有學者認為，隨著金融自由化的日益推廣和普及、市場準入障礙的消除和市場競爭機制的加入，金融服務業將不可避免地沿著零售業的路子發展。而從銀行業務的發展趨勢來看，零售業務受到國內外商業銀行的重視也是必然的。首先，社會財富越來越多地集中在個人手中，這一不可逆轉的趨勢必然導致銀行業務重心的重大變化；其次，個人對于銀行服務的需求正在不斷上升，是人們生活水平上升的外在表現和必然要求；第三，相對于批發業務來說，零售業務的價格彈性要小得多，銀行只要成功吸引了一個零售客戶，繼續留住這個客戶的可能性相對較大，成本相對較低。同時，零售客戶的需求是長期性的，只要銀行能夠提供足夠的產品，這個客戶可能一生都在為銀行帶來收入和利潤。

　　在將戰略重心轉向零售業務的過程中，銀行業也在向零售業學習，已經有越來越多的銀行(尤以歐美銀行為主)將目光投向了普通零售商業，并從零售商業中獲取經驗和靈感，用于推動銀行零售業務的轉型。

　　Part 1：似曾相識，互為鏡鑒

　　文/章飚

　　中國的零售銀行業雖然起步較晚，但也在過去的十年中經歷了飛速的發展。零售客戶的數量呈指數級增長，零售存款和貸款規模也翻了數番，面向零售客戶的產品和營銷團隊也處于蓬勃發展狀態。

　　伴隨著市場的快速發展，商業銀行的經營活動必須要隨之進行轉型，零售業務也必須從全新的視角調整并實施新的發展戰略。經歷了十余年的摸索，銀行不斷汲取國內外同行的先進經驗，使零售業務在轉型中不斷豐富中間業務，完善服務渠道，改變服務模式，調整組織架構……創新成為了這十余年零售業務發展的代名詞。

　　當前，不管是國內還是國外，零售銀行業務已站在又一個發展的十字路口，如何更好地發展零售業務、提升自身零售業務的競爭水平，成為各家銀行思考和關注的重點。面對這樣的挑戰，已經有越來越多的銀行(尤以歐美銀行為主)將目光投向了普通零售商業，并從零售商業中獲取經驗和靈感，用于推動銀行零售業務的轉型。

　　對國內的銀行來說，零售銀行與零售商業雖然念起來頗為相似，但卻有隔行如隔山般的陌生感。在大部分銀行從業人員的觀念中，零售銀行依舊是光鮮亮麗、受人尊敬的金融業的重要組成部分，而與熙熙攘攘、門庭若市的普通零售關聯不大。

　　似曾相識的轉型過程和轉型挑戰

　　那么，零售銀行與零售商業的關聯真就那么遙遠么？答案似是而非。

　　首先，零售銀行與普通零售商業一樣，都屬于服務業的重要一環，但銀行由于具備了金融業諸多特性，而與其他服務業有所不同，必須區別對待。這是因為：

　　1、除少數例外(信用卡、住房貸款等信用類金融產品)，零售銀行所提供的商品強調的是犧牲短期享受，獲取長期利益，因而并不是可以讓多數客戶愿意積極投入的商品；

　　2、大部分零售銀行產品必須在一定期限后才能見到效益，而且銀行運營所需的資金的提供者為社會大眾，因此銀行必須承擔受托人責任；

　　3、銀行所受的法律法規約束遠嚴苛于其他服務業，銀行的產品與服務是否符合道德規范，銀行是否良好運作，關系到國家經濟發展與社會穩定；

　　4、零售銀行所提供的產品和服務的價格復雜性高，這讓客戶在做出購買決策時，很難充分獲得所有資訊，通常以非理性消費結束購買過程；

　　5、零售銀行的核心理念是為客戶提供一整套的理財規劃和風險管理，因此必然涉及客戶的人生、財務規劃，理財經理的業務素質及專業程度成為銷售成功的關鍵；

　　6、客戶自身對于零售銀行所提供的產品和服務的認知與普通零售商業存在較大差異，這一方面決定了客戶在購買相關產品時的心態和習慣存在一定特殊性，另一方面也讓銀行背負了較其他服務業更高、更嚴苛的期待、抱怨成本。

　　上述六點不僅是零售銀行的特性，其實也差不多是整個金融服務業的特性。基于這些特性，銀行得以獨立于普通的零售業之外，成為相對封閉的體系。也就是說，從內在的因素來看，銀行并無特別的動力來把自己的零售業務向普通零售商業靠攏。之所以會出現零售銀行向零售商業借鑒的趨勢，主要還是源于外部的壓力與競爭。而零售商業之所以能給零售銀行的發展提供靈感和借鑒，不外乎以下幾個原因：

