—— 一則經(jīng)典的人才工作故事引發(fā)的思考

　　文/劉杰

　　由于人性的弱點或丑陋，公司中那些高潛力的優(yōu)秀人才被“壓”住或“藏”住的現(xiàn)象是常有的事。有些經(jīng)理害怕下屬超過自己而不讓高潛力人才的才干得到充分的發(fā)揮，有些經(jīng)理則為了本部門、本團體的“小私利”，往往不會讓最優(yōu)秀、最聰明能干的手下顯山露水。

　　一個發(fā)生在花旗銀行的經(jīng)典故事

　　花旗銀行前主席沃爾特。瑞斯頓曾經(jīng)有過一段被“藏”起來的親身經(jīng)歷。

　　1946年剛進花旗銀行時，瑞斯頓在國內(nèi)業(yè)務(wù)審計部工作，作為初級審計員，他已經(jīng)顯示出了非凡的才能，但他的頂頭上司卻試圖把他“藏”起來，不讓他拋頭露面。他為此很是苦惱過一段時間。即使在一段時間里，銀行的官銜嚴重貶值，對不少人而言，“副總裁”之類的頭銜就像有些大學(xué)濫發(fā)的文憑一樣唾手可得，但瑞斯頓還是拿不到。他為自己晉升太慢，缺乏進一步深造的機會而感到極度苦惱。“我要怎樣才能提拔呢？”瑞斯頓問過好幾個同事，直到他向人事主管凱勒傾訴了一番之后，才有了轉(zhuǎn)機。

　　為了防止自己過去的情況在他人身上再次發(fā)生和某些不良管理傾向的蔓延，瑞斯頓制定了一種特別監(jiān)督手段，他把高級經(jīng)理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數(shù)量作為其經(jīng)營業(yè)績的一個重要依據(jù)。除了基本的經(jīng)營指標外，如何對待下屬一定要作為考評經(jīng)理人的一個重要指標。

　　這是一個有關(guān)人才工作的經(jīng)典故事，它給了我們許多思考和啟發(fā)。

　　壓制或藏匿人才的現(xiàn)象全世界都有

　　全世界無論哪里，只要有人的地方人性固有的弱點和丑陋就一定會表現(xiàn)出來，壓制、藏匿、冷落、埋沒人才的現(xiàn)象不僅古已有之，而且世而有之。然而如果體制機制比較成熟和完善，那在相當程度上當然可以彌補人性的弱點和丑陋帶來的弊端。在中國企業(yè)中，包括商業(yè)銀行，由于人才體制機制的不成熟、不完善，那些人性的弱點或狹隘的小團體利益就更加容易滋生和表現(xiàn)出來，而且有時候還表現(xiàn)得更加“高明”，這就是為什么我們的企業(yè)、我們的銀行人才被壓制被藏匿的現(xiàn)象總體上比西方企業(yè)、西方銀行更多更嚴重的原因之一了。

　　壓制或藏匿人才的表現(xiàn)有很多，筆者認為實踐中主要表現(xiàn)為“三個不尊重”。

　　第一，不尊重人才的思想和意見。采取武斷甚至粗魯?shù)姆绞酱驍嗳瞬诺难哉摚�或采取其他方式來壓制人才表達自己思想、觀點和意見的自由和權(quán)利。實際上這是對人才積極性的一種嚴重挫傷甚至是致命的打擊，是壓制人才最常見，同時也是最惡劣的表現(xiàn)。如果長期采取這種粗魯、惡劣方式，那么就會使人才失去了工作的激情，創(chuàng)新的動力，使他們變得厭惡工作，厭惡公司。這對企業(yè)和銀行來說，其實也是致命的。

　　第二，不尊重人才個人的習慣。用一些條條框框來干涉人才的各種習慣，包括生活習慣和工作習慣，尤其是工作習慣(當然是在不違反公司的制度、不影響工作效率和業(yè)績不影響他人工作的前提下)。

　　第三，不尊重人才的勞動價值。對人才的勞動價值和勞動成果采取輕描淡寫甚至有意回避的態(tài)度，比如，既不給予口頭表揚，或者以文件的形式予以表揚、評選先進等精神鼓勵，也不以增加工資、發(fā)放獎金等物質(zhì)形式來給予鼓勵；再比如，對人才提出的合理化建議不給予積極的回應(yīng)；還比如，不主動積極給予人才職務(wù)上的晉升、增加培訓(xùn)機會等等。

　　懷才不遇時需要積極主動推銷自我

　　現(xiàn)實中，我們經(jīng)常會聽到一些員工抱怨自己懷才不遇。懷才不遇時一味地抱怨，怪社會、怪老板、怪上司都是沒有用的，因為你無法改變社會，改變企業(yè)，改變主管，但是你可以改變自己，而積極主動地推銷自己就是改變自己的方法之一。當今社會是一個人才銷售的時代，假如你真的認為自己很優(yōu)秀，那也需要在適當?shù)臅r候，適當?shù)膱龊希�適當?shù)赝其N自己。花旗銀行的瑞斯頓就是向人事主管凱勒傾訴了、推銷了自己之后職業(yè)生涯才有了轉(zhuǎn)機的。對于企業(yè)來說，漠視甚至壓制人才是消極的，而對于真正的人才來說在懷才不遇時采取抱怨、牢騷的態(tài)度也是消極的。懷才不遇是一件不好的事情，但也可能轉(zhuǎn)換成一件好事，因為真正的人才常常是在逆境中成長的，機會永遠給有準備的人。

