健經營體現在財務穩健、保險業務穩健以及投資管理業務穩健等方面。在創新方面，王梓木告訴記者：“我們重點抓兩個著力點：一是前瞻性，要對未來的政策走向和自身發展進行更多的前瞻性思考和深層次梳理，為公司在新的市場規則和市場環境中爭得先機；二是差異化，面對中國保險業的巨大市場和眾多領先者，我們絕不盲從，通過大力推動創新來打造自身的差異化競爭優勢，提升公司的核心價值。”

　　正是在這種思路的指導下，華泰一路堅定地走來，發展特色逐漸凸顯，公司不斷成熟，得到了監管部門和行業的認可，其發展成果和經驗被業內譽為“華泰現象”。國家“十一五”期間，華泰財險的保費規模下降至市場十幾位，保費收入的總規模僅占行業(財險業)同期的1%。但是，華泰財險累計實現凈利潤31.8億元，占同期財險行業凈利潤總額的31%。對此，王梓木謙虛地說：“不能說華泰保險做得特別好，而是因為有一些公司做得不理想，使得行業利潤總水平降低。”

　　2008年，華泰財險在由金融時報社和中國社會科學院金融研究所共同舉辦，銀監會、證監會、保監會推舉專家評選的“2008中國最佳金融機構排行榜”中，被評為3家“年度最佳中資財產保險公司”中的第一名，獲得第二名和第三名的分別是太平洋財險和平安財險；在2009年、2010年亞洲保險業綜合競爭力排名中，因穩定性、賠款準備金充足率等各項指標表現出色，華泰財險連續兩年被評為亞洲非壽險公司第六名、中國非壽險公司第四名，排名僅次于“老三家”。

　　經過長期的努力，2011年9月，華泰保險集團正式掛牌并投入運營，標志著華泰從一家單一的財險公司發展成為集財險、壽險、資產管理于一體的綜合性保險集團。2011年，集團合并報表累計實現主營業務收入達80.94億元，在彌補了壽險正常虧損的情況下，集團實現凈利潤2.89億元。王梓木說：“我們靠內生式的資本經營，在既不增資又不發債的情況下，建立了華泰人壽和華泰資產管理公司，由一家單一的財產險公司發展成為財、壽、投為一體的集團，這在歷史上是絕無僅有的。那么，我們靠什么拿資本金呢，靠的就是財險公司分紅后的利潤積累。”

　　這些年，華泰實現了持續、穩定和健康的發展，沒有大起大落，打造了一條很美的、平穩的增長曲線。同時，凈資產翻了近4倍。華泰是唯一一家自成立以來連續盈利并分紅的保險公司。

　　事實證明，王梓木主導的華泰保險，當年的“另類”，如今已成為行業轉型大趨勢下的“主流”，成為行業轉型當之無愧的典型。

　　一個賺了錢的教訓

　　談到公司穩健經營，王梓木印象較深的是一個賺了錢的教訓。他說：“2004年，我們買‘04國債’時利用杠桿的方法‘搏’了一把，賺了一大筆。當時媒體報道認為華泰的‘04國債’創造了奇跡。但是，當我們在總結‘十一五’經驗、制訂‘十二五’規劃時，深刻反思，感到當時做的‘04國債業務’雖然賺了錢，但對我們來說，與其說是個經驗，不如說是個教訓。因為保險公司的資金運用必須遵循審慎的原則，利用杠桿放開一搏，賭輸了怎么辦？把華泰所有的資本金一旦都賠光了，怎么向股東交代，我們沒有權利做這種冒險的決策。這件事告訴我們，不僅要遵循保險資金運用的規則，還要建立一個完善的公司治理結構。”之后，華泰在這方面再沒有絲毫的大意。

　　一般說來，在市場經濟相對成熟的國家，當資本市場走勢曲線上揚的時，保險公司在資本市場上的收益率曲線通常低于資本市場收益率曲線；而當資本市場下滑的時候，保險公司的收益率曲線則高于資本市場的下滑曲線，中國則出現了反向運行。而華泰的投資恰恰遵循了成熟市場的收益率曲線，王梓木認為：“這是一種好現象，是華泰走向成熟的表現，這一結果符合保險公司資金運用的性質和特點。”

