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作者：胡軍
保險組織是為了達到共同目標的人們的聯合形式。
保險組織是個合作體系，是理智協調二人或二人以上的活動與力量的體系，……是人和人之間相互作用的體系。
保險組織是經由工作和責任分配，為使有效地達成共同的目標而完成的人事配合。
沒有組織就沒有管理，而沒有管理也就沒有組織。組織的任務是使普通人作出非凡的事。
建立組織的目的是為進行個人所不能進行的活動。要創建一個有效的保險組織，只是集合一些人，分給他們職務是不夠的。應該使機構適應于需要，找到必要的人并把他們放在他們最能發揮作用的位置上。組織是各人工作關系的配合，乃是人類所要求的人格聯合，不是無生命的堆積。
一個好的組織，就在于它使人們在這個組織中的位置與相互關系處于最佳狀態，使人們的行動彼此協調和諧。
保險組織是重要的，這首先因為，組織環境為塑造和發展個人的能力和習性，提供了很多影響力。其次，組織的重要性還在于，它給那些位居要職的人，提供了行使職權、影響他人的手段。再次，組織之所以重要，是因為它通過信息溝通結構的建立，確定了制定決策的信息環境。
人們向管理咨詢師提出的問題中，有百分之七十五至百分之八十是由于保險組織機構方面的缺陷而產生的。
保險組織設計是動態的，組織結構必須能靈活地適應新的形勢。
一個正式組織，就是勞動分工和權威分配(安排)的一個計劃。
當今保險組織面臨的主要挑戰，是要能夠對變化的條件作出反應和適應外界的壓力。
每一個正式的組織必須包括下列要素：有一個職能化的系統從而人們有可能實現專業分工；有一個既有效果又有效率的激勵系統，從而能引導人們對集體的行動做出貢獻；有一個權力系統，從而能導致集體成員去接受主管人員的決定；有一個合理的決策系統。
許多大保險機構(大公司)發現，過去曾經非常有效的等級方法，現在已經行不通了，主要原因是缺乏橫向聯系。未來的機構將以網絡組織為模式建立自己的管理系統。這些系統將設計成為能夠提供橫向平行，甚至多向重疊的聯系。
要提高生產率，首先必須清除所有的障礙—一主要就是一重又一重的管理層級、部門分界和其它各種行政官僚的羈絆。
層級使人孤立，阻礙效率，妨礙溝通。在層級分明的企業里，上層主管就像是在嚴冬里穿上很多件毛衣，非常溫暖舒適，但是感覺不到真實的環境。這種保險主管根本就不知道公司營運的真相。
現代保險經營組織通過以下功能來實現經營目標：
1.適應環境變化，謀求經營革新。
2.促進人們積極參與。
3.促進成員同心協力。
4.謀求充分的情報交流和指揮。
5.明確職責與權限，利于工作。
6.依靠工作的分工化和專門化，提高效率。
7.謀求工作的協調和統一。
因人設事的結果，必將產生恩怨派系。任何保險組織都受不起恩怨派系。人事的決策，須憑公平和公正。否則，就會趕走好人，或破壞好人的干勁。
一個保險組織只有設計得適合其功能，適應其社會環境和技術環境，才可以是有效的。
恰當地利用組織結構圖，準確的職務說明書，清楚地說明職權關系和信息交流關系，以及確定各個崗位的具體目標等等，對于了解一個組織結構是很有益的。
能達成所負任務的最簡單的組織結構，即最佳結構。
一個公司里最影響工作的是組織過于復雜化，它使組織趨于僵化。這在一個變化越來越快的時代，是不能容忍的。
層次太多時，那些多余的管理人員為證實和表現自己的存在，往往無事生非，人為地制定出一些“工作”，其結果只是讓別的保險經理人員不得安寧而已。
在保險企業內實行過度的分工，會造成士氣的低落和人際關系的冷漠。
組織是一個有機體，因企業之不同而不同。一個有效而健全的組織必須依策略而定。
一般的來說，決定組織規模的大小要考慮以下四個方面的因素：保險企業經營場所的大小；保險企業人力資源的大小；保險企業的投人、產出量的大小；保險企業其它資源的可用量。
在建立一個組織時，要對下列各點另以注意：所要執行的各項基本職能及其相互聯系；職責的恰當劃分；職責的明確安排；系統的恰當運行；組織的靈活性；未來發展的準備；個人的特點和能力；一種理想的建立；領導的性質。