　　1、業務特點類似：金額小、業務量大、客戶分散、低端客戶數量大，高端客戶貢獻多；

　　2、渠道發展類似：以物理網點交易為主，其他渠道為輔；從單一渠道到規模經營，從簡易成交型渠道到多功能、多樣化服務、銷售渠道；

　　3、服務理念類似：均強調以客戶為中心，以客戶為導向布置網點環境，設定服務、交易流程；

　　4、所受挑戰類似：現有業務模式亟待更新，第三方機構、渠道分流現有客戶；

　　5、突圍方案類似：綜合到專業，再從專業到綜合(手風琴理論)；

　　Tips：手風琴理論是用拉手風琴時風囊的寬窄變化來形容零售組織變化的產品線特征。手風琴在演奏時不斷地被張開和合起，零售組織的經營范圍與此相似地發生變化，即從綜合到專業，再從專業到綜合，如此循環往復，一直繼續下去。拉爾夫·豪爾說：“在整個零售業發展歷史中(事實上，所有行業都如此)，似乎具有主導地位的經營方法存在著交替現象。一方面是向單個商號經營商品的專業化發展，另一方面是從這一專業化向單個商號經營商品的多元化發展。”

　　回顧零售商業的發展歷程，可以發現零售商業一共經歷了四次主要的變革。

　　第一次是具有現代意義的百貨商店的誕生。現在來看，當時百貨商店被稱為具有革新性的經營手法現在看來十分平常，諸如明碼標價和商品退換制度；店內裝飾豪華，顧客進出自由；店員服務優良，對顧客一視同仁；商場面積巨大，陳列商品繁多，分設若干商品部，實施一體化管理等。但這些改革對當時傳統零售商來說，已是一個質的飛躍。

　　伴隨著百貨商店的誕生，零售商業的銷售模式、經營模式和組織管理架構發生了根本性的變革，如今整個零售商業(包括零售銀行)所采取的一些銷售模式、經營模式和組織架構的源頭，均來自第一次零售商業的變革。

　　第二次是超級市場的誕生。超級市場的出現給零售商業帶來的是一次翻天覆地的革命，它讓自助式服務深入人心，使購物成為了一種生活方式，讓零售商業的硬件設計和搭配邁上全新的臺階，并利用科技的進步，讓整個產業鏈實現了高效運作、精準銷售。

　　第三次是連鎖商店的興起。與之相對應的是標準化管理、專業化分工、后臺業務集中和前臺業務簡單化的潮流。目前，不僅諸多國內普通零售商正在不斷完善上述要素，國內相當多銀行也在為實現這樣幾個目標而努力。

　　第四次是正在進行的信息時代對零售商業的沖擊。信息時代的到來，打破了傳統零售業務的時空局限，讓虛擬渠道和第三方機構強勢崛起，撬動整個行業進行新一輪的變革。零售業的銷售方式發生了根本性的變化，新型業態不斷涌現；零售業的內部組織架構也面臨重組，各個細分行業的利潤水平持續走低。

　　通過上述總結，我們可以說：雖然零售銀行與零售商業并不能簡單地混為一談，但回顧零售銀行業的發展、變革歷程，我們不難發現零售銀行業的變革歷程基本與零售商業的變革歷程相一致，所遇到的困難和應對困難的解決方案也頗為相似。雖然部分保守的銀行業人士未必會承認，但零售銀行與零售商業，確實是“最熟悉的陌生人“。

　　互為鏡鑒的解決方案

　　我們已經討論了在比較寬泛的層面上，零售銀行與零售商業的相似性和一致性。那么在具體的操作層面上，零售商業真的能為零售銀行提供借鑒么？在《零售銀行》此前多期封面專題和特別策劃里，已經零散的列出一些理念和案例，對這一觀點表示了明確的支持態度。

　　在美國，采納零售商業的先進經驗，乃至直接與零售商業合作來提升零售銀行業務的競爭力，已成為越來越多銀行的選擇。最新的例子是英國都市銀行的成功(Metro Bank PLC)：在美籍董事長弗農。希爾的帶領下，短短兩年半的時間內，都市銀行就擁有超過13萬個個人和商業賬戶，被CNN評論為“地球上最具創造力，堅韌不拔，打破傳統”的銀行。而都市銀行之所以能在短期內獲得如此矚目的成就，無非就是打破傳統銀行的死板形象，“忘掉金融，把銀行當成零售業品牌去經營”。

　　具體來看，零售銀行的諸多管理、銷售及服務的流程和理念，均可以與零售商業的相應流程與理念產生關聯。而且，越往前端，這樣的關聯就越明顯。

　　例如，銀行網點的布局與管理，可以從零售商業的賣場管理中獲得相當多的靈感和借鑒，而且這樣的借鑒已經真實地發生在我們身邊；銀行的商品管理與搭配，也與零售商業的商品管理和搭配存在著相當相當程度的重合；具體到銷售的管理，如銷售話術、定價策略、促銷方案等等，零售銀行與零售商業就已經高度相似了……

