【組文】新常態下城商行如何發展零售業務(上)

　　國內城商行要著眼長遠發展，明確零售業務作為發展轉型重點及未來盈利的一個重要來源，加大投入，整合、優化資源配置，在“大零售”戰略下獲取客戶、抓住客戶，形成有競爭力的業務布局。

　　Q：互聯網思維的核心是什么

　　A：客戶體驗

　　文/陳一洪 編輯/徐昭榮

　　在國內經濟新常態下，受利率市場化及傳統存貸利差收窄等因素的影響，城商行的零售業務增速逐漸放緩。為了改變這種不利局勢，尋找新的業務增長點，城商行迫切需要打造零售業務發展的新動力。

　　在上一期中，我們已經對城商行增速放緩及三個打造零售業務新動力的措施等問題進行了詳細的分析與介紹，本期，我們將繼續為大家呈現另外兩個城商行零售業務發展的新動力以及助推城商行形成零售業務核心競爭力的四大措施，供大家參考。

　　4. 布局社區金融，加快服務模式創新

　　網點是銀行零售業務的基礎經營單位，是最重要的業務承載渠道。雖然，互聯網信息技術的發展使電子銀行、網絡銀行等新興渠道越來越受到銀行的重視，但是，物理網點仍然具有不可替代的作用，特別是在提供個性化金融服務、復雜性業務的辦理以及需要增加客戶接觸面的金融咨詢服務等領域。

　　根據德勤咨詢顧問公司2013年發布的《銀行網點轉型3.0：構建區域性銀行零售業務的核心競力》報告中指出，相比于全國性銀行，地方銀行受自身發展戰略、客戶基礎和業務特點等因素影響，對網點的依賴程度更高。而植根基層、貼近百姓的特色使社區金融成為城商行擴張零售業務、推動經營服務模式轉型的重要著力點。因此，國內城商行應該積極圍繞社區金融服務，推進社區支行建設，有效發揮經營機制靈活、信息溝通便捷、管理扁平化和決策鏈條短等諸多優勢，使社區金融服務涵蓋傳統儲蓄、支付結算、信貸融資、財富管理、非金融增值服務等諸多業務，加速推動社區金融成為零售業務轉型發展的新動力。

　　正是在此發展策略指引下，國內許多城商行都積極布局社區金融并取得了顯著成效。如長沙銀行在2014年新設社區支行近100家，全行建成開業的社區銀行數量達到155家，隨著社區銀行建設進程的加快，長沙銀行零售業務客戶基礎得到有效夯實，2014年末零售價值客戶、財富管理客戶分別較2012年末增長108%和281%，對私管理資產規模達到399億元，較2012年增長了近20倍。

　　另外，得益于居民財富的持續增長，消費結構水平的逐年提高，一些城商行進一步深入基層，以“用更少、為更多”的方式推動提供覆蓋廣、可持續、高效優質的金融服務。例如，漢口銀行著力打造了“鄰里金融”品牌，在武漢地區設立鄰里金融全能店6家，籌建鄰里金融便民店19 家；同時，進一步完善鄰里金融管理制度和“鄰里金融”理財類、消費信貸類、貼身伴隨類、便民類、惠民類、社會關系促進類等六大類服務體系，充分滿足了社區居民除了基礎金融服務需求之外更為復雜的需求。

　　依托社區支行這一創新服務渠道，國內城商行正在從客戶定位出發重塑網點策略、定義網點功能，在有效擴大網點輻射區域的同時，大大提高了網點所能覆蓋的潛在客戶群體，為構建零售基礎客群、夯實業務發展根基奠定了堅實的基礎。

　　5.優化組織架構，加快治理體系改革

　　現階段，零售銀行業務發展的內外部環境正在發生深刻變化。一方面，利率市場化加速推進、資本市場日漸成熟，個人客戶資產配置多元化需求與傳統的以存貸、支付結算為主的零售銀行業務之間的矛盾逐步深化，“大零售”、“大財富”成為城商行零售業務轉型的重要方向；另一方面，國內城商行傳統的“以塊為主、塊強條弱”的業務治理架構已經難以適應當前零售銀行業務種類不斷增多、業務體系日益復雜的發展要求，城商行亟需建立以客戶為中心、貼近市場、快速反應的條線管理體系，提高其在零售業務領域的專業運作能力。