　　華泰資產管理公司以產品創新、受托服務、年金管理和項目投資等手段不斷開拓市場，成為保險業發展最為迅速、市場化程度最高的專業資產管理機構。截至目前，華泰受托管理資產規模已超過一千億元，其中受托第三方資金規模占比達到3/4。

　　公司治理：華泰之“理”

　　很多類型的公司治理都會遇到自身躲避不開的“天花板”，而華泰作為中國最早成立的全國性股份制保險公司，通過不斷規范和完善公司治理結構，既保持了必要的制約，又實現了管理的高效，贏得了股東的一致認同。

　　國有民營，股權分散并且均衡的治理架構

　　當然，華泰的公司治理結構也有先天優勢。創立之初，王梓木就秉承現代企業制度的要求，采取了股權相對分散和均衡的方式，沒有形成一股獨大的局面，從根本上避免了個別大股東操縱公司的可能。當時，華泰有60多位股東，大部分都是國企，其中又以央企為主。為此，華泰被定位為“國有民營”，這讓業界感覺頗有一些新鮮味道。

　　多年來，華泰充分發揮股東大會權力機構的作用和董事會的決策職能，董事會專門委員會和獨立董事不斷健全。華泰堅持誠實守信、規范管理，保證信息的公開、透明、誠信，在股東與公司之間建立起一種高度信賴與支持的關系。

　　在王梓木看來，公司治理結構關系公司的長遠戰略和長治久安，決定一個公司究竟能夠“走多遠”；公司文化是公司的DNA，體現公司的執行力、創造力，決定公司能夠“長多大”。他還認為，中國保險企業雖然都稱“股份有限公司”，但存在不同的治理關系，利弊各異。國有保險公司的治理在頂層設計上受政治影響較大，因人而異，新人新政，公司發展戰略難于長久堅持；中外合資保險企業雖可取長補短，但在公司治理上(各占50%股份)相互掣肘，難于信任，效率低下；民營控股保險企業效率較高，但缺少制約，機會主義嚴重，經營大起大落，領導者一旦錯誤決策，就會導致公司失敗。以上三種公司治理都存在著缺陷或者遭遇“天花板”。標準股份制企業股權相對分散并均衡，容易形成較為完善的公司治理，管理者靠績效而不是靠關系取勝，有利于實施公司的長遠戰略和實現長治久安。在歷史的長河中，公司的競爭將歸結于公司治理和公司文化的競爭。

　　“在股權相對分散和均衡的情況下，這么多的股東，訴求不盡相同。在沒有大股東支撐的情況下，你做得好誰也不會把你趕走，做得不好誰也不會把你留下，股東不是用手投票，就是用腳投票。華泰之所以堅持質量效益型發展道路，與公司治理有著密切關系。這個就是制度優勢。”王梓木如此表示。

　　與ACE合作：引水入渠，合作共贏

　　為了配合公司轉型和引進國外先進的公司治理與管理經驗，王梓木決定借助外力——引進外資。2002年5月，華泰與國際著名保險集團——美國ACE集團達成戰略合作協議，ACE入股華泰20%的股份，這在當時的財險業尚屬首例。ACE并沒有在華泰的最高管理層派駐人員，只是按照合作協議要求，以董事和顧問的身份進入華泰，這是王梓木“引戰”的成功。他告訴記者：“ACE剛入股時，共派駐了10多名顧問，覆蓋戰略策劃、承保、理賠、精算、信息技術、財務、稽核、人力資源和新產品開發等多個方面。但是，隨著華泰各方面經營管理水平的提高，ACE逐漸撤出了在財務、人力資源、信息技術、內審等共同資源部門的顧問，如今只保留了戰略和業務領域的顧問，這不僅表明華泰已經逐步消化吸收了國外的先進技術與經驗，也體現了雙方的合作與信任加深。”

　　與一些“同床異夢”的中外合資公司不同，華泰與ACE的合作取得成功，ACE集團不僅為華泰帶來了先進的經營理念、承保技術和全球性的業務網絡支持，而且進一步優化了華泰的股權結構，完善了公司治理，這是王梓木看重的。2003年，華泰首次實現承保盈利，開始完成財險公司的第二個轉變，即從過度依賴投資收益到實現承保利潤的轉變。