　　另外，包括客戶的維護與管理、渠道的整合與管理、應對信息化時代的策略、營銷理念的轉型等等細節方面的問題，零售銀行所想的與零售商業所想的，基本都可以互為鏡鑒，互相參考。當前在零售銀行業務上排名前列的銀行，無一不吸納、采用了零售商業的諸多先機理念和做法；零售銀行業未來的變革方向，也日趨緊密地與零售商業的變革方向聯系在一起。

　　必須指出的是，由于銀行行業的特殊性，他們在理念創新和摸索上實屬“戴著鐐銬跳舞“，有很多想做而不能做、能做而未曾考慮到的問題，導致在上述的諸多細節要素的摸索上，零售銀行的發展其實是普遍落后于零售商業的，這在金融業高度發達的國外是如此，中國更不待言。

　　因此，零售銀行向零售商業取經，在可以預見的未來都會是必然的潮流和導向。對于零售銀行來說，我們每天掛在嘴邊的“金融超市“，只會越來越像超市，而越來越不像我們傳統觀念中的銀行。

　　Part2：向零售業學習的零售銀行

　　文/徐昭榮、虢曉明

　　2010年7月6日，沃爾瑪宣布與上佳金融集團合作，并開始向其會員在線發放金額在 5000美元至2.5萬美元之間的小企業貸款的試驗；2009年華潤集團成功收購珠海市商業銀行75%的股權，并將其更名為珠海華潤銀行的事實，讓很多人認為零售業正“大舉進軍”銀行業，并有可能在銀行業中掀起大濤大浪。但實際上，零售業進入銀行業仍然面臨著在短期內無法逾越的障礙，前述案例仍僅僅是個例，還遠未成為一種趨勢 但與此相關的是，銀行業正在將其戰略重心轉移至零售業務，而在這一過程中，零售業成了零售銀行業的學習榜樣。  

　　學習，不是簡單的抄襲，而是吸收美好事物的精華，化為己用；改變，也并非表象的不同，而是追求本質的變化，達成突破。

　　正如前文所述，面對零售商們的成功經驗，國內零售銀行業在這兩個方面的修煉上并未有所建樹；相較于國外銀行，國內銀行確實還存在些許差距。倘若國內的零售銀行業者將這些經驗稍加學習和借鑒，轉而化為自己獨特的經營模式，很可能會在“處在亂世的零售銀行業”中迸發出一道奇異的光彩，令同業者們側目。

　　雖然這只是設想，但不可否認的是，國外一些先進銀行同業者們，早已邁出這一步，搶奪了零售銀行業市場的先機，俘獲一大批高端客戶。

　　歐美銀行：開拓自己獨特的零售模式

　　與咖啡廳結合，營造輕松氛圍——美國華盛頓互助銀行

　　許多國外銀行在設計自己網點的時候，已經極力地將其與零售商業的商店模式靠齊，并且他們傾向于將這些分支機構視為安全、便利的金融交易場所。就像最好的零售商利用自己的商店，用巧妙、典雅的方式提供量身定制的產品、促銷活動和服務來吸引客戶一樣；他們也已經開始學習利用零售商店不斷試驗和吸引客戶的新方式。這一建立客戶忠誠度的舉措幫助了世界一流的零售商贏得客戶的信任、口碑以及不斷增長的銷售份額。而大多數銀行都已經在從這些成功的零售商那里學習他們重要的經驗，如：麥當勞[微博]、星巴克、沃爾瑪一樣。

　　通常，銀行在打造分支機構時均經過深思熟慮去設計網點的環境，使客戶在其中感到舒適，使員工能夠有效率地操作。過去，分支的形象設計最注重的是安全性和堅固性。而現在，分支的形象設計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密，并能夠吸引更多客戶進入。

　　目前，許多國外銀行的分支環境改造中很流行的策略是將網點變成友好的鄰家咖啡廳，以提高客戶的停留時間和隨意舒適感覺。一些銀行自己也經營咖啡廳；但多數銀行都是尋找一個成熟品牌吸引客戶和非客戶。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡廳連鎖吸引力最大，邀請星巴克的美國大銀行有威爾斯法格，Charter One以及Riggs。在英國，Abbey國民銀行與Costa咖啡連鎖店聯姻。荷蘭的ABN Amro最近也邀請了一家咖啡連鎖店在其新開張的網點營業。

　　據了解，美國的華盛頓互助銀行為分支改造專門進行了兩年的調查研究。充分了解客戶對銀行分支的喜好趣味。他們獨辟蹊徑，請曾經設計過迪斯尼故事的設計公司幫助創造新的環境。在其新改造的金融中心。引導接待人員手持康乃馨歡迎進入的客戶，回答客戶的問題、引導客戶到適當的服務區。員工穿著隨意為客戶服務，音樂彌漫店堂。在開放的環境中更舒適地與客戶溝通。希望獨立地了解更多銀行產品的客戶可以使用觸摸屏。還有專用電腦供客戶瀏覽該銀行的網站。設在角落的“WaMu兒童”游樂區中備有活動桌、書籍、游戲娃娃等等，大屏幕電視播放兒童節目錄像，還有其他的屏幕供兒童做網絡游戲。一些分支還專門有一個小賣店出售類似芭比娃娃的“超級柜員”玩偶和有華盛頓互助商標的商品，營造出寬松的零售環境。

