理財周報記者 董華/文

　　融通多事。

　　2010年初呂秋梅的離開，牽扯出一系列人事變動。張敏、鄭毅、郝繼倫三位基金經理離職時間都在呂離開前三四個月。

　　2009年和2010年，在基金行業產品井噴之時，融通各發了一只基金。公司的規模也是一年不如一年，從2008年的523.75億份一路下滑，到2009年為522.28億份，再到2010年只有483.68億份。

　　融通需要變。新任總經理奚星華有辦法嗎？理財周報為你徹底解密。

　　團隊騷動

　　去年，融通的倆高官呂秋梅和孟立坤雙雙辭職，在市場上一石激起千層浪。“因為是提前就知道了呂秋梅要離開的消息，在她走的半年前我就離開了。” 一位融通前員工對理財周報記者說。

　　雖然融通公司一直在否認這件事對公司的影響，但是記者了解到其實當時內部一些中層員工早就已經得到消息。

　　“高管的離開，可能造成未來在管理理念方面的大變動。”上述融通前員工說，“長時間適應了原來高管的管理模式，一旦變化，心里的失落感會加重。雖然呆了這么久，但最終還是決定離開。”

　　之前市場有傳言，說融通的高管離職之后，公司的人員后來就陸陸續續的離開了，也傳說呂也帶走了公司的一大批人，但是據融通的前員工講，呂不可能帶走那么多，頂多一兩個。

　　“呂秋梅自己要籌備做私募，中途放棄，后來又去了一個類似私募的公司，在該公司的資產管理部任老總。”

　　呂秋梅是融通公司的創建人，而公司的諸多體制也都是在她的一手操辦下建立起來的。

　　在融通的員工里，都很認可的一件事就是呂秋梅人很好，因為本人是學醫學的，所以一旦員工生病或者懷孕，她都蠻關心的。但是她很少和一般員工一對一談工作，她討論工作的對象更多是與公司經營班子成員。

　　外界猜測，呂的離職有可能會在公司員工引起震動。

　　“其實，融通公司在人員方面一直以來變動都很少的，融通基金很少大規模招聘。”這位前員工表示。自2006年以來，隨著公司規模的擴張，融通基金每年也招聘應屆畢業生，人數一般在10人以內。

　　據理財周報統計，2009年至今，融通基金共有10位基金經理發生變更。

　　2009年兩位基金經理離職，分別是戴春平、“老鼠倉”主角張野。2010年三位基金經理離職，分別是鄭毅、陳文濤、郝繼倫。2011年至今五位基金經理變更，分別是張敏、劉模林、陳曉生、魯萬峰、鄒曦。其中，劉模林轉任融通的投資副總，陳曉生轉任總經理助理，魯萬峰和鄒曦分別從多個產品中脫身開來，轉而負責專門的一個產品。

　　張敏、鄭毅、郝繼倫三人都是在2009年底、2010年初，即呂秋梅走之前數月離開融通的。這個時點距呂秋梅離開僅有三四個月的時間。

　　渠道考核制度很嚴

　　知道融通的人，都知道，該公司旗下有一個“猛虎”似的營銷團隊，就連新上任的奚星華，對融通的營銷團隊在業內的影響力也給予了好評。這個團隊，把融通的渠道做得有聲有色。但外界來對這個團隊的鍛造過程知之甚少。

　　2005年開始，公司便和廣發基金率先開拓了定投業務。在當時還不起眼的定投領域，融通竭盡所能的把所有的注意力都從這個切入口切入進去。“農村包圍城市”，在融通，或許不是一種口號，而是一種執行。2007年下半年。融通基金的三名渠道人員，曾在一個月之內，在四川全省進行了100余場的定投培訓，覆蓋了四川省工行的所有網點。

　　這樣做的目的只有一個，建立和客戶的一種“黏性”，以此來穩定公司的客戶群。實際上，這種定投的效果也在最近的兩年體現出了效果：2008年到今年一季度，公司的規模始終都保持在500億份上下，在基金公司規模排名里，公司不降反升最新的是第16名。“其實，融通想做的就是穩住，把已有的客戶炒熟了。”公司內部人士告訴記者。

　　“炒熟”客戶真的是需要下血本的。據融通公司內部人士稱，公司對渠道經理考核，客戶的盈利比例是一項重要指標。誰負責區域的客戶盈利比例高，得到的收入就會相對高一點。公司希望通過這種考核方法，把渠道經理的工作重心引導到培養盈利客戶上。

　　對渠道經理考核的另外一項重要指標是定投客戶數。這兩項指標在渠道經理的業績考核占絕對比重。

　　這種考核模式下，融通基金的渠道經理走的是“草根營銷”路線。“做融通的渠道經理，壓力不是最大的，但一定是最累的。”因此，業內也有傳聞融通渠道經理的幸福感較低。融通的渠道經理不僅僅只是在賣融通的產品，更多是在不斷的在和客戶經理之間做一種信任感的培養，而來自銀行渠道的這種信任感恰恰就是融通基金高層所渴求的。

