文/本刊記者 韓 松

　　他很喜歡400多年前王陽明提出的“致良知”三字：“弄虛作假、急功近利之類的事害人害己，有良知的人絕對不會去做。

　　套用西方財經媒體或商學院領導力和公司戰略案例中的常見歸類方法，王銀成這樣的企業領導人通常可被稱為“扭轉藝術家”(turnaround artist)——挽狂瀾于既倒，一度痼疾纏身的大公司在他引領下很快恢復健康并享有盛譽。

　　2008年，王銀成出任中國人民財產保險股份有限公司(以下簡稱“人保財險[微博]”)總裁，彼時，公司已然是一艘銹跡斑斑的戰艦：不僅營業收入等指標不盡人意，且連續數年出現承保虧損，年承保虧損額常在40至60億人民幣之間。

　　然而，3年后的2011年，王銀成駕馭這艘戰艦駛向了光明：公司營業收入躍至1739.62億人民幣，稅前利潤102.86億元人民幣，總資產2656.44億人民幣，未決賠款準備金700多億人民幣，提存率高達48.1%，高出同業15個百分點以上，安全邊界非常高，并持續被穆迪(Moody’s)評級機構評為A1級——中國非政策性金融機構的最高評級。

　　這樣的斐然業績也使這位“扭轉藝術家”成為入選《福布斯》(Forbes)雜志中文版“2012年中國最佳CEO”的唯一一位金融業高管——他滿足那些嚴苛的條件：公司2009年5月1日前(在中國A股、港股或美股)上市；CEO最近三個財年連任；在三個年度的考察期內，使公司的復權股價增長至少66%；管理公司的表現遠遠領先于對應大盤(《福布斯》雜志當時公布的評選標準)。

　　立目標，且踐行

　　王銀成儼然是一位實戰派。

　　接手人保財險伊始，他為人保財險確立的戰略目標既志存高遠又實在具體：營業收入進入全球同業前五位，股本回報(return on equity，簡稱ROE)進入國際同業前列，始終引領中國財產保險市場。

　　彼時的人保財險，一方面家大業大，機構網絡遍布全國，一直延伸到縣一級(堪稱國內金融機構中最齊全的)，與工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行并稱國內五大金融機構。另一方面，此前數年，公司市場份額急劇下跌，由60%以上跌至40%左右，且連續數年出現承保虧損。

　　如此龐大的機構網絡和員工隊伍，如何才能推動發展，穩住市場份額，實現盈利，是他當時面臨的最大挑戰。

　　為扭轉當時的不利局面，他首先做的是明確公司上述戰略目標。“沒有明確目標的企業不可能有發展。”他說。

　　三條目標越是簡單明了，就越考驗著領導者的智慧，更考驗著領導者的抗壓能力。不過，王銀成沒有想過給自己留余地。“敢提這樣的目標就是想認認真真地向這一目標邁進，更希望它們也成為公司全體員工的奮斗目標。這些年下來，我從未忘記過這三條。”他說。

　　這些目標，他做到了。

　　2012年，人保財險預計全年營業收入超過1900億元，在單一品牌財險公司中位列全球第二；2011年ROE達到26.5%，遠遠領先于國際同業(全球上市財產保險公司中，ROE多在4%至7%之間)。

　　“但是，在始終引領中國財產保險市場上面，我們還有一段路要走。”言語之間，謙虛與抱負同顯。

　　界定信息溝通路徑

　　目標在案后，王銀成即致力于在公司內部營造一個理解、信任、尊重、和諧的工作氛圍，提出“短期有效，長期有利”的工作原則。

　　“就是要不做假，不急功近利。”他說。

　　他喜歡400多年前王陽明提出的“致良知”三字：“弄虛作假、急功近利之類的事害人害己，有良知的人絕對不會去做。企業的管理層更不可存作假之心，否則，基層也會逐漸背離目標。”

　　按照“短期有效，長期有利”的原則，公司一直在外強服務，內強素質。

　　在公司內部體系建設方面，王銀成偏愛信息時代的高效，改造公司內網是成為他上任不久后在公司力推的又一件意義深遠之事。

　　此前，公司內網信息從產生到發布周期過長，導致很少有員工關注信息，內網形同虛設。

　　內網改造后，系統升級、網站管理處成立、相關人員職責明晰、信息發布流程高效，如今，公司重要信息的瀏覽量大增，內網已成一個異常強大的信息平臺。

　　在信息溝通平臺基礎之上，王銀成還推動建立了知識管理系統，鼓勵公司員工將自己積累的經驗與智慧通過這一平臺發布、分享，將這一系統建成類似維基百科的知識分享與協作平臺——這一點，顯然不遜于優秀跨國企業。

