內訓師

　　妥善定位，充分溝通

　　——突破銀行內訓師發展瓶頸的實務(上)

　　文/李勇

　　在當今中國的金融行業，各大銀行對人才發展的重視毋庸置疑。隨著培訓執行部門對于采用外部培訓經驗的不斷積累，發現以前所謂“大師級”的理念宣導正在或者已經淪落為“機場評書”，原來曾經頂禮膜拜的國外版權課程也似乎覺得越來越不能解決自己的現實問題。

　　銀行需要的是根據自身的業務特點和發展狀況“量身定制”的專門培訓，針對性、實效性成為了衡量銀行培訓成果的重要的，不可或缺的評價標準。銀行內訓師正是這樣一支由銀行內部人員組成的(大多是兼職的)講師隊伍，他們精通自身業務，熟悉本行文化，他們更能了解和理解行員面臨的問題，體恤他們的苦衷，其授課內容往往更能貼近實戰，具有更強的可操作性，因而備受關注和期待。

　　然而，任何好的東西不是一經推出就皆大歡喜，一帆風順的，新事物在實踐過程中總會碰到這樣或那樣的問題和困難。銀行內訓師同樣也在推行的過程中遇到了瓶頸，面臨著挑戰。在1月刊中，筆者就這些問題進行了探討：銀行內訓師發展到現在，有來自內訓師本身的“意愿”和“能力”方面的問題，更有來自外圍的，內訓師項目相關部門，內訓師所在部門等方方面面，是否給內訓師本人履行相關職責，乃至整個內訓師項目的良性發展提供了必要的“機會”？

　　問題的癥結更多在于“機會”方面。以培訓管理者或者內訓師項目推動者的視角而言，筆者相信“機會”方面的問題如果能得到妥善的解決，內訓師的“能力”或“意愿”方面的問題多將迎刃而解，不攻自破。

　　那么，該從哪些方面著手解決這些問題呢？什么又是推倒多米諾骨牌的擊發扳機呢？筆者將在本篇文章中為您進行剖析。

　　《The Leadership Solution》中提到的“領導“-”媒體-“系統”的模型為我們指出了在企業內推動項目發生，引領變革的三個維度：

　　領導——企業的領導者，尤其是主要領導(“縣官”)，以及直接領導(“現管”)的重視、身先士卒地參與是所有項目發生的先決條件，也是成功的關鍵。

　　例如，常常為人們所稱道的杰克•韋爾奇，他所領導的GE對于培訓的重視首先就體現在他自己以及他的高管團隊的身上：“我通常會要求高層經理加入講師培訓中心，給中低層經理進行培訓。要是高層經理說他太忙沒時間上課，我會認為他對公司沒有太大價值，讓他一直呆在這個位子上得不到提拔。”杰克•韋爾奇本人每年也都會親自到GE位于紐約的克蘭德威爾培訓中心，為來自全球的高層管理人員進行全封閉的培訓。

　　《支撐：做副手的智慧》一書的作者羅塞娜•博得斯基在杰克•韋爾奇的秘書崗位上為其服務超過14年，她在書中舉過一個例子：公司希望安排一位名叫Tom的員工接受培訓，可Tom因為手頭工作忙走不開。公司改派Dick去培訓。在發獎金的時候，Dick因為按時接受了培訓(當然工作也完成得不錯)而得到了獎金，可Tom只知道把活干好，放棄了本該屬于他的培訓機會(等同于放棄了與公司一起成長的機會)，反而因此丟了獎金——就算一線主管怎么去評理和抱怨也沒有用！員工們很快就會意識到，老板說想讓最好的員工獲得培訓時，他不是隨便說說的，他真的會那么去做！

　　上述的兩個例子分別從“施訓”和“受訓”兩個方面說明了，企業的領導者對于培訓工作的重視和以身作則，對于員工接受培訓和可持續發展的關注和言行一致，會對企業以及員工產生怎樣的影響：員工不光聽你說什么，更會看你做什么，怎么做。

　　這就是“領導”的力量！

　　媒體——對于項目發生的背景、進展、成效等，在組織內利用多種媒體，例如海報、各層級的會議、郵件、面對面溝通等多種形式進行立體、交叉宣傳——人們接收資訊的習慣各有不同，立體、交叉的傳播方式會最大限度地減少溝通死角——讓人們知道為什么，做什么，怎么樣了……人們知道的越多，參與的可能性也就越大。