　　而要實現上述轉變，國內城商行就需要深入推進以零售條線專業化運營及營銷組織體系優化為基礎的管理體制改革，逐步集中零售銀行業務的相關職能，建立專業化組織架構，部分城商行甚至開始逐步向零售銀行事業部推進。如大連銀行于2014年打破原有個人銀行部、私人銀行部、信用卡部部門分割，成立零售銀行總部，正式實施向“大零售”業務治理體系轉型。

　　新的“大零售”板塊按照前、中、后臺進行職能整合和流程梳理，設置市場與客戶管理部、渠道與服務管理部、零售風險管理部三個一級部門：市場與客戶管理部作為業務前臺，主要負責零售業務資產、負債、利潤、中間業務收入等指標實現，根據不同業務類型下設銀行卡、規劃與數據、營銷企劃、小微金融、私人銀行客戶服務、消費金融、財富管理等業務中心；渠道與服務管理部則主要負責全行零售業務資源管理，下設績效管理、服務管理、團隊發展、渠道管理等部門，保障前臺業務發展；零售風險管理部負責零售業務風險控制、資產質量控制和產品政策審批，下設個貸審批、信用卡審批、風險管理和信用卡風險控制等中心。縱向上，“大零售”業務板塊采取“總分總”模式，即總行三大一級部門整合為零售銀行總部是為“總”，三部門內設不同業務部門是為“分”，而在分行層面，零售板塊又合并成零售業務和零售信貸兩個部門是為“總”。

　　隨著零售業務專業化分工趨勢逐漸增強，除以大連銀行為代表的零售業務總體架構改革外，城商行還可以順應當前銀行業治理體系改革趨勢，成立專營機構為客戶提供更加專業化、集約化的服務(包括信用卡業務、理財業務、消費金融業務等)。如北京銀行在2014年8月的董事會第三次會議中通過決議，同意設立信用卡中心，2015年6月，北京銀行信用卡中心正式掛牌開業，信用卡中心作為具有二級法人資格、相對獨立運作的專營機構可以在總行授權范圍內依法合規開展信用卡業務，包括信用卡發行，信用卡項下的本外幣貸款、結算、匯款、結匯和外匯兌換業務，代理國內外各類銀行卡的收單業務等。而哈爾濱銀行、長沙銀行等則成立了消費金融事業部、信用卡和消費金融事業部等專營機構，以此強化專業化經營。

　　城商行如何形成零售業務核心競爭力

　　在利率市場化加速推進、銀行息差逐步收窄的背景下，零售銀行業務作為整個銀行業務組合里面低成本資金的來源越來越受到各大銀行的青睞，與此同時，國內經濟增長方式的轉變、生產型社會向消費型社會的轉型以及大眾居民財富的不斷增長、資產配置的多元化需求使零售銀行業務迎來了新的發展機遇。如前文所述，無論是消費金融、財富管理等結構調整，還是社區金融、互聯網金融等渠道轉型，抑或是組織架構、治理體系的改革優化，國內城商行越來越重視零售業務發展，且都在加快轉型布局。

　　然而，由于零售業務屬勞動密集型業務，其投入的人力和時間比較大。再加上，銀行長期以來“重批發、輕零售”的理念使零售業務一直未得到重視，導致目前總體發展水平還處于初級階段。因此，國內城商行要著眼長遠發展，明確零售業務作為發展轉型重點及未來盈利的一個重要來源，加大投入，整合、優化資源配置，在“大零售”戰略下獲取客戶、抓住客戶，形成有競爭力的業務布局。

　　1.優化資源配置，確保轉型發展落實到位

　　在當前發展環境下，城商行實施零售戰略轉型已迫在眉睫，然而，長期以來對公業務為主的發展結構使零售業務處于邊緣地位，資源配置相對不足。城商行亟需改變當前按規模分配資源的配置手段，從戰略高度重點扶持零售戰略轉型，兼顧中長期與短期發展目標，用“胡蘿卜+大棒”(胡蘿卜加大棒通常指的是一種獎勵與懲罰并存的激勵政策；是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所要求的行為。可做名詞解釋)的“組合拳”引導分支機構向零售業務發展轉型。

　　在財務資源配置方面，城商行總行要以扶持的態度將信貸資源和營銷費用向零售業務傾斜，通過合理的資源配置實現最優的投入產出比；在人力資源配置方面，隨著零售業務的專業化、精細化發展，對條線人員素質的要求越來越高，要加強對零售條線人員的優化配置，提高崗位人員的綜合素質及專業能力；在績效考核方面，要強化考核的戰略導向作用，突出零售轉型這一指揮棒，增加零售條線考核指標在綜合考核評價體系中的權重，引導分支機構強化零售業務的發展。

