解讀團隊做大之惑 大團隊發展面臨諸多問題

　  文 李文龍

    我們經常談到要“做大做強”團隊，但做大就一定是好事情嗎？團隊大就一定強嗎？讓我們一一解讀大團隊發展面臨的諸多問題

　　我曾經在基層接觸到一位業務室主任，他所帶的業務室是當地中心支公司最大的一個

業務室，室人力竟有36人之多。我問他，這么多人你管得過來嗎？他暗自嘆一口氣，“我一個人怎么可能管得過來呢，有一次晚上追蹤業績，我給每一個人打了一遍電話，最后打到手機沒電了，還沒打完。”這位業務室主任確實說的是大實話，這么多人管理起來只能是疲于應付、怎么可能達到因材施教？更別提有效管理了。

　　很多動輒一、兩百人的業務部，或者二三十人之多的業務室,在發展中會產生一系列的問題，諸如面臨管理瓶頸，團隊生機不足，缺乏活力，甚至有可能產生主管壓制晉升，整個團隊氣氛壓抑，發展停滯，業績不能夠有序增長等狀況。讓我們一一剖析這些問題，找出癥結所在，從而尋求團隊健康持續發展之路。

　　首先談管理瓶頸問題。一個人的管理幅度是有限的。即使是美國總統，雖然說他管著全美國，但畢竟總統與老百姓之間有很多的層級，總統平常接觸的也就那么幾個人。現代組織普遍表現為層級結構，一個企業、一個組織，由其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。這種組織形式源于經典管理理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認為，一個管理者由于精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關系數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍。對于一個主任來講，職責包括管理、輔導、陪訪、訓練等，同時，自己還要出去展業。如果團隊很大，可想而知這些事情肯定不能應對自如。經驗表明，一個業務室8-12個人左右就比較標準，主任管理起來也是得心應手。如果團隊人員超過一定數量，就要積極進行育成裂變。

　　其次，很多大團隊的產生是因為增員不選才。壽險營銷模式決定了增員是壽險營銷永恒的主題。不增員是萬萬不能的，沒有新鮮血液補充的團隊只能是一潭死水、逐步萎縮，但是不加選擇的增員會給團隊發展帶來一系列后續問題。往往在一次成功的大增員活動之后，團隊一時間人聲鼎沸、士氣大漲，這時候其存在的問題也被暫時掩蓋住了。所謂“林子大了，什么鳥都有。”團隊大了，往往魚龍混雜。經常在大團隊的發展中出現這樣的情況：一兩個害群之馬，成事不足、敗事有余，在團隊中擺弄事非、興風作浪，造成團隊烏煙瘴氣、風氣不正、人心渙散。如果團隊主管對于這種人采取息事寧人或者“事不關己、高高掛起”的態度，那么主管在團隊中的威信便要大打折扣。這樣的團隊異類，即使業績很好，但價值觀太差了，屬于團隊的“野狼”，主管一定要痛下決心、當斷則斷、快刀斬亂麻，以使團隊正本清源。同時，團隊中可能還存在另一類人，“你好我好大家好”的好好先生一類，價值觀很好，但業績很差，屬于團隊中的“小白兔”，這樣的人，不能采取“食之無味、棄之可惜”模棱兩可的態度，該降級的就要降級，該淘汰的就要淘汰。

　　一提到增員選才，很多人覺得太空了，或者說是形式主義，有時候真正按標準選來的業績平平，倒是一些當時不怎么想留下來的卻是做業務的一把好手，讓人著實沮喪，如此還要什么增員選才？其實，增員選才沒有錯，是增員的標準有問題。標準不能只局限于學歷、年齡等硬指標，更應該多看看銷售經歷、人脈關系、性格等軟指標，軟指標這類東西要靠面談中增員人的經驗來分辨了。只要認真去做選才工作，肯定會有效果。如果僅僅把這項工作當作應付差事，那注定流于形式、沒有效果。