　　反之，人們不了解事情的前因后果以及進展情況，最普遍的狀況就是事不關己高高掛起；進一步的可能認為自己被忽視了，被輕視了，被藐視了，進而產生抵觸情緒，不但沒有對項目的進展起到助力的作用，有時甚至會變成阻力。這種現象在內訓師直接主管，或者在跟內訓師有相似資歷和水平的員工身上較為普遍。

　　更糟糕的是，人們不會因為不知情就不好奇，反而越不知道就越想知道。他們會用自己的渠道和方式去“猜”，去“打聽”，去“傳播”。這樣的結果不僅對正在進行的項目起到不好的作用，甚至對整個企業文化的積淀和傳承都會帶來不可忽視的負面影響。

　　曾經有一家企業，原來在很多文件上都加蓋“絕密件”的字樣，這讓員工們意識到公司里有許多秘密。后來，老板為了扭轉這種局面，要求行政部門毀掉所有“絕密件”的印章，重刻了“非絕密件”的印章，加蓋在所有文件上。員工并不知道“毀掉‘絕密件’印章”這件事，看到文件上的“非絕密件”，都不約而同地認定“公司的其他地方一定還有‘絕密件’”！

　　沒有充分發揮“媒體”的作用，后果將多么嚴重！

　　系統——這里提到的“系統”不是指銀行里常常說到的IT的軟、硬件系統，核心業務系統等，而是指系統性的方法、工具，以及與之相配套、協調的政策、體系、制度。一個項目只有最終經過“系統”的固化(既可以自成一體，也可以融合于其他“系統”當中)，才能持久在組織內發生效用，而非曇花一現。例如與內訓師的選拔、培育、使用、任用甚至升遷相關的人才培養系統，績效評估系統，薪酬福利制度，戰略規劃以及年度目標規劃系統，企業的組織架構，等等。

　　每一個系統都有其產生的背景和相應的適用階段，也都有著其在相應歷史條件下的科學性和實用性。隨著時代的進步，時間的推移，新的系統和制度不斷產生，原有的系統、制度也在不斷演化。逐漸演化而來的與原有的是否“兼容”，新產生的與業已存在的是否匹配，這些都是我們在關注“系統”時的要考慮的問題。換句話說，不能簡單地評價系統或制度本身的孰優孰劣，而是要看在企業內部正在運行的系統、制度之間是否有沖突，是否協調一致。

　　例如，人力資源部建立了面向全(分)行的“人才培養體系”，但是組織架構上，人才仍歸屬于某個部門，人才培養體系與原有組織架構的不協調會限制人才的流動和跨界培養。內訓師的年度目標設定、個人職業發展等與原有的績效評估系統等也步調不一，等等。

　　“系統”的改進是艱難的，“系統”的改進更是必要的！

　　另一方面，“領導”-“媒體”-“系統”這三者之間也存在著層層遞進，螺旋上升的辯證關系：某一事物往往先由“領導”發動或授意，經過“媒體”的反復宣傳，參與的人越來越多，逐步凝聚共識，探索出新的條件下的新的辦法、模式，并最終用“系統”鞏固下來。隨著時代和環境的不斷進步和演變，產生新的問題，發現新的矛盾，又進入下一個螺旋的循環，一直向前，向前……

　　隨著人們自主意識的不斷增強，并結合Face-book，Twitter以及微博等“自媒體”的不斷發展，“領導”和“媒體”的概念以及它們彼此之間的關系也在出現新的，微妙的變化：每個個體也都有機會成為一個事件的“領導”者，而“媒體”也似乎能更早，更主動地介入。

　　但是不管怎么說，“領導”-“媒體”-“系統”三者在事物發展的不同階段有著相應的側重點。審時度勢，因勢利導，順勢而為，終將勢不可擋！相反，任何冒進或走捷徑，奢望一上來就用“系統”說話，霸王硬上弓，最終往往欲速不達，至少也是事倍功半。

　　結合銀行內訓師發展的現實情況，筆者認為，妥善定位，充分溝通，才是銀行內部突破內訓師發展瓶頸的關鍵。盡可能發揮“領導”以及“媒體”的作用，“系統”的發展自然水到渠成。下一期，筆者也將為您重點分析銀行內訓師應當怎樣做到“妥善定位、充分溝通。”

　　參考資料：

　　① ：《The Leadership Solution》/ by James C.Shaffer. ISBN 0-07-079063-9 Copyright 2000 by the McGraw-Hill Companies, Inc。

　　② ：《支撐：做副手的智慧》/(美)羅塞娜•博得斯基(Badowski, R)著；郭武文譯。機械工業出版社，2011年4月，ISBN978-7-111-33939-7