　　2. 加強產品創新與管理，構建零售業務核心競爭力

　　產品是一切營銷的源頭，成功品牌的一切市場行為和奇跡，都是依托強有力的產品而存在的。而強大的產品創新和管理能力是城商行保持持久競爭力的利器，是零售銀行實現資源有效整合，提高市場競爭力的重要手段。雖然國內多數城商行已設置了產品經理崗位，甚至單獨設立相關管理部門，但是缺乏有效的產品管理體系及產品管理理念，產品開發與銷售脫節以及產品推出后的跟蹤評估體系不健全，使城商行產品管理及創新長期處于相對落后的地位。

　　隨著零售業務向精細化管理、強調效益和價值創造增長模式的轉變，未來城商行需強化以市場為導向、以客戶為中心的產品管理理念，圍繞構建高效、科學、貼近市場的產品創新與管理機制，著力推進實施“市場研究與客戶需求調查—產品開發設計—產品銷售推廣—銷售結果反饋—產品設計修正”一整套流程的全生命周期管理，堅持自上而下的產品指導與自下而上的產品反饋相結合及區域化定制的產品創新原則，重視產品組合及合作創新，有效地拓展產品創新的空間。

　　3. 堅持“以客戶為中心”，完善客戶基礎與客戶關系管理

　　客戶是核心資產，是銀行轉型發展的支柱所在，所以，樹立“以客戶為中心”的核心價值觀是零售銀行經營的根本。只有牢牢把握住客戶，抓住客戶需求、為客戶著想，零售業務轉型才有發展的空間。

　　因此，客戶基礎及客戶關系管理是影響城商行零售業務發展最深層次的因素，城商行需聚焦客戶提升、多維度擴大基礎客群，并通過客戶信息及服務體系的有效整合，逐步構建起先進的客戶關系管理體系，實現客戶精細化管理與精準化營銷：一方面，擴大與其他金融機構(如保險公司、證券公司、基金公司等)和服務機構(如零售商、航空公司等)的合作，通過共享客戶資源來擴大基礎客群；在此基礎上，整合核心業務系統及其它系統的客戶信息數據庫，不斷補充與完善客戶信息，建立統一視圖的客戶檔案，并通過引進先進的數據挖掘技術進行客戶信息分析，對現有及潛在客戶群進行有效細分；另一方面，持續完善客戶分層服務體系，通過標準化產品及規范化服務做“簡低端”服務，以更加合理的成本、簡捷高效的服務提升廣大基礎客群的體驗；多維度細分中端客群，以“組合化產品”及“綜合化服務”鞏固中端客群，提升核心基礎客群；健全財富管理體系，有所為有所不為，以“個性化產品”及“差異化服務”介入高端客戶。

　　4. 善用互聯網思維做金融，線上線下聯動促體驗提升

　　當前銀行業金融服務正在向全面客戶體驗時代轉變，城商行亟需通過改善金融服務渠道讓客戶感受到尊重和理解，以此抓住客戶注意力，改變客戶消費行為，從而創造銀行金融服務的價值與生存空間。尤其要緊緊把握金融互聯網化發展的契機，立足“客戶體驗”這一互聯網思維的核心，積極探索互聯網金融背景下的渠道轉型之路，通過技術、服務、模式等一系列創新舉措，努力提升渠道智能化水平，使零售渠道服務效率、服務質量、用戶體驗明顯提升。

　　首先，要結合互聯網金融打造O2O服務模式，將線下物理網點和線上網上銀行、手機銀行、微信社交平臺等有機結合起來，實現線上線下聯動：一方面，借助線上渠道，積極探索與推行線上業務預填和預約、線下網點進行服務的模式；另一方面，在營業網點提供免費WIFI及具有互動功能的二維碼墻，方便客戶通過移動端隨時掃碼購買相應產品或登錄APP體驗最新金融服務，從而實現線下到線上的服務模式。

　　其次，強化跨界混搭創新，通過建立相對完備的互聯網商業和金融生態，實現金融與客戶行為的深度融合。積極探索與第三方支付、電商企業、電信運營商合作，開發有針對性的金融產品，借助其平臺推廣應用；同時，加強與各類金融機構合作，共同研發具有特色、適合互聯網應用的金融產品，形成產品優勢。