人力資源新論

　　作者：胡軍

　　創造市場之前先造人。"企業即人"--人才的選拔與使用乃是保險企業生存之本。

　　沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的保險企業。一切取決于人的努力。

　　成功最關鍵因素在于選擇與你一起工作的合適人員。缺乏聰明、專注、忠誠的合作者，長期來說難以成功。業主的責任在于尋找合適人選并不斷激勵他們。

　　經營者如果不善于用人或者培育人才，即使對工作有再大的自信及能力還是不可能做得稱心如意。

　　優秀保險公司經理每根血管里都滲透了關心人的精神。

　　保險管理者的任務，在于運用每一個人的才干，以一當十，十以當百，發生相乘的效果。

　　管理工作所要處理的有三件事，那便是"開發、財務和人事"。

　　市場開發和財務兩項，都是我們可以預測的，唯獨人事卻是極大的變數。如何使一個人在他的工作環境中發揮所長，是保險經理人的最大難題。

　　要選拔那些遇到挫折也不灰心喪氣，有耐心有毅力。并且有能力扭轉困難局面重整旗鼓的人擔任各級負責人。重用那些遇到危機時能夠顯示較強適應能力的人員。

　　在日本企業管理中，獲得成功的最重要因素是人事管理。

　　日本人并非靠自動化取勝。他們發展了使用人的方法來制造汽車，這是他們創造的一種思想方法和工作方法。他們的工人重視自己的工作，樂于工作，生產汽車使他們感到興奮。

　　所謂保險企業的人事管理，乃在創造或建立一個健全的人事環境，使在此一環境中工作的任何一個人安于工作、樂于工作、忠于工作，心悅誠服、自動自發地，把潛力、智慧、勞力奉獻出來。

　　保險企業管理的關鍵是人才管理，人才管理的最好鑰匙是，"你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應該那樣去對待別人。"這一金科玉律，照它辦事就能成功。

　　只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的。這應該是一條用人的原則。

　　一加一等于零！不要每個人都精明能干，這樣容易造成排斥對方，反而會破壞績效。

　　有效的保險經營者知道他們之所以用人，是用人來工作，而不是用人來投領導者之所好。

　　在用人方面，有效管理者從來不問"他能跟我合得來嗎"

　　而會問："他貢獻了些什么？"他從來不問："不能做什么？"而問的是。"他能做什么?

　　人不是機器，如果一個工廠企業把人和自動化機器置于同等的地位，這個企業是不會維持長久的。

　　真正會用人的，不僅要活用部下，同時也要會活用上司、前輩。須知任何人均必有甚多弱點，而弱點幾乎是不能改變的。但我們卻可以設法使弱點不發生作用。保險管理者的任務，即在于運用每個人的長處，作為共同績效的"建筑材料"。

　　不要雇用一名化學工程師為你泡咖啡。

　　招聘一般分三步走：第一，確定某一工作的難度，確定這項工作的責任及所需的知識、經歷和技能；第二，尋找能夠勝任該項工作的人員并將他們吸引住；第三，仔細篩選，最后雇用其中最有前途者。

　　不要過分相信標簽，它們常常鬼話連篇。

　　在招雇時，選擇人員的標準并不是保險企業發展所必需的技術、技能、知識和資歷，而是更重視未來的發展潛力和在組織協作共事方面的能力。"我把我一生百分之八十的時間都用在育人選賢上了"。……世人常說韓國三星集團人才濟濟是人才的寶庫，對我來說，沒有比這更高興的事了。

　　剔除那些終日愁眉苦臉、散播怨氣的人，根據我的觀察，成功廣告公司的經營者，是那些充滿熱忱的人。

　　所謂保險企業需要的人才，就是符合企業目的的人才。這種人不僅具有知識、技能和技術，而且能夠抓住工作的本質，認識自己應該做的有價值的工作，能夠在復雜的外部環境和企業內部各種困難的條件下作出正確的判斷，并且具有開展工作的自覺性。不管他有怎樣的才能，如果不是保險企業需要的，便不能稱之為保險人才。

　　寧愿把兩個人的工作交給一個人去做，給他更多的工資，也不要使這項工作讓兩個人去做，這樣只會使總工資額減少，而工作效率可以成倍提高。對各部人員的設置，要使他們感到人員不足，不能讓人沒事干。