　　沃爾瑪變身“學習榜樣”

　　ING Direct學習“天天低價的沃爾瑪商業模式”

　　1.規模與批量效應

　　大多數銀行人士認為，個性化與差異化產品才是銀行建立盈利優勢的根本；但作為世界最大網上銀行之一的ING Direct卻反其道而行之，主動將自己的產品“貨品化”，放棄個性化與差異化，透過最低成本運營，賺取規模收益，打造出了一個“銀行業沃爾瑪”的全新商業模式。

　　具體來說，就是以低廉的價格出售簡單的“金融日用品”，通過低成本運營，獲得薄利多銷的規模收益。最終，這種模式大獲成功。一般來說，傳統銀行的商業模式是“低買高賣”，即以較低的利息吸納存款，然后以較高的利息將存款“借貸”出去賺取差價。但隨著人們需求的日趨復雜化，銀行產品結構的日益豐富，中間業務的大量增加，銀行的盈利來源除了利差收入之外還增加了非利差收入，而且后者的增長率往往被普遍用來衡量銀行的商業價值。而ING Direct的商業模式則與眾不同。首先，它主要的盈利來源于利差收入，而不是主流的非利差收入；其次，它采取的是“高買低賣”的方式，即以高利息吸納存款，而以低利息發放貸款。這就決定了它只能通過一種方式來獲得利潤，即“規模”。

　　荷蘭國際集團電子銀行的創始人阿卡迪·庫爾曼曾提出：“INGDirect的商業模式就是要做‘銀行業的沃爾瑪’。如果說傳統的機構就像是零售銀行世界的薩克斯第五大道和梅西百貨的話，那我們就是廠商直銷購物中心。”當其他的銀行都希望提供個性化專業化服務，開發客戶關系時。他總是認為儲蓄帳戶就是一個儲蓄帳戶。如果把它變為一種日常使用的產品，就要求標準化，要求簡單、直截了當，那樣他便可以以合理的價位進行批量生產。

　　2.找到目標客戶群

　　而之所以支撐他這么做的原因是，ING Direct在美國的研究機構曾在一段時間內對自己的客戶群體做了詳盡的調查，該機構研究了客戶的生活習慣與生活方式、客戶的資產平衡情況、最近的活動以及信用卡消費情況等等，最后界定了一個有相似行為的人群：這是一批父母級人物，年齡大概在30歲到50歲之間；他們沒有太多錢，但很有儲蓄的必要與意愿；他們中的很多人經常在網上購買電影票甚至藥品，有網絡消費習慣；他們一般工作繁忙，沒有太多的時間浪費。

　　這是一些“普通的美國先生和美國太太”，他們不富有，是傳統大銀行中不受重視的那一群；他們并不需要太多的服務，但卻經常被迫在大銀行中浪費太多時間，而且回報很低。對這批為數眾多，事實上代表了美國主流社會的人們來說，他們從銀行那里最希望得到的就是：比較高的儲蓄回報，盡量節省時間的交易過程。而這些，ING Direct都可以做到，它可以付給他們存款的高利息，交易通過網絡、電話或郵件來完成，毫無疑問地節省客戶的時間。因此，庫爾曼認為，這樣一個群體的需要，正好和銀行的資源能力相匹配，就是他們最好的目標客戶。

　　ING Direct固定了自己的目標客戶群體，只為這個群體提供他們所需要的簡單的產品和服務，保證自己的資源能力與之相匹配，因此，銀行能夠一直以一種比較“標準”的方式來進行運營和管理。而傳統銀行的服務對象往往是“所有愿意在銀行存錢”的人，多樣的客戶屬性導致了多樣的客戶需求，也就導致了多樣的銀行產品結構，多樣的服務方式，銀行不得不采取“多樣化”手段來管理運營。而“標準化”與“多樣化”，很顯然前者的管理成本要低得多。

　　通過這種“天天低價的沃爾瑪商業模式”，ING Direct在創立不過五年，就已經擁有了400萬客戶，400億存款，成為全美最大的網上銀行和第四大零售銀行，同時還保持著每月增加10萬客戶和10億美元存款的增長速度。而且在ING Direct每個月得到的每10億新存款中，有超過95%是來自傳統銀行的儲戶“逃離”。它的成功與其他金融機構不同，充分有效地利用了互聯網，將標準化的金融產品通過互聯網這個平臺，組織和形成了網上金融超市。或許是其它銀行同業們難以復制的；但不可否認，ING Direct的成功商業模式仍有許多值得國內銀行借鑒的地方。

