財經縱橫新浪首頁 > 財經縱橫 > 保險視點 > 正文
 

壽險業務結構調整之亂象


http://whmsebhyy.com 2005年09月12日 12:24 新浪財經

  趙遷

  壽險公司的業務結構調整始自2004年初。國內大型壽險公司上市后,為了滿足海外投資者的要求,切實轉變粗放型的經營方式,改善國際會計準則下的財務報表狀況,紛紛實施業務結構調整。新的戰略導向實施一年半來,公司內涵價值改善,凈利潤水平上升,成效顯著。業務結構調整戰略的正確性不容置疑,然而,由于公司考核機制不健全、管理層缺乏壽
險經營的專業知識、上級公司宣導不到位等原因,基層單位在具體實施業務結構調整戰略的過程中,各種錯誤的經營思路、經營理論層出不窮,亂象紛呈。

  交費結構調整之亂象:要期交,不要躉交

  壽險業務采用期交方式的最大好處在于通過投保人保險費的定期繳納,一方面可以給公司定期提供相對穩定的現金流,另一方面可以為代理人提供相對長期的傭金收入,有利于代理人隊伍的穩定與發展。但是,如果期交保費比例過高,也會給公司帶來很多新的問題:

  首先,相對躉交方式,期交方式交費期長,對公司保單持續率管理、代理人客戶服務的水平要求高,在漫長的交費期過程中,客戶退保的情況非常容易發生,不一定能實現推廣保費期交的初衷。其次,期交保費確認收入的時間長,難以似躉交業務迅速形成有效規模,大力推廣期交業務的一個必然結果就是公司的保費收入規模迅速下滑,市場份額丟失,客戶與代理人對公司信心減退。第三,期交方式對保險消費者而言也并不總是有利的,適宜采取期交方式的是某些如大病、死亡保障等險種,因為保險公司在整個交費期間被保險人出險時都要進行理賠,這類保障性險種采取期交方式有可能使得客戶付出更小的保費得到更大的保障。但是,對于目前壽險公司的養老、兩全、年金類險種,保險金一般是與交費多少相對應的,采取期交方式與躉交相比,對消費者而言幾乎沒有什么額外利益,并且,如果投保時客戶的繳費能力可以滿足躉交要求而采取期交方式,一旦未來交費期間交費能力下降,保單脫保,損害的仍是客戶自身的利益。

  交費方式的選擇是由險種的特點與客戶的需求所決定的,不應過分被壽險公司或代理人所左右。某些壽險公司甚至宣稱其個人壽險業務的百分之百來自期交業務,采取種種措施向代理人宣導只推薦投保人選擇期交方式,實屬謬誤。

  險種結構調整之亂象:確定公司階段性主推險種

  為了改變公司絕大部分保費收入過分依賴于某個或某幾個險種銷售的不利局面,很多壽險公司開始進行險種結構調整。某些銷售管理人員錯誤的將險種結構調整的內容片面理解為各個險種的銷售額占比:不是一季度兩全型分紅產品占比過大嗎?我們就從二季度開始全力促銷大病醫療產品,從三季度開始全力促銷

養老金產品。這樣全年下來,各險種占比從報表上看來就合理了。

  然而,從報表上看不到的事實是:一、二、三季度促銷的產品并不是都銷售給了需要它們的客戶。公司大規模的業務推動的過程中,往往在一個階段只向業務員宣傳確定一個主打產品,所有的物質獎勵、旅游獎勵等激勵措施也往往針對這一個產品的銷售額制定,這樣做的實際后果就是業務員具有了強烈的銷售某個產品的沖動,根本不會對目標客戶市場作出區分,客戶本來就購買了不一定符合需要的產品,險種業務結構調整的后果是,這個購買了一個不符合自己需要的險種的客戶,購買了更多的不符合需要的險種。而一旦客戶發現這一點后,公司誠信喪失,退保不可避免。

  各險種占比情況是市場選擇的結果,確定階段性的主打險種產品的辦法完全違背了險種業務結構調整的初衷。

  渠道結構調整之亂象:個險上效益,團險、銀郵代理上規模

  這是近期某些壽險管理人員經驗交流會上常講不衰的“經典”業務結構調整經驗。上級公司與監管機構在倡導公司或行業發展策略時常說:要實現規模與效益的統一。為了既能完成上級公司下達的規模任務,又能完成效益指標,某些基層單位想出了這么一個“個險上效益,團險、銀郵代理上規模”的經營辦法。其主要出發點是:個險渠道一對一的展業方式相對容易促銷效益型的期交保費險種;團險、銀郵代理渠道容易促銷期間短、容易上規模的躉交保費險種。揚長避短,各自銷售適合渠道特點的產品,公司規模與效益的指標就都能達成了。

  乍一看,該思路沒有問題,但是經不起推敲。團險與銀郵渠道可以只要規模,那么是否就不用考慮效益?那么這兩個渠道經營費用從哪里來?虧損從何處彌補?一定會從個險賺取的經營效益中彌補,那么個險的經營效益又如何保證?個險渠道目前仍是幾乎國內所有壽險公司的銷售主渠道,個險只要效益,不要規模,那么這一規模缺口有多大?團險與銀郵能夠彌補嗎?整體規模目標能夠實現嗎?

  個險放棄保費規模的直接后果是個險市場份額下降,品牌影響力減弱,同時創造的經營費用被團險、銀郵渠道挪用,代理人收入得不到與經營效益的成比例提高,積極性減退,必然影響到隊伍的穩定,效益下降。團險、銀郵費用支持難以滿足時,規模目標勢必也難以達成。

  規模和效益的統一既是對個險渠道的要求,也是對團險、銀郵代理渠道的要求。只有三個渠道都走上規模與效益并重良性發展的道路,整個公司的銷售渠道管理才能夠順暢,整個公司的戰略目標才能夠得以實現。

  總之,壽險公司業務結構調整是一個長期的過程,切不可急功近利,經營原則的確定在考慮政策導向、股東要求、員工利益的同時,更要深刻認識到在這三者之上有一個更高層次的要求:客戶價值最大化。市場營銷理論與國內外無數成功企業的經營實踐都告訴我們:只有把盡一切可能滿足客戶需求、增進客戶價值作為公司長期經營理念才可能獲得真正的成功,才能做成百年老店。(趙遷)

  (文章僅代表個人觀點,與本人所服務的公司或任何相關機構無關,特此聲明)


發表評論

愛問(iAsk.com) 壽險相關網頁共約1,080,000篇。


評論】【談股論金】【收藏此頁】【股票時時看】【 】【多種方式看新聞】【打印】【關閉


新浪網財經縱橫網友意見留言板 電話:010-82628888-5174   歡迎批評指正

新浪簡介 | About Sina | 廣告服務 | 聯系我們 | 招聘信息 | 網站律師 | SINA English | 會員注冊 | 產品答疑

Copyright © 1996 - 2005 SINA Inc. All Rights Reserved

版權所有 新浪網

北京市通信公司提供網絡帶寬