　　人事管理的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。人事管理的關鍵，在于通過教育使人明白事理。

　　優秀保險公司之所以優秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業。

　　用人的決策，不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。

　　只要有人才就應該用，莫讓前浪阻后浪。

　　要使企業成長起來，并富有活力，就要想方設法使人變得有活力。只要這一點解決好了，即使物、錢缺乏，保險企業也會具有活力，也會發展。

　　比爾·蓋茨經常鼓吹微軟只聘請聰明人當經理、開發員與測試員等等。但是"聰明"是什么意思呢？比爾·蓋茨認為"聰明"就是能夠迅速地有創見地理解并深人研究復雜的問題。蓋茨認為，聰明人反應敏捷，善于接受新事物。他能迅速進人一個新領域，給你做出頭頭是道的解釋。他提出的問題往往一針見血，正中要害。他能及時掌握所學知識，并且博聞強記。他能把原來認為互不相干的領域聯系在一起使問題得到解決。他富有創新精神和合作精神。

　　對所有需要培訓的各級工作人員進行持續的、有步驟的培訓是管理工作良好的一個標志。

　　不培養人才，公司就無法發展。

　　寬大為懷者，財富無限。

　　應以科學方法選用工人，然后訓練之、教導之、以及發展之；以代替過去由保險職工自己選擇自己的工作及訓練自己的方式。

　　作為一個保險企業的領導人或經理，應該知人善任，了解每一個下級的能力、特長和愛好。在安排工作的時候，應該將合適的人放在適合于他的能力和特長的工作崗位上，也就是說要因才適用。

　　審慎選擇適當人選是非常重要的，而這必須依靠平日不斷的觀察，留意每個人的發展動態。在審視的過程中，不僅要發掘能干的部屬，并且還要剔除辦事不力的員工。

　　大膽地選拔人才，不僅可以改變保險企業經營軟弱無力的狀況，更重要的是，還能夠使負責人提高領導能力和領導藝術。提高公正客觀地依照實際成績的大小來發現和識別人才的能力，具有大膽起用人才的魄力并且善于及時地發現有用的人才，是衡量一個人是否有現代化領導能力的首要因素。

　　一個保險公司應制訂優秀經理人和優秀代理人、經紀人的選拔標準，作為優中選優的依據。這些標準包括下列三個方面：

　　1.作為選拔標準的個人經歷。

　　它們是：你管理過多少職工？贏利狀況如何？上級委任你的職責權限是什么？處理過哪些難題和機遇？為應付特定形勢你參與制訂過哪些策略措施？取得何種結果？

　　2.作為選拔標準的個性特質。

　　大致包括：

　　①面對面的領導能力；

　　②計劃、組織和決策能力；

　　③杰出的智能；

　　④面臨復雜形勢和壓力，冷靜沉著；

　　⑤工作的主觀能動性；

　　③向既定目標奮進，百折不撓的毅力。

　　3.作為選拔標準的管理技能。

　　在選拔高級經理人員時，應重點看他如何理解和實施計劃管理功能、組織管理功能、人事管理功能、指揮管理功能以及控制管理功能。作為保險公司責任人，要特別注意應選者在執行諸如預測、指導和授權等管理任務時的實際能力。

　　誰是承擔某一項工作的最佳人選？應該人盡其能，而不削足適履。如果任職者資格不夠，就應該安排他去接受培訓和提高；若不可能，則應撤下他們，讓能夠完成任務的人代替他們。應下放必要的權力于進行實際工作的人。

　　作為保險經理人，你絕對優先的工作，必然是評核你組織內外的人員，以尋找出那些稀罕的人才，他們能夠真正地被賦予重任、邁向成功；然后再找出解決本問題之關鍵所在，建立一個適合于他們的環境。你必須提供一個在各級管理階層上，不斷擴充機會的舞臺，以使得稱職的保險經理人才得以表現出來。這些人才，將成為你領導公司成長的基石。