　　充分、無障礙的信息交流與共享，潛移默化地解決了公司的行政授權問題，改變了管理模式，極大提高了公司的運營效率。

　　過去，公司的行政授權基本實行機構授權模式，即總公司授權給各省分公司，再層層轉授權。“這種模式的弊端很多，一是地方公司可能形成‘諸侯心態’，各自為政，統一法人意識不強，總公司戰略與政策的推行可能遇到阻力；二是效率損耗過大，一旦發生保險事故，各級公司分層級層層往上報會簽或審批，其間文牘往還、人員疲于奔命，既無效率，還會影響用戶體驗。”王銀成說。

　　如今，公司已有蛛網一般穿透力極強的信息流，所有信息都能實現點對點溝通，總公司不再對機構授權而是基于崗位授權，從分公司總經理，到核保師、核賠師，所有崗位的職責范圍和報告條線都得到充分的明確與優化，工作效率呈幾何級數增長。

　　“專家治司，技能制勝”

　　“專家治司，技能制勝”。這是王銀成出任總裁后提出的人才戰略。

　　“要改變行政領導主導的格局，以專業知識和專業能力為主導。”他對這八字如此解釋。

　　這八字背后，是王銀成對財險業的深入觀察：

　　保險合同是一種“射幸契約”，即買賣雙方交易的是未來發生或不發生風險的可能性，保險金額的多少亦受制于承保風險發生的偶然性。因此，保險合同不但銷售起來比一般產品和服務要更具挑戰性，且買方和銷售中介機構也傾向于盡量壓價，擠壓保險公司的利潤空間，而一旦承保風險發生，又會對理賠和相關服務有很高的要求和預期。此外，相較而言，財險業務的復雜性和專業性要高于商業銀行業務和壽險業務。商業銀行最基本的業務模式追求存貸款利差，壽險相對復雜，需用精算來計算未來的死亡率，但售后服務相對壓力較小。財險則不同，保險標的包羅萬象——有形的商品，從農作物、家畜，直到衛星、核電站，無形的，諸如信用、責任，無所不保，且售后工作量極大。

　　“這意味著，一家優秀的保險公司一定要具備出眾的風險識別、定價與化解能力，必須具備海量的專業知識為根基，還要具備提供誠信、快捷、專業的售后服務的能力。而這些能力的獲取和積累，又意味著公司要配備各領域的專業人士。”“專家治司，技能制勝”于是進入王銀成的視野。

　　據了解，人保財險在國內同業中率先全面推進核保師和核賠師制度建設，在公司內，后臺部門如人力資源乃至宣傳企劃系統的員工都要通過考試認證。

　　這些措施不僅使得“專家治司，技能制勝”策略得以實現，也在整體上不斷強化著公司的專業能力。

　　常懷公平、克己之心

　　在王銀成的倡導和推動下，人保財險將公司核心價值觀確立為“風雨同行，至愛至誠”。具體說來，就是公司與客戶、公司與員工之間要同甘共苦，要懂得換位思考，誠信地履行自己的責任。

　　在公司與員工之間，作為掌門人的王銀成常懷公平之心：“從思想深處追求公平正義，讓公平正義植根于企業的基因中，從而營造一種有利的企業生態環境，讓員工自由、自然地成長。”

　　他還時刻留意克己：“領導者既要有所作為，又要懂得約束自己的權力，并懷有謙卑之心，不能太過將個人意志強加給企業。”

　　在公司與客戶之間，王銀成一直固守的是“企業的價值存在于企業外部，而不在于企業內部”。“公司作為經濟生活鏈條中如此重要的一環，要為上億客戶提供服務，一定要將我們的本職工作做好，使客戶的經濟生活有保障。保障人民高品質的生活，是我們的目標，我們的事業。”他說。

　　在他看來，保險是一種“大愛”的事業——通過保險公司，將社會的資金聚集起來，救濟遭受風險損失的社會成員。因此，保險公司的社會責任最基本的一定是認認真真將企業辦好。

　　人保財險2009年確立了“做人民滿意的保險公司”的共同愿景。如今，“做人民滿意的XX”成了一句流行語，但人保財險不但提出得早，而且做了正式的宣言公諸于眾，向社會許了一個很大的“愿”。事實上，從這一愿景出發，王銀成一直致力于將公司的使命、愿景、核心價值觀這一價值理念體系構建貫通起來，使之成為公司的思想、靈魂和高績效企業文化，讓公司具備理想、追求和價值觀。