　　富國銀行向沃爾瑪學習交叉銷售

　　在將戰略重心轉向零售業務的過程中，銀行業也在向零售業學習，其中最為突出的一個例子是，明確將沃爾瑪作為自己學習榜樣的美國富國銀行。

　　富國銀行的統計表明，在2000-2009年新銷售的產品中，老客戶再次購買 (相同產品) 和交叉購買 (不同產品)所占的比例超過了80%。富國銀行還進行了詳細的利潤核算，得出了如下結論：如果一個消費者客戶只從銀行購買兩個產品，銀行每年能從該客戶身上賺取224美元的凈利潤，而如果消費者購買的產品達到9個或以上，銀行每年就能賺934美元；如果一家企業客戶購買3個銀行產品，銀行每年所獲凈利潤是5000美元，而如果客戶購買產品達到14個，那么，銀行每年所獲利潤就將增長56倍，達到28.5萬美元。

　　正是基于上述數據，富國銀行確立了以充分開發和利用客戶關系為核心的經營戰略：戰略愿景是”滿足客戶在金融方面的所有需求“，戰略目標是”贏得客戶100%的業務“，即只要客戶購買金融產品，就要爭取使客戶從富國銀行購買 客戶的金融需求當然是多方面的 為此，富國銀行非常明確地提出了這樣一個實現產品多元化的口號，力圖使其成為一家能夠提供客戶所需要任何產品的百貨超市 式的全能金融機構：“我們不是一家銀行，而是一家金融服務公司”。

　　產品的多元化并不能解決全部問題 雖然富國銀行盡可能地提供更多的產品，但是，富國銀行多元化的程度即使再高，也不可能自己提供市場上所出現的 能夠滿足客戶需求的一切產品同時，客戶希望金融產品的提供方式也是多樣化的，要能夠在住宅附近的上隨時提取現金，要能夠在任何商場和消費場所刷卡購物消費，要能夠坐在家里或在旅游途中通過網絡或電話辦理銀行業務……

　　為了解決“不可能提供一切產品”以及客戶對產品提供方式的多樣化需求的問題，富國銀行在產品多元化策略的基礎上，進一步提出了”建立擁有自主權的營銷渠道”的策略由此，富國銀行將沃爾瑪確定為自己的學習榜樣。2009年底，富國銀行在美國境內擁有的銀行營業網點數量達到1萬家，而同期沃爾瑪在全球15個國家(包括中國)所開設的零售店加起來也只有8400家除此之外，富國銀行還擁有1.2萬臺，每年接聽客戶電話超過5億人次的電話銀行系統，以及客戶訪問量和交易量在美國居于第一位的網上銀行(1.7億活躍用戶)。

　　產品不一定是富國銀行生產的，但渠道是富國銀行的，這與沃爾瑪的經營策略是完全一致的，因為沃爾瑪所銷售的產品，并不是自己生產的，它所起的作用只是將生產廠商與客戶聯系起來。

　　走快餐路線——美國新澤西商業銀行

　　除了金融超市的概念外，另一種快速消費的零售理念也在一些歐美銀行業中逐漸興起。據波士頓咨詢(BCG)公司的研究報告顯示，全世界的消費者都在尋求值得信任的建議，為自己在信息海洋提供“導航”服務，同時彌補自身在金融知識方面的不足。他們也希望和銀行的交易能有更大的透明度，并常常感到銀行的服務不夠周到。很多人對金錢上的瓜葛充滿恐懼，并對各家金融機構使用的一刀切的方式持有懷疑態度。簡而言之，有一個巨大而感到不滿的市場可能會歡迎金融機構采取這類零售方式：即做到目標明確、促銷得當、推銷員態度殷勤并樂于助人、高效服務且不僅僅旨在降低成本，同時購物環境令人愉悅。

　　而在這方面，美國新澤西州商業銀行的嘗試則顯得非常成功。該銀行試著推出一種有活力的顧客體驗，借助一種旨在提供迅速、可靠的銀行服務的“快餐”路線，取得迅速成長。他們仿佛把自己當成麥當勞快餐店一樣來增加分支機構。整齊劃一、清新明亮、標識清楚；晚間和周末照常營業以設法滿足客戶的需求；培訓雇員時強調的是服務。還有，為了營造一個快活的、燈火通明的環境，他們借助諸如彩色書籍和錢盒玩具等和孩子有關的促銷手段來吸引家庭，結果得到了超過競爭對手的快速增長和高回報。

　　亞太銀行：零售業務日趨專業化

　　與美國和歐洲一樣，亞洲零售銀行成為亞洲銀行業的增長動力之一。然而與歐美市場相比，亞洲零售銀行尚未達到完全專業化程度。銀行對零售客戶的重視度是衡量專業化程度的標準之一。越來越多的亞太銀行開始重視客戶，學習零售業，力求為客戶提供更為便利、更符合客戶需求的產品或營銷策略。