　　只要讓員工各居其位，各盡其職，便是最好的"管理"。事實上，只要將人員安對了位置，你會發覺那名員工精神抖擻，工作勤快，根本不用你去"管理"了。

　　上帝在每個人身上都種有偉大的種子，所以每一個人都是重要的，而一位優秀的保險經理人，就是要使這些種子開花結果！

　　不關心任何人的人，當然沒有人關心他。

　　何時最應該幫助員工：

　　--當你想讓不論是哪一層的新進員工，了解你組織的原則及做事方法時。

　　--當員工需要特別的資訊才能每天都完全投人工作時。

　　--當所期望的工作績效不清楚時。

　　---當員工需要有關改變目標、策略、角色或責任的資訊時。

　　--當員工成功地運用他們目前所擁有的技術，并想要專心擴展他們的能力時。

　　--當你希望員工能學習特殊技巧時。

　　--當公司業務價值被扭曲、曖昧不明時。

　　所謂任用適當人選，即是意味著不斷地給予職工全面性的訓練。因為時代的演進推動了保險企業內部和橫向的變動，居于要職之人員必須能不斷求取知識以充分了解業務。

　　正式員工的錄用問題，盡量選擇年輕的部屬，嚴格的甄試以求得最適合保險企業性質并能與資深主管級密切合作的人選。一經錄用的員工，則立即賦予其充分的機會，鼓勵大家表現才華、發揮潛力，并同時承擔職責。

　　每一個人都毫無保留，完全暴露出自己的優缺點。石頭就是石頭，金子就是金子。教練要盡快掌握運動員的特點，并使之得到充分發揮，做到人盡其才物盡其用，做到合理安排。那樣，石頭也好，金子也罷，統統都會成為真正有用處的東西。

　　聘用那些有明確目的的人--那些想在一生中有所作為的人，那些愿意為實現他們的目標而努力工作的人。

　　領導者要有用人的勇氣，必須盡量發掘并善用部屬的優點，當然，在發現了缺點之后，也應該馬上糾正，以七分心血去發掘優點，用三分心思去挑剔缺點，就可達到善用人才的目的。

　　優秀人才包括了下述各項：顯示出沖勁和成就指向；具有實用的(和成功的)經營與技術經驗；正直的人格；能對創意和計劃進行溝通。

　　人有由利益來推動的一面，又有為社會為他人出力而感到喜悅的一面。因而，使用一個人，不僅給他以工資、還應讓他具有使命感，否則，人不會真正行動起來。

　　并不要天才人物為我們做事。天才，不會為職業盡責的。要用的是有責任感的誠懇的人。他們會在自己的工作崗位上感到滿足，從職業中取得快樂，這樣的人，才是保險企業界最需要的人才。

　　一般人誤以為成功會寵壞一個人。因為成功使人自以為是、自我中心、自負自滿；但事實正好相反，成功使大部分的人更謙虛、容忍、仁慈。反而是失敗使人變得既殘酷又刻薄。

　　在選擇人才時要注重兩點：一是技術和能力。保險公司要發展，必須依靠有真才實學的人；二是和別的員工的合作性。只有團體中的每一個人都能互相配合，才能真正發揮出集體的智慧。合群性是優秀人才所需具備的一項重要素質。

　　大企業是一個大家庭，如果容納了一個自大又看不起他人的高層職員，首先便會妨礙正常業務的操作，背地里又逐漸形成內部分裂的疾病。

　　疑人勿用，用人匆疑。用有素養的人，并加以教育、指導和信賴，把一切都交給他。相反，如果不能交付工作的人就絕對不要用。

　　作為一個領導者，你應該首先弄清你所領導的職位的內容，它需要人干些什么，又需要些什么樣的人，然后去尋找這些人。尋找的線索即資格條件。所謂資格條件就是就職的人應持有的能力、技能、知識和教育。

　　家庭和公司同等重要，你們無論如何都要牢記我的一句話，我不會重用那些忽視或是漠視家庭生活的人。

　　若要強化我的能力，請鼓勵我的優點，而不要同情我的弱點。

　　好的人才是稀少的--所以一旦發現了他們，就得盡量留住他們！

　　你應該用比你更精明的人，然后你就不必經營自己，而可以經營你的保險公司了。

　　任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可稱之為進步，這是我們唯一可供衡量的尺度。

　　世人共有之能力為何？答案是：改變的能力。

　　企業家們都不惜花大量的經費、人力用于職工的教育和培訓。

　　正像美國GE公司的一句口號說的那樣"培訓員工是一本萬利的大事！"

