資產規模登上500億元臺階 新華人壽走到關口

　　本報記者 袁滿 北京報道

　　做大還是做強，這是新華人壽面臨的新問題。

　　8月8日，新華人壽宣布，資產規模登上500億臺階。這讓新華人壽多少有了些大公司的感覺。

　　但是， “500億是做大的標志，但這同時也是一筆巨大的負債�！毙氯A人壽首席精算師龔興峰表示，這背后是更大的經營壓力。

　　做大的標志

　　其實，新華最初成立時，就面臨先做大還是先做強。“對于處于成長的第一階段的新華來說，只有先有規模才可能有利潤，增強抗風險的能力。”新華人壽新聞發言人說。

　　新華選擇了做大，結果是四年前的集團夢有望在今年完成。

　　“按照中國保險業目前的利潤結算，只有市場前四位的公司才贏利，所以保險公司只有達到規模才可能具備條件搞集團建設。”某業內人士說。

　　知情人士透露集團籌建已經進入保監會程序審批階段，下一步將進入實質性的建設階段�！捌渲校�資產管理公司已進入最后審批階段，年底預計成立產險公司、健康險公司，爭取實現養老金公司掛牌，初步完成新華保險集團的架構�！�

　　新華人壽董事長關國亮則將新華的集團架構描述為三個層次：最上一層是保險集團，不管經營，而是管理整個資源，包括發展戰略、風險控制、交叉行銷、人力資源、品牌建設、法律事務等。集團下面是各個專業子公司——壽險、產險、健康險、養老金、資產管理公司，負責研制產品、客戶服務、后援管理。第三層是經過整合的銷售總公司，對上承接新華的產險、壽險、健康險、養老金，提供一攬子保險產品。

　　“未來新華的營銷隊伍是一個多兵種集合的隊伍，不再是單兵作戰。”關國亮構想集團品牌下的交叉行銷，“就是在銷售壽險產品的同時，也在開發著產險客戶，在銷售產險的同時，也在開發著壽險客戶，將來銷售人員的收益不僅僅是壽險的收益，可能還來自于產險、健康險。”

　　資金壓力

　　事實上，有了規模后的新華人壽要面臨的是新的風險。這家剛剛結束高速擴張的壽險公司無法回避一個關鍵問題——資金壓力。

　　2004年8月，新華人壽因出現償付能力不足，曾被保監會點名。

　　盡管當年12月，通過發行13.5億次級債補上了“窟窿”，但作為新華人壽獨立董事的郝演蘇也認為，這“雖然解了燃眉之急，但只是增加附屬資本，延長償付時限，局部解決了問題，根本的解決方式還是要進入資本市場”。

　　另一個凸現新華人壽資金壓力的方面在于，集團和子公司建設緊鑼密鼓。而在集團資本金到位之前，子公司的籌建費用都要由壽險公司出。

　　“新華人壽和新華保險控股公司是不同的法人主體，”龔興峰稱，“壽險公司的出資都是集團的欠債，未來是要歸還的，所以不會對壽險公司造成大的影響。”

　　雖然新華的新聞發言人透露，股東注資集團一事已達成初步協議，正等待資金到位。但對于資金到位的時間，他也表示尚難確定。

　　企業補充資本金的方式通常有四種：上市；增資擴股；擴大業務贏利能力，用利潤抵補；控制費用支出。這位新聞發言人表示，四種方式，新華都在努力。

　　目前，由于國內A股持續低迷，新華上市計劃已被延后，投資收益也不及往年，股東增資擴股還沒有定期。

　　這樣，對于新華人壽，可采用的只能是控制費用支出。據了解，新華人壽今年原則上將不再開設新的機構。

　　開始做強？

　　有專家認為，對于新華人壽這樣的二線公司來說，與其承受資金、管理經驗、人力資源不足等壓力去發展集團業務，不如集中精力在壽險核心業務上做出效益，“立足做專業公司要比將精力分散到其他業務更有利于長遠發展”。

　　這種觀點似乎也被新華人壽所吸取。

　　“我們越來越意識到，保費規模并不是股東所追求的利益所在�！饼徟d峰說，“最根本的是效益，以及未來100年可以履行對客戶的承諾。”

　　基于此，價值管理正在成為新華人壽所倡導的新的管理方式。 這種價值管理并不等同于簡單的利潤管理，而是“平衡了保險公司長期與短期利潤，兼顧了效益與規模”。

　　龔興峰表示，與保監會倡導的“內涵價值”一致，價值管理的核心指標就是將公司過去的凈資產與保單未來價值折現加在一起得出的量化結果。

　　根據記者了解，圍繞價值管理，新華人壽正著手制定新的績效考核體系。業務價值將替代保費收入成為考核分支機構的核心指標。具體推行方式為，總公司制定價值增長目標，并將總目標定量分解到各個分支機構�？偣�司主要管理分公司的業務增加值，用價值約束機制促使分支機構主觀上選擇價值貢獻更好的業務模式。

　　重點發展個人業務也成為新華人壽新的重點。

　　“各險種毛利不同，其中期繳個人壽險對提升內涵價值的貢獻率最大，”國泰君安證券保險分析師戴祖祥分析，“在有的保險公司的內涵價值中，個險貢獻率高達70%到80%，余下的才是團險和銀保�！�

　　當然，已經有了新的重點的新華人壽僅僅在其做強路上有了一個開始。