　　雙面秦瑋

　　據了解融通基金的人士介紹，公司日常管理講究流程化，業績考核以及員工的晉升通道簡單明朗。考核項指標都是量化的和剛性的，你達到了指標，就有可能增加收入和晉升職務。在這種情況下，公司員工關系簡單，相互之間的競爭就只能局限在做自己的業務方面。對公司來說，只看結果，也少了很多人事摩擦。

　　簡單單純的人事關系，加上多勞多得，在這樣的“威逼利誘”下，融通基金的營銷團隊成了一只“猛虎”團隊。

　　業界好奇的還有這支團隊的“文化營銷”。“融通基金的渠道人員不僅能夠與銀行的客戶經理談工作，還能夠自編自導自演晚會，唱歌跳舞，宣傳融通基金的營銷理念和產品。”

　　據融通內部人士介紹，文化營銷的想法源自公司分管營銷工作的副總經理秦瑋。每年春節前后，基金公司一般都會和代銷銀行組織答謝會。秦瑋認為，如果只是渠道經理去和銀行的客戶經理吃飯，給優秀網點和客戶經理發發證書，白白浪費了答謝會的機會。他提出來要把答謝會變成文化營銷的舞臺，把公司的營銷理念傳遞給客戶經理。2007年末，在與深圳工作聯合主辦的答謝會上，融通公司的營銷團隊第一次把公司的融通理念和一些理財體會，編成節目傳達給客戶。

　　據融通內部人士講，秦煒是一個基督信徒，脾氣比較急躁，經常有很多想法，比如公司渠道營銷的制度設定，如何提高客戶帳戶盈利比例、以及如何和客戶經理互動，這些點子都是秦瑋想出來，然后融通原總經理呂秋梅點頭之后，再通過營銷團隊的執行，去完成。

　　“不做他的下屬，他就是一個很好的人，但是做他下屬，就很累。他有很多想法。比如最初說要排搞文藝節目去表演，大家都覺得很難。有的時候真的能把人逼瘋。”融通公司內部人士表示。“但最后還是逼出來了，文化營銷也成功地傳播了融通基金傳播營銷理念。”

　　“以制度推動工作，盡可能減少人治的色彩。公司有更明確的權責，清楚在這個崗位上做什么，盡力去做好。”其實在融通公司，無處不是這種“鐵血”式政策的痕跡。

　　奚星華的“溫和” 融通的變

　　融通原總經理呂秋梅如今已經“人去樓空”，但是她從創建公司到現在，所遺留下來的管理理念和模式，讓融通目前享受著制度完善帶來的優越感，融通的人才基本上很少變動，因為這樣的制度和體系已經深深的滲入進了融通這些人的血液中，不是一朝一夕能馬上改過來的。

　　而今年年初才上任的奚星華到底能不能擔起融通這個重擔？據了解，奚星華之前在證券公司做，以前也沒有過基金行業的從業經歷。據融通內部人士說，奚星華剛到和中層以上的員工都進行過溝通，說話委婉，為人非常溫和。但是據融通的一個前員工講：“總經理這個活兒不好干，苦。”言語之中，充滿了對融通未來的擔憂。

　　對融通來說，至關重要的問題，那就是和呂秋梅搭檔那么久的秦瑋和劉模林，對和呂總風格相異的奚星華，在業務理念上的磨合如何，以及融通基金的員工能否盡快接受這位沒有基金公司工作經歷的新老總。

　　據融通公司內部人士講，奚星華來了之后，有兩個比較明顯的變化，一個公司更加關注員工的業余生活方面，增加了瑜伽，舞蹈等的培訓，還有戶外拓展，由原來的一年一次，增加到一個季度一次。奚星華在和公司中層的談話中，還一直在強調家庭生活、身體健康和工作一樣重要。

　　還有一個變化是在專業性和目標上。公司提出二次創業，由原來是單一的公募業務逐步向多業務發展，要努力突破產品同質化帶來的瓶頸，堅定不移地走創新之路，走差異化競爭之路，努力形成自己的特色和品牌。。

　　那這樣是不是就意味著，公司原來的“鐵血”政策被軟化，公司原來的集中主力進攻被分散化。公司的未來更加撲朔迷離。

　　融通股東很“淡定” 維持現狀就好

　　“規模增長不是公司的戰略目標。”融通內部員工表示。其實基金公司的收入主要是管理費收入，而融通公司這幾年在規模上基本保持平衡，而且在費用的支出方面也沒有大的變動。融通在規模上，由于歷史原因，由于老鼠倉事件，由于倆高管離職，已經無法再取得更大的突破。

　　目前公司的狀況，首先只能通過先穩定以往的成績，然后再做別的出路，比如奚星華的對公司業務由集中到分散的一個規劃。

　　在股東方面，對公司近幾年的業務方面的態度表現的比較“淡定”，維持現狀就好。“融通的股東新時代證券和日興資產目前只是保大方向的審批，基本上在控制公司方面，利潤上無壓力，不控制成本，也不追求規模。”而對于公司未來的目標和規劃，股東也不下臨界的數字型的任務。

　　“過了200億的規模，到了可以吃飽飯的時候了，對融通已經很熟悉了，不想離開融通。”融通一個老員工這樣說。

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