營銷員為何如流水的兵 準(zhǔn)員工制產(chǎn)生

　　保險主體增加，給營銷帶來最大的沖擊就是人員的穩(wěn)定問題。流動率高一直是營銷的特征，保險公司從未停止過增員，以彌補(bǔ)自然流失造成的缺口，有意爭奪更讓流動雪上加霜。保險機(jī)構(gòu)成立后，急于在短期內(nèi)交上一份好看的答卷，對營銷人才“求賢若渴”，為拉到人才不惜重金，營銷員一下子處在了賣方市場，擁有話語權(quán)。

　　在外力作用下，流動加速，有的地區(qū)跳槽率達(dá)到70%以上，不少營銷員從中看到了機(jī)會

，不停地跳槽，每跳一次身價便漲一次。營銷團(tuán)隊不穩(wěn)定，保險公司的管理無法落實，業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)性無法保證，規(guī)范營銷發(fā)展措施成了水中月。

　　于是，穩(wěn)定成為營銷壓倒一切的問題，保險公司不希望自己的營銷員流走，開始制定措施，上演人心防衛(wèi)戰(zhàn)。

　　當(dāng)然，前提是營銷體制不能放棄，只能在此基礎(chǔ)上改良。營銷體制推動壽險的發(fā)展，有其他銷售模式所不具備的優(yōu)勢：一方面，體制靈活，營銷員的收益與業(yè)務(wù)量掛鉤，多勞多得，形成很好的激勵機(jī)制；另一方面，成本較低，營銷員的底薪少，這使得保險公司可大量招聘營銷員，開拓廣闊的保險市場。

　　優(yōu)勢與劣勢相伴相生，營銷員待遇差，在保險公司的地位被邊緣化，根基不穩(wěn)，人心浮動，如浮萍般，稍有風(fēng)吹便容易流動。

　　有保險公司便希望從根本上改變這種狀態(tài)，一些變革應(yīng)運而生，“準(zhǔn)員工制”在此背景下產(chǎn)生，承載著改變營銷人心不穩(wěn)的重任。

　　去年7月，新華人壽在云南和重慶建立專業(yè)保險代理銷售公司，營銷員轉(zhuǎn)身一變，成為“準(zhǔn)員工”，與正式員工還是有區(qū)別，每月有300元到1200元不等的底薪，也有其他社會福利保障等，還將允許公司高層或優(yōu)秀員工持股。

　　這在當(dāng)時被認(rèn)為是對12年營銷模式的顛覆，并描繪出一個美好的前景：營銷員有了基本保障，就能穩(wěn)定下來，再也不是邊緣化的人，營銷員的穩(wěn)定性問題由此得以解決。

　　對于新華的這次創(chuàng)舉，其他公司都瞪大了眼睛觀望著，如果成功會緊步跟上，因此，這次試點不僅僅是新華人壽一家公司的，更是全行業(yè)的。

　　不到一年，實驗結(jié)果出來了，沒有成功。現(xiàn)在新華人壽已經(jīng)把專業(yè)保險代理公司的牌子摘掉，營銷員重新納入保險公司的旗下，邁出的步子又收回了。

　　其實，開局便注定了結(jié)果，“準(zhǔn)員工制”難以結(jié)出好果，說這話并非事后諸葛亮。只是當(dāng)時試點工作被推著走，沒有考慮周全而已。專業(yè)保險代理公司的營銷員領(lǐng)取底薪，按照規(guī)定提成，無疑轉(zhuǎn)化為一種變相的大鍋飯。

　　羊毛出在羊身上，營銷員的底薪來自傭金，既然有底薪還有福利，那么每筆業(yè)務(wù)提取的傭金肯定不如以前豐厚。那些業(yè)務(wù)量大的營銷員收入減少，他們對此不忿，卻沒有辦法，只能另謀出路。而那些業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的營銷員則喜歡這種機(jī)制，反正有底薪，干多干少一個樣，愿意留下來。

　　最終，專業(yè)代理公司成為一個奇怪的篩子：把有能力的人給篩下去了，剩下了產(chǎn)能不高的人。人心雖然穩(wěn)定了，可代理公司的競爭力大打折扣。實質(zhì)上，專業(yè)代理公司的業(yè)務(wù)量下滑、展業(yè)成本提高、營銷員流失未被有效遏制，在一兩個月時間里，就有近30%的人走掉。

　　改革不但沒有穩(wěn)住隊伍，反而成了優(yōu)秀人員離開的加速器。

　　代理公司的優(yōu)勢在于面對多家保險公司，險種齊全，方便消費者挑選。然而專業(yè)代理公司的經(jīng)營內(nèi)容沒有變化，只代理東家的產(chǎn)品，不能體現(xiàn)代理公司的特色，這是劣勢。

　　可是，即便專業(yè)代理公司銷售其他保險公司的產(chǎn)品，又如何平衡與東家保險公司的關(guān)系呢？或者干脆成為一家地地道道的保險代理公司，保險公司從中抽身，不過現(xiàn)在看來，代理公司的競爭力并不如保險公司自有營銷員。

　　這些問題不解決，準(zhǔn)員工制的改革只能停下來，穩(wěn)定性仍然會束縛營銷的發(fā)展。

　　作者：馮躍