　　王梓木認為，合作的成功得益于雙方高度一致的經營理念，也得益于獨特的合作模式，其中，最根本的經驗和體會就是：“真誠、吸取、包容、共贏”，由此建立戰略互信。他深有感觸地說：“這些說起來容易，真正做到并不容易。真誠的前提是平等與尊重，在此基礎上，我們發揮本土化的優勢，外資提供先進的經驗和技術等；吸取是指真正的吸取，而不是‘葉公好龍’式的吸取；而由于文化的不同，中外合作肯定會有摩擦，這就需要包容，正視分歧，相互尊重，加強溝通，尋求解決方案。經過十年磨合，信任度不斷提高，最后實現共贏。”

　　到今天，華泰財險的市場份額幾乎相當于所有外資財險的市場份額的總和，而ACE享有著華泰財險高收益的20%。有一位老股東深有感觸地說：“華泰的公司治理是我見到的最好的公司治理，現在我對華泰更放心，也更有信心了。”

　　服務創新：華泰之“路”

　　王梓木說：“華泰保險集團要求華泰財險、華泰人壽、華泰資產管理以及華泰銷售公司建立以客戶為中心的協同業務模式，提高綜合競爭力。”在服務客戶方面，華泰有自己的獨到之處：

　　第一，誠實守信是第一位的。這是華泰的承諾，包括對客戶、對員工、對股東的最大誠信。在服務客戶時，華泰嚴格履行保險承諾。在承保方面，準確、全面地宣講保險條款，明確保險責任、保險費率、除外責任、免賠額、退保扣除等事項。王梓木說：“我們的一個重要原則是，讓客戶明明白白買保險，實實在在做理賠。”華泰不斷優化理賠制度和流程，提高理賠人員素質，理解客戶需求，減少內部流程。實行小額案件快速理賠，提高理賠速度，在第一時間對客戶進行賠付，爭取以誠信、公平、主動和友善為客戶提供最佳的理賠服務，減少投訴率。

　　第二，堅持走專業化道路。目前，華泰在保險領域已具備較高的專業水準和較強的承保能力，形成了差異化競爭優勢。華泰的非車險業務占比在中資財險公司中幾乎是最高的，業務結構不斷優化。華泰員工服務水平不斷提高，特別是在商險業務方面，已經建立了一支專業技術水平高、承保經驗豐富、梯隊建設完備的核保人隊伍和風險工程師團隊，并以其高效優質的服務贏得了業內外的稱贊和廣泛認可。

　　第三，借助國際支持。ACE的加盟使華泰的保險業務水準有了進一步提升。ACE在全球50多個國家和地區設有機構，通過持續提供專業技術和國際化服務網絡支持，協助引進特殊責任險及開展再保險方面的合作，使華泰在專業化服務和承保能力上更加突出。王梓木舉例說：“比如出口產品責任險，以前國內的很多企業都是到外資保險公司或者國外去買，價格較高。自從和ACE合作之后，華泰也可以提供境外查勘理賠服務，境內賣保險，價格相對便宜，有益于客戶。”

　　第四，持續創新。“創新發展”是華泰前行的不竭動力。多年來，華泰在對傳統業務發展模式進行改進提高的同時，大力推動管理創新、產品創新和服務創新，著力培育新的業務增長點，不斷打造公司新的競爭力。比如，華泰先后創立了金融事業部、特殊風險事業部、電銷、EA、電子商務等新型營銷組織管理模式，在責任險、投資型保險產品和資產管理產品創新方面已經形成了一定的差異化競爭優勢。

　　第五，加強渠道建設。王梓木說：“在競爭中，大家賣同類產品，怎樣才能夠降低成本并提高效率呢？渠道建設尤其重要，它可以幫助公司獲得客戶、維護客戶和發展客戶。”在這方面華泰做出了很多努力，比如，華泰目前積極發展的很重要的一項業務專屬代理(EA業務)，就是在社區里面建立門店，進一步貼近老百姓，貼近客戶。

