變化萬千：零售銀行業務模式的未來
譯/林秋彬 整理/零售銀行編輯部
傳統的零售銀行正處于歷史的轉折點。整個行業的競爭格局日新月異，客戶的需求與期望也同樣在迅速地改變�？蛻粢鬅o縫的、多渠道的銷售及服務體驗，目前大多數銀行并不能始終如一的給客戶這樣的體驗。與此同時，其他金融機構和非傳統金融機構正伺機入侵零售銀行業，德勤認為，他們通過顛覆性創新，或許會推動零售銀行業的徹底洗牌，這也迫使銀行尋求更為綜合平衡的客戶體驗及增長方法。
在先前發布《重塑零售銀行業》系列報告中，德勤銀行解決方案研究中心(DeloitteCenter for Banking Solutions)著眼于銀行為何必須把單純地實現利潤增長目標轉移到提供更為完整的客戶體驗之上。而在本報告中，德勤為我們分析了銀行分支網絡的重新布局、以及新的銀行服務分銷渠道在為何在不久將來有可能變得越來越重要的原因。
作為零售商的銀行
理想狀態下，零售銀行的本質就是大型零售商，但為何銀行未能通過傳統的零售方法取得更多的成功？在不利用傳統的零售方法的前提下，銀行如何創造一貫強調的高品質客戶體驗？即使銀行越來越被零售商業的模式所吸引，事實也證明這種模式能幫助做出迅速且靈活的客戶需求響應，但為何銀行仍對這些零售策略遲疑不定，即便這種策略能為銀行帶來巨大的發展和可觀的利潤？銀行能否更加以客戶為中心？它們應追求何種機遇來實現截然不同的客戶體驗？
許多銀行已在提升客戶體驗上取得長足進步，尤其是在以下方面：客戶數據及細分；利用數據提供更優越的產品組合；創建獨特的品牌形象；改善服務流程。德勒認為，銀行面臨的難題在于改進多樣的分銷渠道并進行整合，以此來增強客戶體驗、促進客戶關系。分銷渠道作為客戶服務與銷售互動的主要方式，在培養客戶關系的過程中起核心作用，并直接促進銀行業務的增長。這也是為何零售商極為重視分銷渠道的外觀、體驗、布局以及客戶便利性的原因，不論這些渠道是實際網點、網站、營銷點、抑或是與銷售人員之間的互動。零售商業用以吸引客戶和留住客戶的手段和目標，其實與銀行的做法并沒有本質差異。
對大多數銀行而言，物理網點目前是其主要的營銷方式，而諸如電子銀行和主動約訪等銷售互動方式的重要性則相對較低，也未得到很好的整合。不過，這一狀況似乎正在迅速改變。德勤在經過調查研究之后，分析出當前零售銀行發展的對六大市場動態，這些動態匯聚在一起，謀劃出銀行零售渠道發展的轉折圖景。
未來，物理網點仍將扮演重要作用，但它們的地位和作用將和現在的物理網點大不一樣。銀行將表現得越來越像普通的零售商業，更加關注銷售及綜合服務中的機遇。同時，技術的進步也能增強電子渠道的能力，使之以更低的成本與更高的便利來發揮在銀行銷售與服務方面的潛能。
零售銀行的六大市場動態
趨勢1：物理網點產生的增長勢頭面臨更多的挑戰
盡管已有的物理網點架構的增長勢頭仍舊強勁，但是很多新加入的物理網點的發展卻不如人意。2001年起，就每百萬人口擁有的銀行網點來看，美國是全球新增網點數量最多的發達國家；但就人均網點數量來看，卻仍落后于許多國家。盡管差距擺在這，但美國物理網點急速擴張的時代眼看就要結束。據統計，2001年之后新增的網點中，有60%的網點沒能實現收支平衡。
新建網點并不樂觀，收購現有的網點的成本也越來越高。我們對過去十年間連續收購的觀察結果表明，有意愿出售優質銀行資產的賣家數量正在減少，從而抬升了收購網點的成本。除此之外，小型銀行的網點的品質充滿變數，許多快速成長的新興社區銀行，不過就像基于高利率存款基礎的房地產貸款部門，使擴展網點體系以獲取核心客戶的傳統發展不再具備吸引力。
趨勢2：交易過程和客戶服務的“去網點化”
客戶為何要來網點？數十年來，人們進入網點多半是為了信貸審批、進行交易、了解產品與服務、以及獲得更多服務。如今，許多曾在網點中進行過的核心交易正日益采用電子形式，或被吸引至其他地方。