　　沒有個性鮮明的人才，就不會產生獨具特色的商品。

　　從不猶豫提拔自己不喜歡的人。使你舒服的助手--你愿和他一同去鉤魚的大好人-一其實是個大陷阱。相反總是尋找那些鋒芒畢露、有棱有角、嚴厲苛刻、甚至近于讓人討厭、但卻能夠看到并告訴你真實情況的人。如果身邊有很多這樣的人，又有足以使他們暢所欲言的耐心，你就能無往而不勝。

　　作為一個領導者，判斷人時必須具有認真觀察，善于識才、馭才的能力。不為個人的偏愛、私心或私情所迷惑，要在多次執行人事考核過程中不斷糾正錯誤，來逐漸培養鑒定人的能力，用人的能力。

　　有效的管理者使人發揮其長處。……要取得成果，必須用人之所長--用其同事之所長，用其上級之所長，用其本人之所長。

　　這樣才能使人盡其才。

　　揚人所長，避人所短。根據不同人的特點，安排不同的工作，可以達到事半功倍的效果。

　　用人的真諦，就在于如何創造各種機會，利用各種手段引出他的努力。

　　用一個人，應該是每一天的工作都需要他，偶爾才有需要的專家，必要時才須向他請教的專家，就不該正式任用。

　　真正培訓人的最好方式，是啟用一名經驗豐富的良師引導他們在工作中學習。

　　禪讓·授權

　　作者：胡軍

　　天下第一要務--找替手。

　　相信無論在任何時代，一個杰出的領導者必定是一個高明的授權人，"充分授權"是領導部屬的最佳手段。

　　明確地告訴人們自己所希望的事情，然后放手讓其完全自由發揮。

　　權力下放帶來創造力，它反過來變成生產力。由創造力推動的生產力的形式是超越其他一切形式的大躍進。

　　敢于把權力委托給他人是良好管理的先決條件。盡可能讓其他人去做一些事情，而不要己親手去做。對于不是你所應該授權的范圍，你不要去干涉。不要做你的下屬們應做的事。你的主要的工作是指導和勸告，替你的下屬們做工作是不應該的。

　　授權，事業的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任，進而使他們有責任心、有參與感，這樣整個團體同心合作，人人都能發揮所長，組織也才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。

　　但是，授權并非一賦而就，不能說一句"這件事交給你"就以為完成了授權。授權一事需要授權者與被授權者雙方密切的合作，彼此態度誠懇，相互溝通了解，在授權之時，授權者必須有心理準備，要讓接任者依他自己的方式去處理事情，并且隨時給予支持。

　　扶助。同時，也保留權利，在接任者出現不可原諒的錯誤時，隨時取消他的接任資格。

　　有句老話說得好："如果你有件工作必須趕快做--把它交給最忙的那個人準沒錯！"

　　保險經營者必須善于與他人合作，有些工作應該委托給你的下屬去做，如果不給他們壓擔子，他們就不會有所發展。委托并不意味著放棄自己的責任，要定期聽取他們的匯報。不耍怕你的下屬犯錯誤，要準備自己承擔錯誤的責任，但又要防止他們犯真正危險的錯誤。

　　良好的溝通技巧是委托成功的關鍵。只要你的下屬有能力做事，就放心委托他們去做。

　　杰出領袖的智慧在于，對只須運用常識，不須動用天才就可以處理的事，他有放手不管的魄力。

　　請記住，一位好的保險經理人總是有一副憂煩的面孔-一在他的助手臉上。

　　現在太多的經理要享有決定一切大小事務的那種萬能的權力，這不只是不能很好利用你自己的時間，而且也阻礙了下屬的發揮創意和成長。

　　如果一個保險管理者能利用一種最可行的用人的工具--有效授權就可以減少受挫層次(水平)。授權如果進行得當，可以幫助保險管理者實施人本主義管理，還可以獲得必要的效果，這是機能好的組織所需要的。

