市場競爭與中國銀行保險的發展

　　新經濟時代市場競爭的法則已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，誰領先于競爭對手開拓新的市場，誰就能獲得更大的利潤。因此，公司競爭戰略應該著眼于找準價值創造點，開創市場所沒有的業務模式，領先對手，獲取優勢。

　　中國的銀行保險業從2000年開始迅速成為重要的保險分銷渠道，截至2004年底銀行保險保費已占國內總保費的26%。然而，與其重要性不相符的是中國銀行保險的業務模式仍然處

于相對初級階段，多數仍然為簡單的普通代理模式，無法充分發揮銀行保險渠道的優勢。這一事實嚴重拖慢了銀行保險業務的發展。如何找準價值創造點，推動銀行保險業務模式向更高級演進，已經成為了眾多保險公司需要直面的問題。

　　銀行保險的業務模式

　　銀行保險是保險公司或銀行采用的一種相互滲透和融合的戰略，是將銀行和保險等多種金融服務聯系在一起，并通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供與保險有關的金融產品服務，以一體化的經營形式來滿足客戶多元化的金融服務需求。

　　銀行保險業務發展至今天，已經形成了多種形態迥異的業務模式。這些業務模式按照整合的程度，自低而高分為普通代理關系、排他代理關系、戰略聯盟、合資公司、控股集團五種。由于整合程度的差異，合作的雙方對銀保業務的關注程度與銀保業務的可獲利性都有著巨大的差別。根據發達地區的歷史經驗，整合程度越高的業務模式能為保險公司和銀行雙方帶來更大的收益。

　　普通代理關系是一種開放式的合作模式，銀行和保險公司通過合作協議或非正式的合作意向建立合作關系。通過這種途徑建立的合作關系大部分為一對多的關系，即一家銀行同時和多家保險公司合作。對銀行而言，這種模式不需要投入大量的前期成本就可以獲得保險公司提供的產品和手續費，既豐富了產品線又能獲得賬面上的收益。但是，由于僅僅是簡單的代理關系，保險公司不愿意大幅的投資以提升業務的水平，合作雙方的注意力主要集中在產品的易售性及手續費的多寡。在這種模式下，保險公司和銀行的品牌無法整合，更談不上品牌效應的運用。

　　排他代理關系整合了銀行和保險公司兩者的產品優勢，在排他性合作協議的框架下，通過雙方產品的互補性以及服務的多樣性實現交叉銷售。保險公司將愿意為銀行提供更多的產品和服務的支持，而銀行則可以比普通代理關系得到更多的收益。但是，由于銀行沒有參與銀保產品的開發，所以仍然無法區隔銀行的顧客群；另外，由于只是代理關系，兩者的品牌仍舊無法充分整合。

　　戰略聯盟正是為了解決專屬產品和品牌整合這兩個問題而形成的。戰略聯盟建立在排他協議之上，并且通過合同的方式，把雙方在產品開發、品牌使用、銀行職員培訓等方面的安排落實。戰略聯盟可以有效地維持規模優勢，實現高效的交叉銷售，并且可以把銀行網點初步建成金融超市。但是要戰略聯盟有效運作起來，必須從雙方的高級管理層開始，自上而下形成統一的認識，并且要有良好的溝通渠道。

　　合資公司指的是由銀行和保險公司各自出資成立一家銀行保險公司。銀行保險公司的業務主要為銀行保險，所以在產品開發上需要和母公司的銀行進行交流，了解母公司銀行的客戶類型及潛在需求，從而開發出極具針對性的產品組合。另外，由于銀行和保險公司同為股東，可以基于平等協作而共同決策，并且可以對參股的銀行保險公司給與充分的支持。但是，合資的銀行保險公司在銷售上，仍然僅僅把母公司銀行視為一般的渠道，導致溝通和參與力度和深度不足；母公司銀行的職員也難以把保險業務視同他們的主要業務。

　　整合程度最高的業務模式是控股集團�？毓杉瘓F可以分為三類，第一類是由銀行出資成立保險公司，第二類是由保險公司出資成立銀行，最后一類是銀行和保險公司同為某一金融公司的子公司。采用這一業務模型的公司，由于利益高度一致，從而產生了比上述各種模型更多的交叉銷售的機會，同時相互的交流和業務滲透度都非常高。主要的問題就是監管和法律是否允許采用該業務模型。

　　以上五類業務模型，整合程度越高的，所能產生的利潤邊際越大。在國際上，銀行保險最發達的地區，采用的業務模型多為合資公司或控股集團。

　　如何找準價值創造點，升級銀保業務模式

　　目前國內的銀行保險市場遠沒有達到相互滲透、一體化的要求，仍然存在業務模式初級、競爭點過分密集的情況，要想擺脫這種困局，最有效的辦法就是跳出現有的市場競爭框架，建立全新的價值點，并且通過這些全新的價值點推動業務模式的主動升級。

　　一、創造新的競爭點，擺脫固有的競爭模式

　　固有的競爭模式是一種行業慣例，如果競爭主體默認了行業慣例，就意味著要么按照現有的規矩辦事，要么失去市場。通常，競爭主體都會把行業慣例看成行業的運作方式予以接受。例如，一個行業目前的主要競爭集中在價格上，競爭主體就會認為若不進行價格戰，就無法保持市場份額，從而加入到價格的競爭上。國內銀行保險業也不例外，目前，競爭主要集中在如何提高收益率和網點的爭奪上，眾多的新進入者更是加劇了這兩點上的競爭程度。尤為嚴重的是保險公司之間的競爭為銀行帶來了不良的影響，由于采用的是開放式分銷協議，保險公司不得不以比同業更為豐厚的傭金、更易于銷售的產品吸引銀行合作，導致銀行形成了這樣一種觀念--誰的傭金高就和誰合作，誰的產品好賣就賣誰的產品。保險公司和銀行都沒有形成良性的合作氣氛和經營文化。

