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現在每個部門的一把手每天都面臨很多問題，到底抓什么？怎么抓呢？今天你本來想干一件事，但一看案頭上擺著一大堆事，哪一個問題都急，怎么處理？可能就哪一個急就處理哪一個了。我問大家，假如你不來，你今天干什么事？其實有些人根本就沒有想好，今天去了要干什么。對這個問題處理的一個應該是“一天只處理一件事”。有人問了，我今天有上百件事需要解決，你怎么叫我僅解決一件事呢？其實，你前一天晚上就應該想好，在當前工作中最關鍵、最撓頭的是什么？別的晚處理一天不要緊，但這一件事不抓緊處理，可能就要
出大麻煩了。可能你要抓的這件事，并不是現在桌上放的那件事，但卻是重要問題。管理上有一句話叫做：“緊急問題并不等于重要問題”，要把問題處理得今后不再發生，絕不能使發生的問題反復發生，如果這樣，會使自己疲于奔命地處理問題，而且問題會越來越多，最可怕的是養成了一種習慣；大家都把不很重要的問題不斷地向你反饋匯報，你還拿著當回事，不斷地解決，糾纏在事務里，這就要出大問題。
對問題，有三種情況：
一是視而不見。這就是許多問題已經在身邊發生了，但你沒有發現。問題一旦發生再解決就難了。如果認為沒有問題，就是最大最可怕的問題。
哲學上有個命題“不疑處生疑”。如果保費收入一直是上升的，市場前景也非常看好，但在好的過程中蘊藏著諸多不好的因素。問題一旦發生，便會措手不及。在好的形勢下，要考慮不利的因素是什么？發覺不出來，就是沒有在“沒有問題”上發現問題，就不是“不疑處生疑”。如果已經產生了不好的結果，但還找不出問題在哪里，還不能研究出問題的本質，這種視而不見是拿公司利益，職工利益開玩笑！
再一種是自我原諒。自我原諒的典型表現有兩種，一種是把問題推給別人。“我現在沒法干”，自己先給自己留一條的后路；干好了是自己的，干不好是應該的，因為他早已留下了退路，或者推卸到別的部門或個人。另一種是向不好的結果，不好的問題先低頭了。你自己先退卻了，底下自然跟著退，就失去了最后防線。
最好的應該是第三種，即百分之百的落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。如果沒有這個轉化，就是見數不見人。
無論市場開拓、員工活力，還是對問題的認識，作為管理者，你不要說下邊，下邊出的問題關鍵還是你的問題。同樣，管理者提高不上來，更是上面的上面問題，是他沒有把這些管理者的認識水平和積極性調動起來。
撰稿人：胡 軍
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