　　像7-11便利店一樣，日本柒銀行以方便取勝

　　一個便利店能否生存的第一條件就是方便性，可以說這是一個便利店充滿生命力的原因所在。 7-11推出的便民服務，讓顧客更深切地體會到了“方便”的含義，充分做到了一切為顧客著想。例如，洗手間免費對顧客開放，免費使用停車場等。只要有需求，不必購買商品，也不必和店員打招呼，就可使用便利店的設施。事實上，免費使用的人只占少數，或是一個面包、飯團子，或是一瓶水，消費者均會從店內買一些東西回去。

　　便利店的營業時間早已由SEVEN-ELVEN的時代(從早7點到晚11點)，發展到了24小營業，根據店鋪地點不同，每家店鋪的黃金營業時間也不同。靠近公司周邊的7-11便利店，每日早晨及中午，為一天的黃金時段。大量的消費者到便利店買便當以及飲料。另外，靠近居民區的7-11店鋪，夜間往往是營業的黃金時間段，由于日本公司加班的現象極其普遍，很多人的夜宵幾乎都在回家途中的便利店購買，這一點充分體現了便利店的特性。

　　柒銀行是一家總部設在東京的銀行，目前，它們已經在7-11便利店設置了1萬多臺取款機，并且這個數量還在不斷增加。柒銀行充分結合了便利店的便利性，讓日本的消費者不用去銀行就能取款，現在去便利店取款已經是很正常的一件事了。沒有一家銀行能在全日本設置上萬臺取款機的，但便利店里設置了取款機以后，基本上在人員流動比較大一些的地方，都能取款交費，銀行與存款人的距離一下子近了起來。

　　多樣化分銷渠道造就ICICI銀行的成功

　　因為沒有能夠支持其從交叉銷售中獲益的足夠強大的客戶基礎，如何取得客戶資源便是ICICI銀行面臨的第一個挑戰。在零售金融領域已經被外國銀行，諸如花旗銀行、通用資本(GECapital)和其他銀行所統治的形勢下，ICICI銀行決定，它們要進入市場并做些不同的事情。

　　1、廣設分銷渠道

　　因為開始時ICICI銀行大約僅有50個分支機構，該行遂決定不能僅依賴這些分支機構作為唯一的分銷網絡，對大多數客戶來說，這些分支機構將成為次要的分銷渠道。為了開展競爭并提高市場份額，ICICI銀行于是決定建立廣泛的自動提款機(ATM)網絡，將這些ATM機安裝在分支機構、在大街上、在大公司的辦公場所，并為大公司提供發放薪水服務。今天，ICICI銀行在印度擁有最大的ATM網絡，ATM機遍布全國各地。

　　2、迎合客戶喜好的直銷方式

　　認識到在孟買和新德里這樣人口高度密集和交通嚴重阻塞的城市中，人們到銀行分支機構的種種不便，ICICI銀行決定采取直接代理人銷售銀行的抵押貸款。呼叫中心能夠識別預期客戶并與其展開對話，在呼叫中心的支持下，直接銷售代理人可以安排方便的時間去拜訪并與預期客戶討論代理產品。

　　這種方式可以迎合個人喜好。比如，夫妻可以在飯后兩人都在家的時候邀請代理人與他們在家里見面。類似的營銷方式也可以用于銷售其它產品，如信用卡和個人貸款。

　　時刻保持提供便利的、任何時間和任何地點的銀行服務理念，ICICI銀行在印度首創了無員工的分支機構服務概念。該行的電子大廳便是其既擴張分支網絡又能控制成本的答案。通過利用高端技術，自助銀行中心使得客戶得以不需要出納人員的情況下就能隨意支付賬單，取款，與客戶服務人員展開視頻會議以及進行在線股票交易和其它類似交易。電子大廳也為有視力障礙的客戶提供了盲人用點字法和聲控的自動提款機。一些特定區域的電子大廳還展示了即將到場的藝術家的作品，好像一個藝術長廊。就是因為針對客戶，重視客戶做了這些與其它銀行不一樣的事情，ICICI銀行取得了成功。

　　以上一些案例是歐美及亞太一些銀行向零售商業學習的成功摸索。如果要真正將傳統的營業模式轉變為銀行服務的零售商模式，銀行還需要付出更多的努力。要真正達到世界一流的零售商一樣，銀行必須增進對客戶的理解，利用這一理解設計客戶重視的產品和服務來建立與客戶的關系，并經常測試這些方案的效果，確保他們始終與客戶息息相關。