　　授權可以看作是管理者和雇員間的一種契約。這種契約規定雙方達成一致協議：雇員的責任；雇員權力的范圍；將獲得的成果；授權過程中的跟蹤系統。

　　有效的保險授權使得一個管理人員能夠擺脫其他事務，從事他最主要的職能--通過別人來完成工作，發現需改進之處，培養下級，以及從事他負責的工作的其他主要方面。

　　許多能力很強的人之所以會遭遇強烈的挫折感，皆肇因于無法忍受規定和官僚制度的種種束縛。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重的是實際的目標，而非僵化的過程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的自由時，工作成效必定直線上升。

　　授權時，最好是從開始就有計劃、按部就班地培養接班人；起先，先授一部分職責，自己退居一旁觀察、適時地給予指導。只有明確責任和權限，每個人才能自覺地竭誠地工作，才能得到公正的評價，在工資、工作安排和晉升時得到應有的待遇。也只有責任和權限明確，才能保持組織的活力。

　　把大事交給我來辦，常識性的不要報告，干得好的只報告百分之十就夠了，有困難干不了的工作報告給我。該由我干的工作我來干，確實難而費力的工作應由我去解決。

　　當已經授權給下級，下級已承擔了取得成果的責任，知道了時間進度、工作進展報告的要點、所期望績效的標準、到哪里去尋求"幫助等，那就應該盡可能地放手讓他自己工作。

　　在管理工作上，應謹守著兩句格言：一是"決不讓自己超量工作"，二是"授權他人然后就完全忘掉這回事，決不去干涉。"

　　……最好的方式是告訴工作人員，他的工作性質、職權、責任、升遷標準是什么等爭讓他清楚自己的工作之后，便放手讓他自己去做。這便是"授權并遺忘"。"授權者"與"被授權者"必須具有共同的訊息基礎、共同的作業觀念，或者對于如何解決問題(這是人們常常做不到的事)，具有共同的信念。

　　向下級授權時，要告訴他："別怕什么失敗，充分行使你們的職權吧！全部責任由我來負！"

　　每個人的心智有一定的負荷量，作為一個保險經理人員，每天要面對許多決策、計劃。如果事必躬親，必然會勞累過度而致事倍功半。

　　不委以責權，難培育人才。

　　成功了，功勞應歸部下；失敗了，責任由保險經理人承擔，這是領導人應有的態度。

　　在實際的授權過程中，授權過度就變成主管放棄權力；然而授權不足，使主管自己負擔過重，以及讓部屬處在無所事事和事事請示的狀況中，乃造成主管領導的無能。不明確、或無限制地授權，對于良好的管理是危險的。不規定嚴格的職責授予職權，是管理失當的一個明顯原因。

　　每個人在要將自己天天從事的工作授權給他人接管時，總是感到難以割舍，尤其是這項事業是自己手創的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。……因此，即使你明知接管自己事業的人是如何精明干練的人才，你心底總是有個聲音在吶喊："他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法、"我自己就有這樣切身的經驗。在我創辦了查康復之家后四年，我得了重病，必須授權……授權他人之后，事情完全出乎我的意料。那些康復之家沒有我去管理，不但沒有一塌糊涂，反而日上軌道，欣欣向榮。……雖然，他們的方式和我不曾相同，我也屢次想去糾正他們。但是，我很快發現，各地的風土人情各不相同，這些當地人士對當地的了解比我更廣、更深，他們的方式往往更能符合當地的需要。于是，我開始學會了尊重他們的方式。同時，我也了解到，即使他們會犯錯，但由我親身去做，也一樣會犯錯。于是，我終于明白了授權的重要，更發現，一旦我不再天天嘮叨，事事干涉，那些機構自然會適應原來的行事方式而形成一套準則，且能夠很有彈性地去運用它，進而發展出同中有異的工作方式，殊途同歸地完成任務。

　　當讓人承擔一定的責任時，他也會感覺到自己的重要性。但是，光讓人承擔責任，而不授予他相應的權力，會傷害他的自尊心。

　　對你的部屬，在委派了職務之后，不管派任的職務的輕重，都應賦予其全權處理的職權。

　　你大概聽過這個陳腔濫調吧："有效的授權，應同時有相當的授責"。多謬誤的說法！責任是某人肩負的某種東西--無人能授予它。一個負責任的人將永遠負起責任，而一個不負責任的人永遠都必是不負責任的。對部下，首先要給與任務，對于以后的手段、方法，大膽地委托給部下。一旦委托給了部下，在無礙原則的前提下，對于細小之處不要過分干涉，讓部下能自由地去行動。