另外，電子支付的大潮正在席卷全球。盡管美國在這點上相對滯后，但總體來說，這遲早會逼迫美國銀行業進入支付方式的重大轉型期。
趨勢3：客戶群體轉移，Y世代客戶崛起
在美國，Y世代(Gen Y，出生于1982之1995年間)客戶群的數量超過7500萬，僅次于8000萬嬰兒潮出生的一代人。此外，在未來十年里集體收入有望增長至3.5萬億美元的Y世代，被定位為迄今最富有的一代。然而，德勤一份近期發表的研究表明，因其獨特的個性特征，Y世代與銀行先前接觸的所有客戶群體有著顯著的不同，銀行需要采取新的策略來吸引和留住他們。
在這些特征中，實用性是最重要的。Y世代偏愛實惠的、方便的銀行服務，比起其他年齡段的客戶，他們似乎更傾向于考慮更換銀行機構，特別是在涉及到費用、便利性、網上功能時。
Y世代的另一特征就是將科技視為一種生活方式、視為生命的一部分。與此同時，在某些銀行交易類型中，他們重視與人的直接交流，例如：解答疑問、解決問題、和設立賬戶等。盡管他們在做出購買之前會自己先進行研究，但同時希望得到朋友和家人的支持。這些特征表明，Y世代是人際關系良好的、多渠道的買家，他們對便利性、信息與服務的期望很高。為了吸引和留住他們，銀行務必提供便于操作的渠道，提供始終如一的、整合的、無縫的客戶體驗。
趨勢4：新渠道的涌現對于客戶關系管理的影響
隨著智能手機的普及，銀行被裝入了手機中：客戶也許不知道離他們最近的銀行網點在哪，甚至不知道自己的信用卡或借記卡在哪，但智能手機總帶著身邊，可以幫他們解決很多問題。此外，作為進行近場支付或私人轉賬的有效工具，智能手機能夠提供更強的安全協議和更隱秘的私人信息存儲。在未來十年，移動銀行服務的需求仍將迅速增長。
其他技術的發展也將影響零售銀行的營銷方式。例如，互聯網的日益普及、以及高質低價的攝像頭的廣泛應用，使銀行通過利用Web2.0或其他協作軟件能夠在總部、分行、或在自動柜員機上與客戶取得聯系，為銀行提供了另一種與客戶進行互動的方式，如通過視頻會議或同步瀏覽來進行動態會商，而不受地點限制。澳洲一家銀行擁有VoIP(互聯網語音協議)網絡，該網絡有足夠的寬帶處理視頻流，因此遠程公關經理、信貸人員和保險專業人員能夠遠距離服務客戶，并為他們提供建議。此外，商業即時通訊工具的不斷使用、社交網絡的廣泛應用、以及自助服務機越來越被消費者所接受，都可能會影響客戶對未來銀行交付渠道的偏好。安全性與認證技術的明顯改善，也將消除那些一直猶豫是否使用移動技術或在線銀行的客戶的疑慮。
趨勢5：監管政策對同業競爭的影響
監管對于銀行業發展的影響可謂有目共睹，德勤認為，未來銀行業的監管動向大致有下面幾條：
•客戶信用制度的繼續完善：在完善客戶信用制度的過程中，往往包含更加透明的價格和收費；更為嚴格的要求，為客戶提供實時信息，使他們能夠做出更明智的選擇(如交易過程是否會發生因存款不足而產生的費用)；進行審計跟蹤的能力，表明銀行做法符合客戶的最大利益，這也與保險業與證券業的規定相似。
•巴塞爾新資本協議(Basel II)在美國的實施：盡管關注的是資本充足率，但是作為吸引某些客戶的顯性策略，新協議的實施可能因產品和渠道的不同進行差別定價。此外，銀行為遵守BaselII而建立的基礎設施，將豐富零售銀行的視野，使它們洞察其業務前景和客戶行為。
•安全性和隱私條例的完善：在安全和隱私方面的實施更為嚴格的條例，將會使跨越法律約束來抓取客戶信息的成本提高，過程也更加復雜�？蛻艉豌y行員工也必須采用更復雜、更昂貴的ID與訪問管理手段。反洗錢條例帶來的壓力，也迫使開戶與轉賬過程更加麻煩復雜。
趨勢6：銀行應該在零售金融服務方面為重疊競爭動態做好準備
在美國，相較于其他許多行業，零售銀行可以獲得更多的利潤、更穩定的投資回報、更分散的產業布局。盡管對于微觀市場或特定的產品而言，規模效應很重要，但是后來者有時卻無需占有較大的市場份額，就可以達到具有競爭力的規模。結果，非銀行金融服務公司正不斷進入零售銀行及中小企業業務領域，搶奪銀行的蛋糕。