　　總之，華泰希望通過打造客戶和渠道資源共享的市場拓展平臺，形成個人業務跨業務條線的綜合開拓能力。為同一客戶提供產、壽、投全方位的金融保險產品和服務，由此提升華泰保險集團的綜合服務能力。

　　“十二五”：華泰之“夢”

　　截至2012年6月底，華泰保險集團累計實現主營業務收入46.72億元，完成全年預算的43.8%；實現凈利潤1.71億元，完成全年預算的59.9%；集團總資產達328.06億元，凈資產達53.61億元，凈資產收益率為3.3%。

　　對于今后的發展，王梓木表示：“2012年的不確定性小于上年，下半年的經濟發展仍面臨下行壓力。中國保險業長期走的是一條主要依靠消耗資本、拓展低端勞動力和擴大費用等方式來推動較快發展的路子，尤其是壽險的經營模式受到嚴峻挑戰。在后金融危機時代的今天，轉變發展方式已成為一種行業發展的必然趨勢，轉型好的企業持續發展，不好的企業則水落石出。”

　　王梓木同時認為，未來一個時期我國的發展仍處于重要戰略機遇期，城市化進程的加快和人均收入的持續提高，使我國保險業處于發展的黃金時期。隨著財富人群的增長以及社會保險意識的不斷加強，個人商險業務面臨巨大的發展空間。同時由于國民收入分配改革以及人口老齡化預期的增強，壽險業的發展前景也依然看好。預計新的包括結構性減稅在內的多項政策出臺將為壽險業務的發展和結構調整提供契機。

　　今后，華泰保險集團將通過集中有效的戰略規劃、風險管控和服務統籌，為產、壽、投提供全面的戰略指導和綜合服務，降低整體運營成本，打造綜合競爭優勢，向更大規模、更高效率和更高效益的方向發展。通過“十二五”的繼續發力，華泰的目標是成為一家特色鮮明、績效領先、具有綜合競爭力和市場影響力的金融保險集團。

　　延伸閱讀

　　王梓木“說”

　　不以保費論英雄，而以質量效益比高低。

　　華泰在保險業務上不當全能冠軍，而是爭做專項冠軍。

　　在金融危機面前，華泰不求大富大貴，但求從容面對。

　　華泰財險業務發展不求最快，但求最好。

　　保險是經營風險的，審慎穩健應該是行業本色。

　　不能拿保險資金去賭市場，賭贏了是自己的風采，賭輸了是別人的資本，這是非常可怕的。

　　面對經濟的“冬天”，華泰要“冬天少行走，冬天備足糧，冬天好打獵，冬天去滑雪”。

　　公司治理決定公司能夠走多遠，公司文化決定公司能夠長多大。

　　公司制度至上，制度培養人，制度選擇人，制度淘汰人，制度是公司最大的權威。

　　所謂好的制度，就是將優秀的人才自動推到領導崗位上去，讓不合適的人通過制度自然地下來，并且實現平穩交接，不是發生地震式的更替。

　　華泰實施制度文化，體現平等擇優的機制，有別于“圈子文化”、“院子文化”。

　　在華泰，只有董事會是民主制的，其他全部是個人負責制。

　　公司內部各層級之間、同事之間最本質的人際關系是合作關系，不是雇傭關系和領導關系。合作關系體現人性的“平等與尊重”，這是華泰公司文化的核心。

　　所謂創新，就是預知未來哪一塊云彩能下雨，準備好產品即“種子”，及時趕到那個地方，把我們的種子埋進去，等待長出一片新的莊稼。

　　保險企業一旦真正實施現代企業制度，講求效益就是不可避免的了。

　　一些企業祈求政府的某項優惠政策，這或許給企業帶來發展的機會，或許埋下失敗的種子，因為它并沒有提高企業公平競爭的能力。

　　保監會的主要職責是“制定保險市場的交通規則”、“治理環境污染”，企業發展是企業自己的事。

　　華泰對保險監管部門的態度是，爭取添彩，絕不添亂。

　　企業的發展由企業家主導，還是由政府主導，是有所不同的。

　　華泰的社會影響力大于其市場份額，因為它代表中國保險市場上一股健康的力量，我們要將這個作用保持下去。