一個組織結構如能使工作人員以最少的浪費或最低的代價達成目標即系有效率的組織。
一個健全的保險組織有以下四個方面特性：
1.適應性。指解決問題的能力和隨著變化的環境要求靈活地作出反應的本領。
2.同一感。當一個組織意識到它是什么樣的組織和正在設法完成什么樣的目標，它就有同一感。當組織中的人看待組織就像旁人看待它一樣，同一感就建立起來。
3.識別現實的能力。指能夠客觀地、如實地看清四周環境，特別是看清和組織有關的事情。
4.保險組織的各個部門中的一體化。當各個部門沒有嚴重沖突或彼此沒有誤解，就能實現一體化。
對于一家健康性保險企業的考驗，不在于此組織結構的外表美好。
明朗奪目或十全十美，而在于保險的實踐成效。
無論對那一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導的命令。這就是“統一指揮”準則，這是一項普遍的、永久必要的準則。
一位部門負責人要向兩三個上司負責會有許多難處；而對基層實行多頭領導將是災難性的。
組織機構上的缺陷是由于下列原因造成的：
1.高薪的管理人員去做一些并不需要他們的專業訓練和經驗的事；
2.職責權力和義務不相協調；分工不合經濟原則和(或)工作重復；
3.各部門做一些應該由集中的服務機構做的事；在一些簡單而次要的工作上搞一些不必要的復雜手續；
4.搞一些不必要的報告、統計、報表等；
5.缺乏有效的審查和管理控制。
一個完善的組織必須靈敏度高、堅強又富于彈性。一個組織若人數過多，有如一個人過胖，既浪費金錢又行動不靈活。組織過于龐大時，單單組織內部的聯絡、溝通就占去了太多的時間，對外界的反應自然相對地變得遲鈍。在一個組織中，由決策至實行間的環節越少，溝通越順暢，工作的推行越靈活順利。
一個“好的”保險組織結構是指在這個結構中，每個人可以用最方便的方式去做他該做的事，而且達到共同的目標。因此，在建立保險組織結構前，首先必須要確定共同的目標，然后才去討論為了達到這個共同的目標，該以何種組織結構去實行。
沒有目標的保險組織，就好像還沒決定要供火車通過還是供馬車行駛，就動工造橋一樣，是愚蠢可笑的。
此外，保險組織結構中，較重視的，則是合作關系。即同一組織內不同部門間的合作和同一組織內上、下階層的合作。在制定計劃時，需要公司內的各部門共同合作。而在執行計劃時，則需要決策階層與執行階層互相合作，才能貫徹計劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻很難做到。要實現這種和諧的合作，首先必須要有優惠的報酬制度，合理的獎金、福利，而且要進一步去了解雇員的需要，明白他們對工作的要求，并知道(而非規定)他們所能貢獻的能力，并突破各種困難，盡量滿足他們的需求，讓他們盡展所長。
最后，維持保險企業內意見交流的通暢，對于解決各種問題都有很大的幫助，而且也可以使人盡其才。
任何一個保險組織結構，不論為大或為小，為正式化或為非正式化，都應具有一體三面的要求，即清晰的職位“層次順序”；流暢的“意見溝通”管道；有效的“協調”與“合作”體系。一群人聚集在一起，若無層次井然之職位安排，若無上下平行暢通之意見溝通，或無緊密無間之協調合作，則無法發揮運用物力、人力、財力、時間、技術等寶貴資源的聚合力量，有效達成目標。
保險企業的組織原則：
1.目的明確化和成文化；
2.專業化(包括部門和職位)；
3.有發布命令的系統；
4.職務權限的明確化；
5.職務權限的委讓(即授權)；
6.職務和權限的相稱；
7.層次的減少；
8.注意管理控制的幅度；
9.命令的統一；
10.責任的絕對性。
一個企業基本結構必須考慮這樣一些主要問題：諸如組織內部如何進行分工？怎樣按不同的職位、小組、部門、科室分配工作任務？以及如何實現必要的協調以保證企業總目標的實現等等。