　　不打破這種行業慣例就只能停留在無休止的價格戰上，就無法實現突破性增長。為此，保險公司應當避免沿用傳統的戰略邏輯，采用創造嶄新價值點的戰略。創造嶄新價值點的戰略否認市場競爭和發展的條件是給定的，否認戰略思維應該以競爭對手為參照系；它認為公司的發展戰略應該以整個行業的發展方向為參照系，競爭的環境應該由競爭主體營造而非遵從。應用于銀行保險業，創造嶄新價值點的戰略要求保險公司必須尋求價格和傭金以外，與雙方合作關系更為密切、更為關鍵的價值點。

　　二、六大價值創造點，升級業務模式

　　總結銀行保險業務運作的過程，有助于我們發現尚未被發現的價值點。首先，必須開發出適合銀行銷售的保險產品，并根據產品和銷售的特點對銀行職員進行悉心培訓；同時，要在保險公司和銀行之間建立一套運作順暢的行政管理系統，保證銷售過程中以及隨后的客戶服務能夠到位；當然，需要有足夠的激勵引導銀行職員主動銷售保險產品；最后，合作雙方可以通過共用品牌使得資源可以進一步整合。從這一過程我們可以看到，已被開發的價值創造點有產品、培訓、行政管理系統和激勵，尚未被開發的有客戶服務和品牌。我們通過擴展已開發的價值創造點的外延，以及賦予未開發價值點以內涵，來建立新的價值創造點。

　　產品應該針對銀行客戶的細分區隔進行開發，以達到與銀行享有產品充分互補的效果。產品上的合作分兩個層次。第一個層次自然是銀行參與到產品開發的過程，把該銀行特有的銷售對象、銷售習慣等特點融入產品特性中。這可以有效的實現產品的互補性。另外一層次是由保險公司根據銀行普遍的銷售對象，結合保險產品自身的區隔，細分出各類客戶，從而針對的開發產品。雖然缺少銀行的實際參與，缺少特定銀行的針對性，但開發出來的產品也具有普遍的適應性。

　　培訓，應該把握住銀行建立理財中心的機遇，為銀行職員提供全方位的金融知識的培訓，并從中灌輸保險公司自身的理念。這樣的培訓可以使得銀行職員更全面掌握金融知識，同時由于認同保險公司的文化，在銷售過程中更具主動性。

　　行政管理系統，除銀保通等IT系統以外，保險公司和銀行可以合作建立動態、持續的監控系統，定期評估銷售的變化，把握市場機遇。這有助于保險公司和銀行共同提高各自的業務運作水平。

　　激勵是一把雙刃劍，短期內能推動銷售，長期可能損害渠道發展。根據BCG的研究，一方面，下放到個人的傭金激勵能較大程度上推動銷售；但另一方面，浮動的傭金收入有別于銀行固定的薪酬體系，會讓銀行職員感到不適應，并且讓他們以為該業務并非銀行的主要業務，而消沉他們的銷售積極性。所以，在長期內，我們應該把激勵與培訓結合在一起，運用軟激勵，例如提供資助讓業績優異的銀行職員參加高級金融課程，或者資助他們考取國際認證等，輔助他們進行自身職業生涯的規劃和發展，而非簡單的給予金錢、旅游等硬激勵。

　　客戶服務的對象不僅僅是購買銀行保險的顧客，還包括合作銀行。保險公司必須理解顧客的需求，在客戶細分的基礎上針對性的開展客戶服務。保險公司還可以尋求與銀行共享客戶數據庫，根據客戶自身的狀況制定綜合理財產品計劃，讓客戶享受真正一站式的金融服務。與此同時，保險公司可以協助銀行拓展業務范圍，提升服務意識，提高客戶留存率。這有助于合作雙方以及顧客實現三贏的結果。

　　品牌效應有助于推動銷售、凝聚銀行員工，但要求雙方采用的業務模式的整合程度至少在戰略同盟以上。初級的品牌策略可以是雙方聯名，例如保險公司與銀行的聯名信用卡；高級的品牌策略包括品牌聯盟、專有品牌的產品等。

　　三、在既有的法律框架下，主動升級業務模式

　　通過拓展原有價值點的外延，以及創造新的價值點，短期內可以分散競爭的集中度，為公司贏得時間來夯實基礎，實現渠道的穩健發展；在長期，通過不斷深入的合作，保險公司與銀行之間的合作關系會更加緊密，合作深化的結果就是導致業務模式的演進，從整合程度較低的模式發展到更為高層次的模式。在整合程度更高的模式下，保險公司依然可以根據行業發展的方向，以及公司整體戰略，依循創造新價值點的戰略，來分析相互合作過程中如何創造更新的價值點，進一步拓寬和深化合作。

　　雖然在現有的監管體系下，只有少數公司能實現與銀行共同組建合資保險公司，為數更少的公司才能成為金融控股集團，因此多數保險公司最多只能發展到戰略同盟的階段，但是相比其初級的代理關系，戰略同盟所能實現的收益已經十分可觀。因此，我們應該采用價值創新策略，主動去推動業務模式的升級更替。（來源：上海證券報）