友邦的八國演義

　　李碩

　　當去年底保監會取消了地域限制和業務范圍限制后，外資保險機構已經可以在中國的任何一個角落開設分公司，正面的競爭已經全線拉開。作為WTO后中國金融服務業開放力度最大的行業，面對那些動輒具有上百年運作經驗的外資保險巨頭，中國企業難免會感到有些窒息。

　　不過一段時間過去，緊張了很久的中資公司發現所謂的外資沖擊波就像被氣象臺預測的將會給北京帶來特大暴雨的“麥莎”臺風，最后卻在變成淋淋細雨一樣令人哭笑不得。

　　從數字上看，外資保險要想超過中資公司依舊很難。目前，中國人壽仍然在保費收入上把持著半壁江山，如果加上平安、太平洋等其他中資公司，留給外資保險企業的市場空間似乎微不足道。來自保監會的數據顯示，2004年，中資公司所占市場份額高達97.36%。“你說中外競爭在哪里？”一位中資公司的相關人士甚至有些輕蔑地說。

　　然而變化往往就是在“淋淋細雨”之中開始的。“在全國范圍看，外資壽險公司的規模還遠遠落后于中資公司，但是在區域市場上，面對面的競爭早就開始了。”有業內資深人士說道。比如在上海和廣州，幾乎任何一個代理人都不會忽視外資保險的存在，說得更明確一點，他們已經感受到了友邦保險(AIA)的巨大威脅。

　　去年，友邦廣州分公司在長達9個月的時間里擊敗了中國人壽，在當地市場獨占鰲頭；而友邦上海分公司去年的報表顯示：其上一財年的保費收入大幅增長了33%，占上海地區保險總份額的25%，穩坐頭把交椅。

　　出色的業績并不僅僅在上海一地，上半年，友邦北京分公司的保費收入增長也超過了20%，深圳、蘇州等地也保持著兩位數的增長速度。根據保監會公布的最新數字，友邦在4～6月的月保費收入均超過了5億元。4月和5月，友邦的單月保費不僅在外資公司中獨占鰲頭，而且一舉超過中資保險中的太平人壽、民生人壽。而與同處于第二梯隊中的泰康和新華人壽等保險公司相比，友邦保險的單月保費收入已經接近其一半左右。

　　值得注意的是，到目前為止友邦在中國只有8家分公司，相對于分支機構遍布各地的國內保險公司來說，這數字簡直不值一提。但是，在友邦“入侵”的8個市場中，其業績已經讓所有競爭對手都感到了實實在在的壓力。

　　在外資壽險企業中，目前最具規模的便是友邦。而友邦又是如何在中國書寫“八國演義”的？

　　精耕細作的八塊田

　　“在每年的業務會上，我們這八個分支公司的老總是完全平等的。”友邦的一位內部人士對于公司的“八國模式”感觸頗深，“他們之間就像是互不干涉內政的友好鄰國，不過暗地里的業績較勁是少不了的。”

　　雖然這些分公司規模大小不同，甚至有些是支公司，但是他們每個人所面對的都是相同的考核指標。在這種業務會上，來自不同地區的總經理們談笑風生，同其他人交流各自的管理經驗與市場策略，“但決沒有任何一個人向別人指導什么，即便是分公司和支公司的老總間也是如此，沒有上下級之分。”

　　這種情形在其他行業看起來很平常，但是對于保險公司來說卻并不常見。在保險行業，通常情況下，一個新的壽險公司成立以后，往往會選定一個城市，然后按照“總公司-分公司-支公司”的模式擴張，上級機構對下級擁有相當大的管理權。

　　而友邦在內地的布局中，卻并沒有一個負責經營中國業務的總公司，而是直接設立了上海、廣州、深圳、北京、蘇州五家分公司和佛山、江門、東莞三家支公司，這些分支機構各自為戰，業績狀況直接向友邦在香港的總部匯報。同時，各個分支公司全部獨立經營、獨立核算，相互之間并沒有任何隸屬關系，即便是從名義上看到的分公司、支公司之間也并不存在任何上下級關系。每家分支機構的總經理之間雖然有個人級別、待遇上的差別，但是在對各自分公司的運營上，他們卻有同樣大的決策權。

　　甚至，在中國保監會的外資壽險機構的注冊名錄中，友邦保險都是以五家不同地區的“分公司”名稱注冊出現的，這種沒有“中國區”的架構，恐怕在外資企業中也并不多見。

　　在相當長的時間里，友邦在國內甚至沒有統一的協調機構，具體的發展計劃全依賴分支公司自行定奪。換句話說，友邦的每一個分支公司幾乎都可以看作是一家單獨在當地經營的小規模壽險公司，每個當地的負責人都要為自己分公司的盈虧狀況直接負責。

