新華人壽的動蕩似乎遠未結束。

　　關國亮事件發生后，公司股東與監管層密切配合，力保新華人壽平穩運行。兩年多來，雖然新華人壽的業務發展、隊伍人員基本穩定，然而，在中國保監會動用保險保障基金受讓的新華人壽30.554%股權處理去向未明的背景下，隨著新華“七大中心”新政的磨合加劇，人事動蕩隱現端倪。

　　近日，新華人壽原副總裁林克屏轉投泛華保險集團低調創業的消息不脛而走。盡管林在掛職離去之時已明確“不主動拉(新華)一個人”，但業內人士猜測，基于林克屏在新華人壽內部尤其是營銷體系中的聲望，隨著他的另立門戶，一場席卷新華營銷體系的出走潮正悄然醞釀。

　　另按接近新華人壽高層一人士的說法，林克屏的出走，人保集團入股新華的傳聞在很大程度上是導火索。不久的將來，保險保障基金退出背后，另一場股權紛爭大戲可能開啟。

　　“去關化”的激進時代

　　2006年10月，新華人壽原董事長關國亮接到保監會“暫停履行董事長職責”的通知，工作移交給總裁孫兵。3個月后，關的董事長職務被正式免除。

　　次年4月初，孫兵啟動了新華人壽成立以來最大的一次組織架構變革。在總裁室和部門之間搭建了戰略管理中心、銷售管理中心、產品管理中心等七個職能中心。當年追隨孫兵創業的舊將，紛紛出任中心主任要職。一位知情人士透露，中心主任的權限不亞于公司副總；同時，是次改革中，關國亮手下的一批老部屬被解聘。

　　一位曾見證這次變革的原新華高層表示，變革的目的，是對關國亮事件后的公司進行高度集權，通過在原有的組織架構中增加一層職能機構的方式，加強管理職能。

　　新華人壽是次鐵腕“收權”變革，亦帶來了新的變化。

　　“新上任的中心主任往往在某一問題上意見不統一，有些原本很快可以完成的內部流程反而被擱置。”6月初，新華人壽總部一位不愿透露姓名的中層透露，2008年已過半，但由于內部“審計未過”，總部很多部門的全年預算仍然沒有發放。

　　這位中層說，盡管在過去的兩年中，新華人壽的業績增速并未落下，但獲取保單的成本壓力卻在與日俱增。按保監會發布的統計數據，2007年新華人壽保費增速為22.32%，基本與中國壽險業21.86%的平均增速相當，但卻遠落后于較勁多年的對手泰康人壽(64.53%)。而早在2006年，新華人壽26.57%的保費增速還高過泰康(16.88%)。

　　按記者訪問的多位新華人壽人士(包括部門已離職人士)的說法，關國亮事件之后的新華人壽，正以一種超常規的方式，來維持公司業務增速。

　　首先，按新華人壽南方某分公司負責人的說法，新華的特點與平安等高度集權的同業不同，分公司擁有較大話語權。這可使公司在總部受關國亮事件影響時期，依舊維持業務的穩健成長。

　　而區域市場穩健的背后，乃是該公司向“封疆大吏”支付的遠高過行業均值的薪資。上述中層則透露，“大一些的分公司老總年薪可達200萬元，偏遠點的也能拿到60-70萬元”。

　　其次，在當期業務的獲取上，新華也采用了較為直接的激勵手段。

　　“按總公司‘迎戰2008’的激勵部署，對于4條業務線都進行了不同層次的激勵。”新華人壽總部業務部門的一位人士稱，在目前各家競爭對手都開始通過提高業務品質，有側重地進行激勵時，新華的做法顯得有些過時，“這相當于單純的用錢買業務，對于一個已經營運多年的公司而言，不僅將極大的消耗當期利潤，同時也難以把關業務的品質及其后的風險控制”。

　　第三，是對外大手筆的產品分紅。

　　接近新華人壽精算部門的一人士，對2007年以來新華人壽向客戶發放的“特殊紅利”有所微詞，認為這是在墨守分紅險戰線的一筆多余開支。“既然投連險和萬能險更好賣，為何(新華)還要從原本便不殷實的家底中抽出利潤補貼不好賣的產品？”他深感疑惑。

　　“新華在力圖用激進的業務政策來化解動蕩中的所有矛盾。”一位不久前離開新華的高層如是說。