對于這些問題的答案，各保險公司通常是用圖表的形式列出。同時，必須通過運行機制來強化基本結構，來保證基本結構意圖的實現。如：控制程序，信息系統，獎懲制度，以及各種規范化的規章制度等等。運行機制賦予企業基本結構以內容和活力。
只有當建立起這樣的保險組織結構，即每一個上級清楚地了解對他負責的下級，以及每個下級知道向哪個上級匯報工作，目標才有可能非常有效地達到。
組織，它是一組異中心同圓，不是一個有上下臺階的座席。
對保險大企業而言，最好的管理方式，便是將組織分成數個小組織，以分層負責的方式，讓組織中的每一個人都有參與感，能夠提出各種改進意見，也能夠清楚地了解自己工作的重要性。
一定得防止保險組織過分僵化，要使一個組織能有效地發揮作用，就必須通過最有效的渠道來使信息流暢。
近幾年來強調分權制的原理，這不應該成為學習管理學的人忽視集權制的重要性。集權制的發展達不到足夠的程度可能會產生嚴重的后果。……在制定和實施與整個組織利益攸關的各種政策方面，高層管理必須發揮積極主動的作用。不要認為放任自流的政策自然而然地有利于組織的最大利益。分權制確實給予下屬較大的行動自由，但它決不是沒有上級限制的行動自由。沒有集權制的分權制就會帶來自相殘殺的沖突。沒有協調和統一的目標，保險組織就不復存在。
保險組織工作應該包括：
1.對組織中的部門、分部以及其他功能和結構單位的主要功能、特有結構進行校正。
2.確定關鍵部位的責任、權威和所擔義務。
3.對工作和界限進行完美劃分。
4，為溝通、協調和匯報制定制度。
5.為人力的、監督的、專門化的、技術的、書記的、維護的以及其他各項功能的落實做必要的人力配備。
6.準備公司指南、職位說明、行政手冊以及其他的工具，以澄清和說明關于誰所擔負的功能的討論，包括這些功能的責任、權威和義務。
7.澄清所分派的權威。
8.建立正式的和非正式的組織。
9.建立一個關系網絡，特別是專業的和參謀職能關系的網絡、總部和各分單位的關系網絡。
10.建成一個重點時期和增長時期對于變化十分敏感的保險組織。
任何一個保險組織結構都應滿足以下一些必要條件：
1.明確性。保險組織中的每一個管理部門，每一個人特別是每一個管理人員，都應了解分屬于哪里，處于什么地位，應該到哪里去取得所需的信息、協作或決定，如何才能取得。
2.經濟性。用于控制、監督、引導人們取得成績的力量應該保持在最低限度。
3.遠景方向。組織結構應該把個人和各個管理部門的遠景指引向取得成績而不只作為努力。
4.使人們能夠理解本身的任務和共同的任務。
5.決策。組織結構必須有助于在正確的課題上由恰當的組織層次來作出決策。
6.穩定性和適應性。
7.永存性和自我更新。
保險組織需要維持足夠的穩定性，以保持充盈的常態狀況和各成員的內心平衡；但不能因此成為死水一潭，變得過于保守，或忘記去適應變異著的世界的重大任務。在此問題上，現實的態度是，把組織的進取與擴張同穩定與適應看得同樣重要。
維持保險組織的動態平衡需要：
1.保持保險組織必要的穩定性，以保證常態目標的完成；
2.使手段和效果發生合乎目的的變化，并維持相當的連續性；
3.具備足夠的應變能力，不失時機地迎接外部的機會和滿足社會的需要，同時相應改變內部組織狀況；
4.具備創新能力，一旦出現變化的征兆時，使保險組織超前變革。
未來的保險組織具有下列特點：
1.保險公司組織的規模將不斷擴大；
2.保險公司組織運營的文化環境將有利于組織成員的個性發展；
3.自動化和技術進步將不斷改變組織內雇員的構成，未來的組織將使企業的保險主管更具有決策者和協調者的形象，未來的高層領導將作為一個集體領導的形式出現；
4.未來的保險組織結構將變得更像個正方形，而不像目前的金字塔形，越來越多的人走向高層管理，處于低層的工作人員會減少，管理層次也會減少；
5.分權化管理將成為主要形式，以克服不斷擴大的組織規模帶來的問題。
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