　　這種分立狀態的形成原因是與友邦在中國的發展歷程分不開的。1975年，AIG前首席執行官格林伯格便首次來到中國，同中國人民保險公司商討理賠與再保險協議。此后，他多次拜訪中國政府的最高領導人，為AIG在華業務構建了良好的政府關系，在友邦的辦公室里至今還懸掛著他同國家領導人的巨幅合影。

　　1992年，長袖善舞的格林伯格如愿地比其他外資保險公司早了4年拿到在華經營的第一張牌照，可以在上海一地經營壽險業務。而且當時外資保險進入中國尚沒有合資先例，友邦被批準以全獨資的形式經營，而不必同后來外資公司一樣，重新在中國成立一家合資公司，然后開設分支機構。因此，上海友邦這家地區性公司從一成立起便是直接向友邦總部匯報。

　　對于友邦來說，在偌大的中國市場僅僅有上海一地當然是不夠的。不過，由于上海的經營許可中只允許其在當地經營，因而友邦不得不參照上海的模式，在每一地開業前都向監管機構單獨申請牌照，1995年，友邦殺入了南方重鎮廣州，在這里設立第二家分公司。1999年，友邦深圳分公司、佛山支公司也相繼開業；2002年，北京、蘇州、江門、東莞的分支機構相繼開業。

　　格林伯格在中國長期的經營和運作讓友邦搶在中國對于保險WTO條款——“外資保險在華經營壽險業務必須采取合資形式”——生效之前，作為唯一的特例布下了八顆全資棋子。而當年政府的規定也讓其獨特的“八國模式”在無意中竟然變成了先進模式。

　　“你可以看到，擁有特權的友邦的分支機構搶占的都是國內比較發達的地區和城市。”一位業內人士說，“這些地方真正精耕細作帶來的收成絕對的可觀的。” 實際上，“八國模式”也是友邦撇油戰略的最好實施方式。

　　過去10年來，格林伯格一手營造的“八國分立”的狀況似乎不但沒有影響友邦的業績，反而讓友邦迅速發展起來。一般情況下，壽險公司的投入期在7年左右，而在友邦，廣州分公司和佛山支公司的盈利期都少于這個時間，而開業僅僅3年的北京分公司今年即將實現賬面盈利。

　　早在2002年，中央財經大學保險學郝演蘇教授曾經做過這樣的比較：友邦一年保費僅增長4億元達到25億元，但是僅僅利用這些增長，友邦便能夠達到規模效應實現盈利，而國內保險公司泰康保費在同一年增長至65億元，高出友邦40億元，但仍出現虧損。顯然，友邦沒有像泰康那樣大規模地擴張機構去“賭明天”，而是用8家分公司精耕細作地去抓住“今天”的市場。

　　對于保險這樣一個特殊的行業來說，“經營穩健”的要求比任何行業都更加重要，在高度負債運營的模式下，保險公司在利用資金獲取回報的同時又必須嚴格控制風險。由于國內的壽險發展時間短，多數保險公司都忙于先將市場規模做大，卻往往容易忽略保單質量，這種情況在中資公司尤其常見。但友邦這樣的外資公司卻不愿意“賠錢賺吆喝”，在搶占市場的同時，他們往往更加重視公司的盈利水平。“我們先來就是想要先賺錢。”一位友邦高層曾經這樣總結過。

　　今年5月，來自保監會的數據顯示，所有在華的外資公司單月保費收入9.1億元，而其中友邦一家獨得5.08億元，遠遠高于處在第二位的信誠保險所得的6812萬元。而與合資壽險公司不同，作為唯一一家全外資壽險公司，友邦沒有中方合資伙伴，自然也得不到任何中資企業的優勢資源，因此，他們的每一分保費都只能靠自己從市場上打拼得來。

　　放權與節制的平衡

　　“他們是同一個血脈體系下不同的人，甚至有可能老死不相往來。”一位剛剛離開友邦的人士對于“八國模式”似乎并不是太認同：“因為每一個分公司的員工都只了解自己地區的狀況，對其他市場的做法一無所知。”

　　但是格林伯格推崇的這種“諸侯割據”的方式，在客觀上卻最大程度上保證了友邦在中國市場上的靈活性。比如，任何一個分支公司的總經理都可以按照本地居民的消費習慣與偏好制定相應的產品計劃、市場策略而并非簡單聽從總部的“指示”行動。同時，八個“屬國”的總經理具有相當大的管理權限，他們對內部的機構設置、人員安排以及銷售隊伍的管理，甚至是企業的文化都有著相當強勢的話語權。

