保險營銷：激活疲軟團隊

　　文 李文龍

　　現實中存在一些營銷團隊在發展的過程中逐步喪失前進的活力，舉足不前，疲態盡顯。這些團隊中的一些人把壽險營銷僅僅當作可有可無的兼職工作，不能全心投入；另一些人受團隊中一些負面情緒的影響，隨大流，混日子，得過且過；還有一些原來朝氣蓬勃、意氣風發進入這個行業的人員，發現這個行業并非想象得那么容易，對這個行業產生倦怠感，甚

至對這個行業產生懷疑；這樣一來，整個團隊士氣低落，團隊的業績每月徘徊在維持的邊緣，甚至因為達不到公司的業績要求而經常需要保護。一兩個團隊是這樣的情況倒也難免，如果波及全局，那情況就嚴峻了。

　　本文從五個角度剖析如何激活團隊，希望能夠拋磚引玉，給基層的團隊帶來有益的啟示。

　　一、堅定從業信心

　　在新人入司之初，就講清楚壽險營銷行業的特點，有助于堅定從業信心。過去我們靠“年薪二十萬不是夢”這樣的話來增員，事實上能夠得到如此高收入的人畢竟是少數，如果新人進來之后發現并非那么回事，會有一種很強的挫折感。所以應該在開始增員的時候，就實話實說，講清楚這個行業會面臨的困難和挑戰，同時也說明只要你肯努力、勤奮工作，按要求完成規定動作和拜訪任務，就能夠得到一份比較體面的收入，并且擁有別人無法體會的成就感，還能獲得更快的成長。這個行業是相信努力的一個行業，推崇“公平、公開、公正” 機制。不要

　　同時，如果我們能在增員的時候就說清楚適合這個行業人員的特點以及要具備的特質，比如說有百折不撓的意志、旺盛的精力、良好的溝通能力和人脈關系等，說明并不是任何人適合這個行業。也能避免后期諸多問題的產生。

　　現在很多從業人員沒有把壽險營銷業當作一項事業，認為這只是一個暫時的謀生手段，并未對這個行業投入全部的熱情和精力。其原因是一部分人感覺這個行業不穩定，或者因為個別代理人的誠信問題而對代理人制度產生懷疑。在紐約人壽開業160周年慶的時候，其常務副總裁兼首席營銷官埃瑞克.坎貝爾在上海說過這樣一段話：“我從事保險銷售和銷售管理28年了，在這28年中，我每天都思考如何進行營銷渠道的創新，可是最終我發現，壽險是需要人去賣的，而不是顧客主動買的，因此通過代理人銷售永遠是主流�！彼�還談到，“紐約人壽100多年的實踐經驗證明了這一模式的正確性，我們將堅持這一方向，而不會把重點轉向電話銷售等方式”。這家曾經向羅斯福、尼克松等10位美國總統銷售過保險的公司在營銷方面堅持其“百年不變”的代理人制度，這位營銷總裁以自己將近30年的從業經歷證明了這樣一個道理：代理人銷售已經在紐約人壽實行了100多年，而且實踐證明是主流渠道，而大陸引進壽險代理人制度才僅僅10余年，很多人就因為一些現在顯現的弊端對這個制度產生懷疑，認為代理人制度不會長久。應該說，現在存在的誠信問題、代理人整體素質不高的只是發展中存在的問題，并非制度的問題，這些問題需要通過改革一步步解決、改進，未來這個行業是充滿前途的。

　　樹立行業信心是激活團隊的前提。團隊中的每一個成員要清楚認識這個行業的前景和發展趨勢，壽險營銷是能夠安身立命，實現人生價值。

　　二、樹立發展熱情

　　縱觀我國保險業的發展，營銷代理制從92年開始引入國內，至今僅僅13年，我國保險業還處于發展的初期，保險的密度和深度與發達國家還有較大差距，廣闊的市場還有待進一步開發。

　　團隊要樹立發展意識，主管首先要有發展意識，并能激發整個團隊成員發展的熱情。

　　首先自己要有熱情。團隊的領頭人需要具備的最重要的特點是要有激情。一個很聰明的主管，即使他知道所有的知識，他知道所有成功的方法，可是如果他對人生沒有熱情，或者是對他所做的事情沒有熱情，那他絕對不會是一個成功的領導者。在一次考核月沖刺的關鍵時候，某個業務部經理竟然出去游山玩水，這樣對團隊放任自流，對于一個體能還比較弱的團隊來講，只能是雪上加霜。

　　其次，要激發員工內在的激情。作為主管，要具備最重要的一個優點是：要能調動別人的激情。主管不能是孤膽英雄，不光要自己做的好，還要激勵屬員做得更好。每個人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而主管的工作就在于培養員工這種內在的動力。如何激勵呢？主管要帶頭。有這樣一句話“主管如果是坐下了，屬員就躺下了”，主管一定要事事為人先，每月第一個出單，每天早會第一個來，“身教勝于言傳”。團隊的主管要發揮“頭羊”、“領騎”的作用，并且加強自身的學習，通過這樣潛移默化的感染、引領整個團隊向前發展。

　　三、引進精兵強將

　　團隊的活力很大程度上靠主管，但是，如果主管自身都缺乏激情和活力，怎么辦？俗話說：榜樣的力量是無窮的，團隊中還需要一些精兵強將，中流砥柱，通過他們的業績、行為感染，激活其他人，形成感召力。身邊的實例是最有說服力的，一個團隊中的績優人力應該有一個合適的比例，他們是團隊的標竿，大家會見賢思齊，以明星為榜樣。如果團隊中沒有這些人，大家收入都處于低水平，團隊中的成員，特別是新人看不到希望，這個團隊只能是慘淡經營、死水一潭。