　　Part3：他山之石，何以攻玉？

　　文/厲增業

　　對于直面消費者的零售商業而言，如何讓客戶滿意并購買產品或服務是終極訴求。“客戶拒我千百遍，我待客戶如初戀”是各零售行業從業者的自我戲謔，也是“客戶就是上帝”的最新演繹。同屬于服務業的銀行，傲慢的銀行形象早已支離破碎，越來越多銀行出現在大街小巷，銀行也在遵循現代商業生存法則的萬有引力定律。客戶就是上帝，而所有的服務者都要圍繞這個上帝打轉，否則就會被上帝所拋棄，享受不到上帝的光輝照拂。由于銀行金融牌照的相對嚴格管制，銀行服務由壟斷向競爭過渡要晚于普通商業零售業的步伐，但作為后發者的商業銀行為適應生存發展需要，事實上在不斷吸納零售商業的成熟模式，內外變革中迎合客戶心理，滿足客戶需求。

　　銀行應更深入地咀嚼傾聽客戶需求的理念

　　“以客戶為中心”的普世零售商業法則，被銀行廣泛所采納。善長媒體形象塑造的招商銀行甚至演繹為“因您而變”經營理念，其他銀行不論是否外化為品牌建設，聆聽客戶需求，強化客戶互動都成為行內從業者基本的服務理念。一些銀行都在內部推行“首問負責制”，當客戶就產品提出疑問抑或投訴不滿，被問詢的服務人員必須承擔客戶訴求反饋的職責，能夠解決的必須當面答復，不能解決的則要以事件單形式流轉到相關人員負責答復客戶。客服中心則是另一個渠道集中聆聽客戶不滿，處理客戶投訴，并成為服務品質改善的內部建議采集池，一款失敗的產品，會因為客戶的投訴而重新設計或者下架淘汰。

　　亦如很多行業領先的制造商會將客戶投訴變為產品設計，銀行的客戶投訴也在成為產品創新的源泉，貸款客戶每月記住還款日和還款金額并不容易，總會出現疏忽大意，形成非惡意信用記錄不良，是客戶投訴的常有之事，一些銀行已經對卡內余額不足的貸款客戶發送免費還款提示短信，提醒客戶還款日和本期還款額。而隨著客戶習慣的遷移，部分銀行將官方網站也同步擴展到諸如新浪微博、百度知道、騰訊QQ等平臺，著眼點便是形象宣傳的同時，多渠道關注客戶的想法，收集客戶需求。但傾聽者的角色扮演在媒體放大鏡下，還是投影出一些不足，圍繞信用卡全額罰息與差容還款爭議，傾聽并采納客戶訴求對壘商業慣例與收入利益，銀行處于搖擺的矛盾心態，縱然是“因您而變”的招商銀行，目前還是固守全額罰息原則。

　　全流程的標準化優質服務與持之以恒的服務質量控制是銀行可以學習的另一面鏡子

　　產品本身是否契合客戶需求，僅僅是商業成功的基礎，要將產品最終推銷給目標客戶，現代商業越來越重視全流程標準化服務輔以服務質量控制體系。諸如星巴克、肯德基[微博]能夠不斷擴張、復制成功的法寶，咖啡或者漢堡本身并不見得如何美味可口，不過就是按步照班地根據固定配比配方制作出來的。在此之外，統一的裝修設計風格、標準化的著裝與銷售話術才是串聯商業成功的關鍵。

　　大部分銀行也在構建自己的標準化服務流程并形成一套內部服務質量控制體系。在標準化服務上，網點“硬轉型”上，銀行LOGO使用、整體網點裝修風格、功能設置與分區，基本形成一套統一規范，在視覺上與體驗舒適上迎合客戶感官需求；網點“軟轉型”上，統一著裝形象，標準化服務禮儀輔以空姐式微笑服務，著力向客戶傳遞專業而親和的服務形象，提升客戶服務體驗。而為了構建并提升這一套標準化服務流程，銀行還在不遺余力地推行內部質量控制措施，將服務要求固化為操作指引。

　　客觀而言，相對于一些競爭激烈的服務業，銀行的標準化優質服務之路還有很長一段路要走，還是缺乏全流程服務質量控制的意識。有些銀行會提供便民服務箱，提供諸如老花眼鏡等物件，但是同一家銀行的其他網點可能就沒有這一貼心服務。大部分銀行網點已經告別站立排隊，采取叫號排隊并提供座位供客戶休息，就內部而言似乎是一項很大的服務進步。放眼同樣面臨排隊問題的其他服務行業，餐飲業中一些生意興隆的餐廳，對于需要排隊等桌位的食客，會在休息區提供免費小糖果、游藝棋類。而被樹為服務創新標桿的海底撈更是進階到免費水果、免費擦鞋等服務，讓等待客戶享受到等待的樂趣。如何更好讓客戶消解獲得服務前，因為服務能力滿負荷造成的客戶排隊等待，本身即是全流程客戶服務的一個環節，也是有待如何潑墨的領域，銀行顯然可以學的更多。

　　如何服務好優質核心客戶并增強客戶粘性，銀行也可以做的更多

　　“二八定律”下，差異化的客戶分層服務是現實而又必然的商業選擇，向更有價值的客戶提供更具個性化的服務，從而讓客戶貢獻更大價值是各零售業孜孜以求的目標。讓客戶感受到你的關注和尊重，在節日或客戶生日投遞賀卡或者發送短信已經被多數銀行所復制，以至于各商業企業的群發祝福已經淪為雞肋。