　　鮑可維，友邦上海分公司總經理，出身于培訓師，1984年進入香港友邦，曾管理7000多人的代理人團隊。在來上海之前，鮑可維曾擔任友邦深圳分公司的總經理四年之久，在其任上，深圳友邦的業績每年保持了100%的增長。

　　“與深圳人相比，上海人更加謹慎，也更守規矩。”鮑可維表示，“所以我在這里管得少多了。”當年在深圳，許多代理人的家不在當地，他們不太考慮是否長期做代理人，而是采取各種能讓自己在短時間內賺錢的方法，因此從招收代理人開始，鮑可維采取的標準就比上海更加嚴格，“在深圳，我會更多地考察這個人的背景和經歷，門檻更高些。”

　　到了上海以后，鮑可維則將重點轉移到了公司內部的溝通和文化建設上，力圖營造各種機會讓代理人加強同公司的聯系，“我承認，每天晨會大家唱一首歌，激勵一下是有好處的，但單單唱歌是不夠的。” 鮑可維并不掩飾自己對于保險行業的激勵傳統的認識。他說自己受到面包店暢銷產品排行榜的啟發，在內部也搞起了暢銷排行榜，“我希望能夠讓每個人都更多地了解公司動態。”

　　而在北京分公司，則依舊是一派保險公司標準的熱火朝天氣氛。總經理徐水俊來自友邦的另一家子公司臺灣南山人壽，至今已經在友邦長達30年。或許是由于其金牌營銷員的個人經歷，徐水俊更加注重激勵銷售隊伍，從銷售體系的拓展和完善到部門規章制度的制定，他幾乎事無巨細，都會親自參與，“培訓教材都是我親自寫的。”

　　面對代理人時，他又會搖身一變，成為激情四射的演講者，親自為代理人吶喊助陣。徐水俊甚至將自己的經歷寫成一本小書，送給代理人閱讀。“他的話相當讓人信服。”一位代理人表示，“他讓我們知道該怎么做”。

　　實際上，這些不同的策略正是與不同公司的發展狀況相適應的。成立最久的上海分公司面臨的是如何在相對成熟的市場上突破瓶頸問題，需要深度挖掘現有力量，而北京分公司則要忙著“建立根據地”，全面鋪開的激勵則剛好合適。

　　友邦經營模式根據地區調整的本地化已經由來已久，而越來越多的本地化管理者的出現還在加速這個進程。友邦蘇州分公司總經理沈子昌此前便是上海分公司的高級主管，他也是友邦在國內培養起來的第一位分公司總經理級人物。如今，在友邦的“八國”之中，越來越多本地人的面孔開始出現在核心管理團隊中。

　　十年前，黎曉穎大學畢業后來到友邦時絲毫不懂保險，從一名普通的核保人員開始學起，而今天，她卻已經是友邦廣州分公司的助理副總裁，直接聽命于廣州分公司總經理賴均良，負責整個保單的流程所貫穿的營運部門。“變化最大的就是人。”賴均良說，“現在廣州分公司的24人高級管理層中，只有四五個人不是本土人才。”而在6年前，友邦廣州公司在中國90%的管理人員都來自香港、臺灣等其他地區。

　　同樣的情況也發生在上海分公司。“我們六月份剛剛新任命的一個總監就是上海人，現在他領導著5000個代理人，是我的左右手。”在鮑可維看來，他自己的任務就是“培訓下一代”，他正試圖讓內部管理人員能夠做到最大程度的本土化。

　　在“八國分立”的格局下，友邦總部一邊不遺余力地推行本地化和放權，但是另一邊卻對各個分公司始終有著嚴格的集權控制。直到現在，友邦在國內的資金運作都是由香港總部統一管理。雖然每家分公司的保費都在自己的賬戶上，但是分公司卻無權決定投資目標，所有的投資方案都是由香港的資金管理團隊統一制定，然后下發到各個分公司執行。換句話說，分公司的資金運作部門更像是個“操盤手”。

　　另一個關鍵就是財務——每個分公司的財務狀況都在總部的監控之下。在友邦內部，總部對各個分公司都實行嚴格的預算管理制，在這種制度下友邦各個分公司的節儉幾乎讓人瞠目結舌：一張紙通常兩面都要使用，包括給總經理看的文件都是雙面復印的；來信拆開后剩下的舊信封全部被保留下來再次使用，而這還被寫入了公司的明文規定。

　　甚至，北京分公司總經理徐水俊的辦公室只是一間不到十平方米的小房間，這種場景無論在中資公司還是在其他外資公司都不可想像。以至于別的保險公司的高層曾經笑言：“誰也沒見過這樣勤儉的諸侯。”

