中歐基金董事長竇玉明（資料圖）

　　編者按：6月20日，中歐基金[微博]董事長竇玉明在中國基金報主辦的首屆“中國機構投資者峰會暨財富管理國際論壇”做了精彩演講。以下為中國基金報見習記者劉夢整理的演講主要內容：

　　今天談談不同所有制公司的進入，對基金行業整個格局的影響，包括中歐基金為什么要做員工持股。

　　基金行業發展到今天，我們必須要做一些選擇。現在行業91家基金管理公司，其中90%以上是國有控股企業，這些股東對管理層的目標要求相對短期，總經理一般任期三年，在這期間最重要的目標是規模排名，如果面臨投資業績和規模的選擇，總經理一般選擇以規模作為更重要的目標。在進行戰略選擇后，需要不斷的堅持，如果總經理選擇的方向在任職的幾年之內和市場發展的潮流不吻合，就面臨很大的壓力，甚至三年任期結束會下崗，所以，很多總經理選擇追逐市場短期的發展潮流，放棄對戰略方向的堅持。而中歐基金做股權激勵，目的就是讓員工對公司有更強的影響力，關鍵時候能夠堅持我們的戰略發展方向，并承擔短期規模排名上不去的風險。

　　我曾遇到一個國外基金公司的老總，是個合伙制的公司，我問他：“你做戰略的時候會考慮多長的時限？”他的回答是：“forever。” 以這樣的區間來考慮的時候，做戰略就會不一樣。由于中歐基金實行混合所有制，各類股東發揮自己的優勢，減少了代理人風險，管理層提出的戰略發展方向更容易得到其他股東的信任和支持，這使得我們更有把握堅持住自己的戰略發展方向，相對純粹的國有控股企業，管理層能夠想更遠的事情。

　　中國公募基金歷史分成兩個階段。第一階段是1998年到2007年，這個階段叫做“先進者為王”，誰進得早誰就基本上能做大。最早成立的十家公司個個都不會太差，而后期成立的公司面臨的機會就少多了。這個階段行業需求大，一只新發基金往往有幾百倍的認購率，這是跑馬圈地的年代。

　　第二階段是2008年至今，叫做“渠道為王”。我把2013年和2007年的前十大基金公司做了對比，現在有7家繼續保持在前十家，有3家是新進來的，分別是天弘基金、中銀基金和工銀瑞信[微博]基金，他們都是渠道控股的基金公司。

　　現在形成了兩類最有競爭力的企業，一類是品牌比較強的，其中品牌最強的就是老十家公司，現在零售投資者可能知道華夏，知道博時，知道嘉實，他可能很難知道中歐，因為在行業發展的早期，投資者對品牌沒有認知，誰先出來，就很容易被投資者記住，后期的基金公司，再想讓投資者記住自己的品牌，難度可能要大十倍以上；另外一類比較有競爭力的就是強勢渠道控制的基金公司。

　　基金行業發展到今天，存在不少問題，其中一個是基金的投資業績沒有持續性。過去五年每年排名在前三分之一的基金，五百個基金里就只有一個。過去三年每年排名前三分之一的基金數量，僅占總數量的2%，這基本上就是一個正常的概率分布，說明總體來說，基金的業績沒有什么持續性。另外一個問題是同質化競爭，也就是各公司的策略非常相似，都在追逐市場的短期潮流，這個原因上面已經討論過了，就是面臨股東的短期業績壓力，管理層傾向于不做長期戰略選擇。

　　未來而言，我對整個基金行業還是非常看好的，散戶、零售、機構，還有高凈值客戶都有很多開拓空間，這個我們還是很有信心的。同時，競爭越來越激烈，新的基金法公布之后，能做公募基金的機構越來越多，保險公司可以做，銀行可以做，私募可以做，專業人士也可以開公募基金公司。數量很快可能從90家增長到未來三五年的300家。

　　剛剛談到選擇問題，麥肯錫談到公司的戰略選擇問題時把公司分為五種商業模式，我把它再簡化一點分成三類產品定位——高阿爾法、貝塔+阿爾法(指數增強)、被動投資(指數基金)。要想獲取長期的成功，這三種抉擇，一個公司必須要選一個方向。

　　我認為，如果管理層選擇做高阿爾法基金，做業績持續非常優秀的，你就要放棄對規模的追求。選擇高阿爾法基金定位的公司成不了世界規模第一。為什么，阿爾法來自哪兒？阿爾法是個零和游戲，如果你規模巨大，阿爾法又很高，就代表全世界的投資者都被你吃掉了，這是個無法完成的任務。因此，如果選擇定位于高阿爾法的產品定位，又要追求成為規模最大的公司，這兩個目標就會相互沖突，無法同時達成。就中歐來講，我們就希望走高阿爾法定位這一條路。我們和各股東達成了戰略上的高度一致，放棄對短期規模的追逐，立志成為領先的高阿爾法產品提供商，這意味著中歐基金堅持這個戰略定位，就永遠無法成為中國最大的基金公司，可能成為一個中型的業績非常優秀的精品基金公司。

　　如果選擇做被動投資產品的方向，那么由于產品完全同質化，因此，核心的競爭優勢就是成本最低，包括人力成本、行銷成本、運營成本等。可能不需要雇用很貴的優秀的金融人才，不需要在金融街這么貴的地方辦公，總之，把總體成本降到最低才可能生存。

　　如果做貝塔+較低阿爾法的指數增強基金方向，就應該以行銷為導向。目前國內絕大部分是這個策略，產品相似度高。這類公司的競爭策略就像消費品公司，比如可口可樂和百事可樂，娃哈哈的水和農夫山泉的水哪個好？我相信大部分消費者喝不出來，產品本身的差異化并不大，差異主要就體現在品牌上。看看基金公司的資源分配，我們可以看到，大多數的基金公司選擇這個產品定位戰略，因為按照這個戰略發展，公司有機會做大規模。我們看基金行業的財務支出，就發現，基金公司用于銷售相關的支出總和，達到投資研究人員人力資本支出的三倍，這說明，基金公司整體在品牌和渠道方面的投入是巨大的。

　　假如基金公司的管理層拒絕進行戰略選擇，在進行預算分配的時候，就會非常痛苦，感覺各個方向都需要投入，如果明確選擇了上面三個戰略中的一個，那這個事情就簡單了，如果選擇做高阿爾法基金，投入要傾斜投資研究，如果選擇做指數基金，投入重點傾斜后臺運營，如果選擇做指數增強類的低阿爾法基金，那么就要把資源投向品牌和渠道，從現狀來分析，大部分基金公司選擇了第三個方向，就是追求規模最大的低阿爾法基金方向，這也是我們上面談到的基金業績沒有持續性的背后原因。

　　我認為基金公司可以選擇上面的三條路中的任何一條。中歐基金做員工持股這件事，就是我們想選擇做不追求規模的高阿爾法精品店，需要股東持續的支持，員工成為股東，可以讓我們更容易得到其他股東的信任和支持，能夠長期堅持我們這個戰略定位。在這點上，需要感謝我們的監管層，推出的新基金法，給了我們做員工持股的機會。