　　人力資源主管在人才方面作用重要

　　無論是國外的企業(yè)還是中國的企業(yè)，人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用的主要責任應(yīng)該是直線經(jīng)理的，因為用人和做事是經(jīng)理人員的基本職責，然而由于上面說的人性的弱點和丑陋或者小團體利益，經(jīng)理們也會做出壓制和藏匿人才的“小兒科”動作，在這種情況下，比較超脫在狹隘利益之外的人力資源主管的作用就顯得非常重要，他完全應(yīng)該而且可以利用他的專業(yè)眼光和專業(yè)方法承擔起識別、發(fā)現(xiàn)和推薦人才的責任和義務(wù)，抑或也是一種權(quán)力，這可以在一定或相當程度上彌補人性的弱點所帶來的遺憾和漏洞。

　　人才工作要思想重視更要機制保障

　　如果說商業(yè)銀行沒有強調(diào)過培養(yǎng)人才是各級領(lǐng)導(dǎo)的重要責任，那倒也不是。事實上無論是總行、分行還是支行，無論是大領(lǐng)導(dǎo)還是小領(lǐng)導(dǎo)，無論是大會還是小會，要求各級領(lǐng)導(dǎo)重視人才工作、重視人才培養(yǎng)的講話和文字著實也不少。但可惜的是，在把這些要求變成現(xiàn)實的機制上總是缺那么點氣。建立健康完善的人才工作機制，不僅可以使銀行所擁有的人才有了上升的渠道，使他們有了更高價值體現(xiàn)的機會，更重要的是給了他們努力工作、發(fā)揮潛能的動力的源泉，同時也為銀行儲備了后備力量，不至于由于重要崗位人員的流動而使銀行產(chǎn)生動蕩，給銀行帶來損失，這是一個銀行與員工雙贏的機制。人才工作機制包括人才發(fā)現(xiàn)選拔機制、人才考核評價機制、人才培養(yǎng)使用機制、人才激勵保障機制、人才競爭淘汰機制、人才政策導(dǎo)向機制、人才工作評價機制等，它是一個相互關(guān)聯(lián)、具有內(nèi)在邏輯關(guān)系的有機整體。

　　要盡量減少壓制或藏匿人才的現(xiàn)象，建立起良好的人才發(fā)現(xiàn)選拔機制當然是最重要的。首先，要確立起“不拘一格，廣開才路，機會公平”的理念。其次，要堅決摒棄長期以來比較單一的組織推薦的人才選拔渠道(尤其是國有銀行)，建立起包括組織推薦、他人推薦和自我推薦在內(nèi)的多種人才舉薦渠道，為廣大員工提供公平的機會，在更大范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)和選拔各類高潛力的人才，最大限度地縮小人才視野的盲區(qū)，讓更多的優(yōu)秀人才進入組織的視野，及時跟進，給予關(guān)注、給予機會。對不同渠道推薦出來的候選人才一定要一視同仁，采取同樣的標準和方法進行選拔。再次，人才推薦要堅持客觀性和優(yōu)先性原則，盡量減少主觀評價的比重，借鑒發(fā)達國家已經(jīng)成熟和廣泛應(yīng)用的人才打分做法，制定以客觀評價為主的評價標準，重在潛力和實績(行為和業(yè)績)表現(xiàn)，廣而擇其優(yōu)。最后，人才推薦工作要逐步做到常態(tài)化和動態(tài)化，堅決摒棄運動式的做法。

　　主要領(lǐng)導(dǎo)是人才機制的主要創(chuàng)建者和推手

　　花旗銀行最終把發(fā)現(xiàn)和輸送人才作為高級經(jīng)理們業(yè)績的重要依據(jù)是由瑞斯頓主席親自要求和決定的，可見，這樣的機制的建立發(fā)起端往往在最高領(lǐng)導(dǎo)層，而非一般領(lǐng)導(dǎo)層或者人力資源部門所能決定的。如此看來，一把手是影響人才工作機制的最重要甚至是決定性因素，全世界都一樣。人才是立行之本，人才是銀行發(fā)展的主體，人才意識是一把手十分重要的戰(zhàn)略意識，識才、用才、愛才、容才、聚才、激才、留才是銀行各級機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人員，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)義不容辭的重要責任。一把手不僅個人要有識才的慧眼，用才的魄力，愛才的感情，容才的肚量，聚才的魅力，激才的手段，留才的辦法，不僅要利用各種機會強調(diào)人才工作的重要性，向各級機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員提出人才工作的要求，而且必須利用自己的地位和影響力建立起一套科學(xué)、健康和完善的人才工作機制，這才是最重要的，這樣銀行才能健康持久地發(fā)展。