　　此外，友邦和其母公司AIG都有獨立的稽核部門對分公司進行

　　所有這些當然也無時無刻不在提醒著諸侯們，“你可以像獨立的本地化公司那樣運作，但是你一定要做好才行。”

　　微妙時刻的到來

　　進入中國十多年來，友邦的“八國演義”一直精彩紛呈英雄輩出，但是今天，這臺大戲卻似乎一轉眼就進入了一個微妙而又難以預料的階段。

　　友邦培養出的經理人在市場對外資放開的時候，已經有不少轉投到其他公司門下。黃金財，意大利忠利保險公司東南亞區首席營運官；劉也，現國信人壽上海總經理；司存偉，安聯大眾上海分公司總經理。這些深諳友邦模式的高層人員到了競爭對手那里后，很快將友邦原來的管理模式與營銷模式拷貝，使友邦不得不開始同自己博弈。

　　不過對友邦目前的狀況來說，這些似乎還并不是最主要的問題。從去年底開始，友邦在中國搶先布局的優勢開始明顯減弱。2004年12月，保監會取消了外資保險公司在中國開設分公司的地域限制，外資壽險公司可以在中國內地開設總共不超過15家的分支機構。但是根據WTO協議的相關條款，外資保險公司進入中國壽險領域必須以合資方式經營，外資的持股比例不得超過50%。

　　這就意味著，友邦如果繼續保持獨資，它將無法進一步擴充分支機構，在短時間內恐怕只能維持現有“八國”的版圖。而眾多合資保險公司卻一下子得到了迅速擴張的機會，今年6月，中宏在南京開設了其在華的第6家分公司。同時，英國第二大保險機構保誠集團的在華合資公司信誠人壽剛剛獲準開設第10家分支機構。1年的時間內，友邦的“八國布局”已經顯得不是那么遙遙領先了。

　　“我們正迅速追趕。”保誠亞洲區主管馬克·諾博姆就絲毫不掩飾自己的喜悅和快意，“中國市場環境正不斷看好，以往的種種偏袒措施正逐步失去它的意義。”

　　此外，其他方面帶來的競爭壓力也讓友邦并不輕松。首先是壽險市場的整體低迷狀態。從2004年開始，曾經保持了十幾年高速增長的中國壽險行業便急轉直下，出現了前所未有的負增長狀況。而到目前為止，這種態勢似乎并沒有得到根本性好轉。以上海市場為例，截至2005年4月底，統計顯示：上海保險市場保費收入117.34億元，同比減少5.23億元，減幅為4.27%。其中壽險公司保費收入79.31億元，同比減少13.27億元，減幅14.33%。

　　另外，合資保險公司像“發蘑菇”一樣地出現，也讓友邦感到了壓力。3月，中意人壽簽下一筆200億元的天價團險保單，從賬面上奪走了友邦保持了長達13年之久的外資公司“老大”位置。盡管這一單來自于其中方母公司中國石油，未來很難有重復性，但聯想到其他外資壽險公司都有的中方婆婆，友邦的資源優勢難免讓人擔憂。

　　事實也證明了這種擔心不是沒有根據的。4月22日，AIG的美國發言人查里斯·維南斯在一次講話中稱，公司已經撤回了它在中國的團體保險申請。此舉大大超出了外界的預料——對于友邦這樣一個曾經屢屢在中國獲得首張通行證的外資公司而言，沒能第一批拿到團險牌照實在出人意料，以至于有媒體驚呼：“友邦在中國首次失手。”

　　“按照目前的布局，友邦在五年內是不愁業務發展的。”有業內專家指出，在

　　為了解決這一問題，2001年，友邦總部開始進行中國區的規劃，其職能是制定公司策略，統一公司內部的產品開發、行政流程等工作，并支持各分支公司的運營。2002年8月，原韓國AIG Life總經理Kenneth Juneau空降為中國區總裁。從部門的劃分看，友邦將數據中心和負責產品開發的精算中心都放在了中國區的管轄范圍。但令人費解的是，這個中國區的概念只是在友邦內部存在，并沒有任何正式的公開機構。甚至這個中國區對外統一放在上海分公司名下，其中一些職能部門也是由上海分公司的相應部門擴展而來。

　　有業內人士指出，現在的友邦中國區仍然不夠強勢。從2004年11月開始，由友邦中國區統一策劃的“源自中國”品牌推廣活動正式啟動，在八個城市，這一主題的廣告牌開始頻頻亮相。但由于每個城市的廣告費用都要由當地分公司承擔，分公司可能會出現不愿“為他人做嫁衣”的情況，因此基本不會選擇在影響力更大的全國性媒體上進行投放，使其效果失色不少。

　　顯然，如何在未來逐步減少割據狀態所帶來的負面效應將會是友邦在中國“八國演義”的下一個主題。