　　再談壓制晉升問題。有的人提出，室大了，我的管理津貼自然就多了，有什么不好嗎？這就可能造成主管眼光比較狹隘，只考慮自身的一些利益，對一些團隊中有意愿晉升的人員，千方百計阻撓其晉升裂變，生怕裂變出去使自己的利益受損。實踐表明，這樣的業務室肯定長久不了，如果我們把經營業務室當作一項長期的事業，就不會做這種殺雞取卵的事情。試想如果工作的每一天都身處在毫無生氣、氣氛壓抑的工作環境之中，想著我的主管總是只考慮自己利益，不管屬員“死活”，那么大家怎么可能會心情舒暢地進行銷售開拓呢？

　　壽險營銷是市場經濟的一個產物，也是一個不斷向前發展的事業，優勝劣汰的市場機制在這里表現的最為顯著，市場是慘酷的，團隊往往轉瞬之間從鼎盛到衰敗。唯有團隊主管保持一個前進的動力，不斷引領團隊向前邁進，團隊才能保持活力和沖勁，如果固步自封、只做井底之蛙，守著自己眼前的一畝三分地，團隊只會走下坡路。不裂變，團隊無法持續發展，只會逐步萎縮。業務室大到一定程度，就促使其良性育成，從動態來看，良性育成的利益更大。不斷的良性育成是團隊永續經營的必要條件，也是實現職涯目標的必經之路。

　　既不要拔苗助長，也不要壓制晉升，依據的準則就是壽險營銷的根本大法-基本法，按照一個合理的速度育成裂變，這樣的團隊發展才能健康、永葆活力。

　　第三、要做強自己的直轄。大家都知道直轄的利益很大。對主管來說，直轄團隊是生命之源。通過有效的增員選才，能起到做大做強直轄的效果。一般而言，一個經理的直轄室應該是自己所轄幾個業務室中最強的一個，如果直轄室不強的話，一旦其他業務室裂變出去，難以保證持續的造血功能，有時候甚至維持都可能有問題。

　　增員選才、直轄強大和不斷育成這三者是一個不斷循環往復的過程。不可偏廢，如果僅僅強調直轄強大，不育成，那么這個強大的直轄也只會最后由大變小、由強變弱，一個環節做不好，團隊就容易陷入惡性循環、走入死胡同。

　　最后，要重視團隊文化建設。某些團隊似乎一夜之間從人頭攢動到門可羅雀，殘酷的事實不禁讓人不寒而栗，辛辛苦苦建立的團隊為什么垮得這么快？恐怕是因為這些團隊沒有建立一個強有力的文化，團隊成員之間沒有一個精神層面的東西來維系之間的關系，大家僅僅是為了賺錢來到這個團隊。這樣的團隊貌似強大，實則岌岌可危。一旦遭遇同業惡意挖角、團隊個人矛盾之爭等變故，團隊便樹倒猢猻散，大廈將傾。

　　對于大團隊來講，團隊文化建設尤為重要，文化能夠使一個團隊從烏合之眾變成威武之師，使團隊具有一種無形的凝聚力，渡過危機，轉危為安。團隊文化建設，提高屬員工作激情，營造一個相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關心的工作氛圍，從而穩定工作情緒，激發工作熱情，形成一個共同的工作價值觀，進而產生合力，達成組織目標。和諧的團隊文化意味著真誠、平等的內部溝通，積極向上，良好的學習氛圍，共同分享經驗，不斷總結教訓等。

　　有人講，投身壽險事業，有八字感言“如人飲水、冷暖自知”。即使是業界享有盛名的海爾總裁張瑞敏也一直秉持“永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰”這樣的理念。管理沒有“一招鮮、吃遍天”的靈丹妙藥，管理大師彼得-德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行”。很多動作需要在實踐中拿捏把握，去檢驗其有效性，不斷調整。也是在這樣的過程中，我們才能不斷接近、甚至超越我們的目標。