　　“這些根基，能讓你站得更穩更高。”他說。

　　仁者愛人

　　“少開會，不做微觀管理，把握好管理的節奏，讓員工專注于各自的術業專攻，可以越級檢查，絕不越級指揮，自己要讓心‘空’下來，達到‘空’的境界，方能更好地想問題，方能產生靈感。”王銀成說。

　　這番話正凸顯了他的領導力風格，而這種風格，用他自己的話說，是一種“道”：垂拱而治。

　　“手之所觸，肩之所倚，足之所履，膝之所，砉然響然，奏刀然，莫不中音。合于《桑林》之舞，乃中《經首》之會。”王銀成的領導力之道，確頗有“道”的意味。

　　王銀成追求人與自然的和諧，在公司，他要求日常運營中要盡量做到環保低碳，比如辦公要盡量實現無紙化，公司在采購辦公用品和車輛時，要首選低能耗的產品。

　　據他介紹，公司還有意參與資助沙漠化治理，“這是功德無量的事。作為大企業，我們愿意盡一份社會責任。”王銀成說。

　　王銀成任內，公司成立了災害研究中心，同氣象部門、民政部門，以及高等院校和科研機構通力合作，每年斥資數千萬，整合社會研究力量，推動整個國家在巨災管理方面的進步。比如研究發現，目前中國建筑室外裝修沒有安全技術標準，近期發生的幾起建筑大火很大程度上即源于此。王銀成力主將研究成果通過游說和立法途徑，解決這一問題。

　　“孔夫子說‘仁者愛人’，世界上任何一種宗教也都將人與人之間的至愛作為終極追求。基于此，世界方能和平美好。作為一家大企業，至愛至誠是我們的追求。”王銀成說。

　　“做企業其實很有意思”

　　農網建設是人保財險的“一號工程”，對應每年國務院針對“三農”問題的一號文件，是人保財險當前一個重大的戰略部署，這塊工作是由王銀成主抓的“一把手工程”。

　　雖然有些大型全國性銀行業金融機構因成本問題退出縣域經濟，但王銀成并未感到悲觀。他分析，首先，人保財險的農村網點籌建較為便捷，且長期以來同鄉鎮政府關系良好，網點運營成本并不高。更為重要的是，隨著新農村建設的深入開展，如此龐大周密的網絡系統將成為人保財險一個新的戰略高地。

　　如今，人保財險的“三農”保險已經延伸到鄉一級，保險服務站已經覆蓋了全國近80%的鄉鎮，在24萬個行政村擁有總數達30萬人的協保員隊伍。

　　12月7日，中國人保集團成功登陸香港H股整體上市。上市過程中，王銀成作為中國人保集團執行董事、副總裁，率隊赴香港、新加坡、倫敦等國際金融中心路演。可以預見，中國人保的整體上市將建立起有效的資本補充機制，構筑起強大的綜合保險金融平臺，公司治理也將更為透明、規范。這些都將為人保財險的持續健康發展，提供更加強大的動力支持。

　　可期待的不止于此。

　　樂觀分析認為，到2030年，中國有望成為全球第一大經濟體。基于對成熟市場財產保險行業發展規律的研究，王銀成認為，在這一發展過程中，財產保險公司的業務組合中，車險和非車險將逐步各占半壁江山。具體到人保財險，公司預計，到2030年，公司的營業額有望達到6000億至8000億人民幣，折算成美元，達到千億級基本沒有什么懸念。這還是謹慎的預期。

　　提起挑戰，王銀成直言并不特別擔心來自行業內部的挑戰，他認為挑戰更有可能來自行業外部。

　　但他依然冷靜而自信：“外部的挑戰和威脅肯定會對公司有些影響，但不會有根本性的沖擊，因為企業的生存和發展靠的是專業，專業背后是人，而我們專業能力的積累是其他公司無法比擬的。未來只會有些小公司走專業化道路，在某些細分市場占據一席之地，而我們走的是綜合性多元化道路，提供更為豐富的產品和服務，靠產品創新和管理創新不斷推進。市場上通常會呈現‘馬太效應’，即業務做得越大也就越有能力做得更好。對此，我很有信心。”

　　“做企業其實很有意思。”王銀成這樣結束同《當代金融家》的訪談。