　　經理人每天的工作成分，有百分之九十五是為了未來一季、半年。

　　二十年作預先計劃，換句話說，是為未來而工作。至于那些已經試辦并有成就的事業將少于插手，最多只管百分之五的事務，其余都歸常任人員去做和負責。

　　一個領導者只要牢牢把握方向，制定基本方針，其余的則把責任和權力托付給部下，由他們不受拘束地干，這是最理想的。

　　你要學會把具有挑戰性和有所收益的工作授權給別人。

　　授權又附有控制線是自我失敗。例如，如果你要某一個人去印一本小冊子，你就不必再交代一些有關形式、封面，以及附圖說明等的詳細意見，如果讓他自己去選擇，他會把工作做得很好，而且會引以為榮。

　　授權的要訣在"信任"兩個字。在你授權的時候，你要把整個的事情托給對方，同時交付足夠的權力讓他做必要的決定。這和說"只要照著我告訴你的話去做"完全是兩回事。一個事業的組織越龐大，授權制度的確立就愈重要。你必須盡量減少管理工作中的個人因素，而使一切制度化。要使組織中的每一個成員，都感覺自己是遵守規章去做獨立判斷，而絕不是任人指使的"跑腿的"。要達到這個目的，勢必要確實做到"充分授權、分層負責"，各人有各人的工作職責，各人也有各人的工作職權，對自己的工作負責。

　　充分信任型的授權，才是有效的保險管理之道。這種方式注重的是結果，不是過程。獲授權者可自行決定如何完成任務，并對結果負責。

　　充分信任型授權必須雙方對以下事項，有足夠的默契與共識：

　　預期的成果：管理與被管理的一方須對預期的結果與時限進行溝通，寧可多花時間討論，確定彼此認知無誤。討論重點在成果，不在手段。

　　應守的規范：授權有一定的限度，所以必須加以規范，但切忌太多，以免掣肘。然而也不可過度放任，以免違背了原則，對可能出現的難題與障礙，應事先告知對方，避免無謂的摸索。

　　可用的資源：對方確定可用之人力、物力、財務、技術或其他資源。

　　責任的歸屬：約定考評的標準及次數。

　　明確的獎懲：依據考評結果訂定賞罰，包括金錢報酬、精神獎勵與職務調整等等。

　　人們普遍認為授權是對大多數從事實際工作的領導人十分重要的藝術，但實際上授權往往包含著重要的代價和風險。有兩個重要因素可以決定在某一給定的條件下分權到什么程度合適。這兩個重要因素是：

　　1.下級管理人員能否勝任以及他們的技能高低，這些對任何分權計劃的成功與否都有影響。要實行分權，就要盡量培養一些能很好地行使授給他們的權力和合格的管理人員。

　　2.能否為進行決策的問題提供必要的信息資料，這是任何授權過程的關鍵。除非管理人員有充足的可進行決策的資料，否則他不可能作出正確的決定。

　　幫助保險經理人授權的幾條經驗：

　　明確任務。如果保險經理人在授權時能對任務的執行給予明確而具體的指導和要求，職工的角色作用將發揮得更加有效。

　　確定目標。布置工作任務時要提出具體的目標，這樣做可使接受任務者目標明確，心中有數，執行起來更加容易。

　　做些解釋。如果保險經理人布置的任務職員感到不合味，很可能作出不樂意接受的表示。為了避免這種態度，保險經理人應該作些必要的說明。這樣就可以將職工的積極性調動起來，全力地去完成這項任務。

　　提供幫助。授權牽涉到被授權者的工作能力和授權者的參謀水平。保險經理人在授權時有義務為下屬職員出點子、想辦法，切不可袖手旁觀、不管不問。

　　責權同授。在就某項任務向下屬職員授權時，不僅授于下屬完成這項任務的責任，還要授于完成這項任務的權力。

　　幫助職工總結工作。提供此類幫助的時機應選擇在工作的進程中，不可放"