　　就壽險業發展的趨勢來看，未來的增員更強調選才。整個壽險市場發展到今天，過去人力猛增的情況已經很難重演，未來的市場更需要精耕細作。如果還是沿用過去那種粗放增員的方式：“大魚”增“小魚”，“小魚”增“蝦米”，現在很多人不敢增收入比他高的人，只敢向收入比他低的人開口增員，這樣一來，每況愈下，進來的人一茬不如一茬。不把好選才關，會導致客戶質量差、團隊整體素質難以提升，留存率低、負面效應等一系列問題，也導致了團隊發展活力不足、躑躅不前。雁過拔毛、不加選擇的增員方式必將走投無路，被市場淘汰。

　　一個團隊中的幾個精兵強將，能夠帶動整個團隊，甚至能影響主管的心態。有一個實例是這樣的：以前一個團隊的主管怨天尤人，整個團隊氣氛壓抑，沒有進取精神，在幾個業務高手加盟團隊之后，團隊現在發展的蒸蒸日上，而且主管似乎也重新煥發了青春，全力以赴推動整個部門業務發展。

　　一個著名的CEO曾說過：一個CEO的任務就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥。對于團隊主管也是這樣，要去引進一些得力干將，或者發現一些好苗子，并以寬廣的胸懷擁抱人才，培養他們。《三國演義》中道：“馬遇伯樂而嘶，人遇知己而死�！彼麄儠�發散出太陽一樣的光芒，照亮整個團隊。

　　四、接受新鮮理念

　　一個團隊帶頭人需要具備眼光、胸懷和實力。這三點中眼光尤為重要，你的眼光比別人看得遠，別人才會欽佩你，才會跟著你干。以前有個人跟我說，我們村里面六層樓房子是最高了！然后他到了杭州見到滿街的高樓大廈，再到上海看到88層的金貿大廈，看得眼花繚亂，才知道自己目光短淺。你的業績在當地最好，以老大自居，但是出去到其他機構一看，業績厲害的人這么多，原來自己的業績根本不起眼！作為團隊主管，一定要突破小富即安的思想，不能固步自封做井底之蛙，要以開闊的視野來謀求發展。

　　一方面，走出去，帶團隊出去交流、學習、取經，讓屬員通過自己的眼睛去見證。眾多經驗表明，一些優秀團隊整齊劃一的作風，高昂的士氣，飽滿的熱情和旺盛的斗志會給所有的人一種震撼和沖擊力。外邊的世界很精彩。另一方面，引進來。俗話說：外來的和尚好念經。讓一些富有經驗的團隊帶頭人，來做講座，分享他們成功的經驗。當然，一兩次的這樣的培訓是不能完全解決問題的，關鍵是在培訓后，能夠根據自己單位的實際情況對比分析，找到差距，拿出措施和辦法，并進行追蹤，一步步進行改進和落實。

　　現代管理之父彼得.德魯克說，管理既不是一門藝術，也不是一門科學，而是一種實踐。新鮮的理念和管理思路會對團隊帶來一種沖擊力，但如果沒有后期的追蹤動作，只能是三分鐘熱度。不能完全照搬別人的經驗，畢竟團隊發展的階段不盡相同，要通過理解消化，然后進行步步為營的實踐，這才是團隊的解決之道和發展之路，

　　五、淘汰不適人員

　　通用電氣已成為當今世界最有價值的公司。其前CEO杰克.韋爾奇的人才管理理念也成為外界關注的焦點。盡管杰克.韋爾奇已經卸任多年，但他的管理思想卻依舊散發著光芒。他倡導的“活力曲線”已被全球大大小小的企業奉為經典�；盍η�線區分出績效最差的10%的員工然后堅決淘汰，他解釋說，“好的我們一定要對他好，不好的應該讓他走人。很多人也許會說這樣很殘忍。但我們這樣想想，作為被淘汰的10%的員工，他們可能不適合這項工作，也就是他們的長處不在這里，我們為什么還要把他留在公司，影響他的長處的發揮，他們也許換個工作場所會發揮他的優勢，會工作得更好”。有人說這樣的做法太殘忍。杰克.韋爾奇解釋說“前20年你對他說你工作的不錯，等到了53歲時，他女兒上大學時，你再解雇他，那才叫殘忍，讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’”。

　　如果一個主管每次考核都需要保護，連續被保護了五、六次，這時候保護已經對他失去了意義，考核機制已經說明他不適合這個行業，連續的保護只能給團隊帶來負面影響，應該大膽的使其自然淘汰。另外，一些違反“誠信”原則的業務員，誤導客戶追求個人利益最大化、鉆公司政策空子套取傭金等行為，無論他業務做的如何好，這樣的人要堅決淘汰，以使團隊正本清源，樹立正氣。

　　淘汰也是生產力，一是激活“休克業務員”；二是便于及時清除冗員，保持肌體活力。戰斗力不是保護出來的，是激發出來和錘煉出來的。

　　人稱“不懂IT的IT英雄”阿里巴巴網的CEO馬云在接受《財富人生》的采訪中說的最后一句話是：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大多數人都是在明天晚上死掉的，見不到后天的太陽�！睜I銷團隊中很多人都是明天晚上脫落的，如果你希望成功的話，你每天要非常的努力�；詈媒裉�、你才能過到明天，過了明天，你才能見到后天的太陽！