　　對于客戶而言，當所有的商業都是進行VIP客戶管理，向高端客戶提供更便利、更舒適服務的時候，客戶滿意度的饜足點也在不斷提升，最初銀行向符合標準的客戶提供貴賓服務，設置貴賓服務區，一段時間內提高了優質客戶的滿意度。但是，隨著貨幣大爆炸，達到貴賓準入標準的客戶越來越多，同時存在為了單次營銷成功而出現的特批貴賓卡，累年下來貴賓卡發卡量激增，貴賓服務質量下降并難以凸顯個性化的服務，淪為一般商場的貴賓折扣卡——不同級別貴賓享受特定業務收費的特定優惠。

　　并且由于非達標客戶增多占用成本，實際銀行的讓利與客戶回報綜合收益面臨下降，而試圖對非達標客戶收費的方式清理客戶群，大多數銀行并沒有這樣的底氣。故而，在貴賓服務上，大多數銀行都已經形成標準各異的從金卡到白金卡再到鉆石卡，并終極通向私人銀行客戶的貴賓客戶管理體系，客戶不斷被升級以區別于原來已經過于泛濫的客戶群。但是除了私人銀行能夠真正意義上做到一部分的私人化專享服務，諸如提供醫療體檢、收藏品鑒、道路救援等增值服務，未進入私人銀行級別的貴賓客戶服務上還是無法做到更趨個性化的金融服務。對于小而精的股份制銀行，尚有能力去建立團隊進行更具操作性的服務，大而全的大銀行以薄弱的人力支持龐大的基礎級貴賓客戶群體則更顯得有心無力。此外，由于部門銀行與產品導向意識下，內部條塊化的服務單元更是進一步割裂了貴賓服務，不論是貴賓積分還是優質客戶核定上，都無法實現對客戶貢獻的總體評價，客戶從銀行的各個條線接受祝福或營銷短信，反而成為負面體驗。

　　付費俱樂部制服務由來已久，高爾夫、網球等特定領域或者跨商業的俱樂部會員模式一直是匯聚高端客戶的重要手段。銀行可以嘗試付費制的賓貴服務，以更高標準、更個性化的服務，滿足客戶的特定需求，理財顧問服務成為有價值的增值服務，而不是停留在產品搭售的噱頭，向財富管理俱樂部的客戶提供專享定制化的產品，滿足客戶風險偏好、時間跨度、流動性要求的個性化產品。

　　讓客戶付費并享受到與付費相匹配的貴賓服務并持之以恒，有助于強化客戶粘性。現行貴賓客戶管理最大困擾就在于沒有雙向選擇，一味向滿足標準或特批滿足標準的客戶進行準入，享受免費貴賓服務，帶來貴賓客戶數量與服務支撐能力的不對稱。要么降低服務品質，要么陷入失控的成本攀升，最后只能在貴賓客戶內部再搞貴賓客戶，因為無法對已經準入的客戶進行有效的退出機制——給予客戶一項免費的權力，客戶不一定會滿意的，但是剝奪客戶手中一項免費的權力，客戶肯定是不滿的。

　　貴賓客戶管理上，還是要避免經濟學中常見的“公地悲劇”現象，致力于向有需要的客戶提供更具價值的服務升級并酌情收費，成為一款俱樂部產品，是更具商業睿智的方式。目前，部分銀行面臨著盲目向優質客戶發放高授信額度信用卡，并承諾免年費，而客戶實際每月消費金額遠低于授信金額，造成大量授信額度虛耗經濟資本占用。對確實有較高消費需求的客戶，進行高授信并收取一定高授信年費，并根據消費貢獻度酌情反饋增值服務，可以實現雙方的共贏。

　　零售商業千變萬化，今日的輝煌不代表明日的成功，在激烈競爭中，所謂的生存之道還是圍繞在這三個層次之上，一是聆聽客戶，了解客戶需求，推出客戶有需要的產品；二是將產品在全流程的優質服務中推介出去，提升客戶體驗；三是搜尋客戶群體中的高貢獻度客戶，并向他們提供更具個性化的增值服務，從而激發他更高的消費熱情和客戶忠誠度，實現雙方共贏。銀行在這三點上，還是有很多值得學習的地方，因為不斷有新的服務者在這三個的某一個環節上做的更為出色，從而獲得客戶青睞，但同時又有原有的服務者因為鈍化懈怠而面臨消費者的流失，學無止盡用在此處頗為貼切。

　　參考資料來源：《國際零售銀行戰略研究與借鑒》

　　《金融行銷》 謝耀龍

　　《21世紀商業評論》銀行業的沃爾瑪_INGDirect的商業模式創新  顧琪

　　《西部論叢》 零售業、銀行業與零售銀行業  何自云