諸多競爭者與銀行搶食的趨勢不可避免，銀行應保持警惕并制定應對計劃。首先，以物理網點為基礎的交易將受到沖擊，可能大大減少幾十年來零售銀行所擁有的、用來阻擋競爭者入侵的天然優勢。第二，與許多美國銀行相比較，非銀行公司擁有更強的銷售文化、更高的客戶服務支持率、以及更強大的品牌資產。第三，各類型的非銀行競爭者都為客戶提供獨特的價值主張，例如，保險和存款或儲蓄產品的捆綁式銷售、通過一個金融機構便可實現一站式購物、便利的店面位置、或新穎的產品，如移動支付等。最后，諸如在線零售商或獵頭公司等一些非銀行機構，可能帶來一些經濟學方法，對傳統的“舊零售銀行支付系統”進行封鎖和壓制，使銀行成為只是為了給這些新興的典型客戶提供低廉的銀行服務的商品賣家而已。
上述的六大趨勢為零售銀行業謀劃出較為清晰的轉折圖景。正如快速變化的競爭格局，客戶的需求與期望也發生著同樣迅速的改變�？蛻粢鬅o縫的、多渠道的銷售及服務體驗。與此同時，其他金融機構也正伺機入這一極具吸引力的領域，或通過顛覆性創新對其重新定義。可以預料，所有的渠道均會變得更加以客戶為中心、更加綜合、更互相依存。
接下來的十年中，物理網點仍可能是主要的渠道，但對于銷售與服務而言，其他渠道將變得愈發重要。其他渠道的出現，加之物理網點交易筆數的減少，將直接影響新一代物理網點的演變，迫使它們改變面貌，從而能夠提供截然不同的價值主張。這對于那些擁有龐大網點體系的銀行巨頭來說，并不是一個好消息。
未來，物理網點的變化圍繞著五個主要方面：網點硬件布局的重新設計，幫助客戶更好地進行操作；改變網點的運作模式，優化網點的人員搭配，提升客戶服務；技術的進步改善客戶體驗并提高成本效率；通過加強網絡管理來提高用戶便利性，同時提升靈活性與成本效益；更好地與社區與客戶對接，創造更高的品牌忠誠度。這些變化將使得“零售”的理念真正融入銀行的日常工作之中。
“零售”銀行
零售銀行業通過這么多年的發展，早已認識到，僅僅依靠好產品來吸引和留住客戶是遠遠不夠的。在普通零售商業里面，最有經驗的零售商能夠熟練地根據客戶需求來設計店鋪，其目的是使之成為“目的地”——客戶想要拜訪的某個地方，而不是客戶必須忍受的地方。但是，冠以“零售”銀行名義的銀行網點，卻通常被設計為交易中心，以速度和效率為目標，而不是創造一種能吸引客戶的，積極且難忘的客戶體驗。
新一代零售銀行網點正逐漸從交易促成型向服務體驗型轉移，這種轉移旨在顯著提高零售體驗和單位面積的收益。通過借用酒店“禮賓員”的概念，一些銀行正積極采用這種模式，即大堂經理或銀行職員迎接顧客，并迅速引導他們到能快速辦理銀行業務的區域。其他的助航方式則包括：指明產品區域方向的清晰標識，以及客戶進入銀行首先駐足的、位于正中央的信息咨詢臺。
在早期實施零售設計實踐的行動者當中，安普夸銀行借用電子零售商的理念，重新設計了多家分支銀行，以體現出現代化氣息：具有特色的電視屏幕、休息室和會見區域。安普夸銀行建立了一個吸引人們逗留的地方——不一定必須辦理銀行業務，而是由于社會或商業原因進行相互交流。
正如更具效率的零售商們所意識到的一樣，店鋪設計是零售店鋪位置布局和流程管理結果好壞的關鍵所在。對于店鋪設計和如何管理客戶流量方面的實踐行為進行協調，日德蘭銀行是個很好的范例。日德蘭銀行將119家分支銀行改造成“目的地”，形成了一個開放的布局，看起來更像酒吧或服裝店。“問候吧”的迎賓員對客戶進行迎接，并且鼓勵他們在銀行的不同區域走動；在“咖啡吧”可享用免費咖啡；可以對銀行產品進行查看，就如同“市場廣場”的產品展示一樣；交易則可以在“金錢吧”完成。不僅如此，客戶還能在“綠洲區”放松身心，觀看裝飾在墻壁上的寬屏電視節目。
另外，科技遠離普通客戶、僅被訓練有素的銀行職員所使用的日子已經一去不復返。如今世界各地的銀行網點，正創造性地運用技術來為構建新的網點形象，向消費者介紹產品與服務，提升客戶在分支銀行的體驗，并使人們有機會不用排隊就能享受基本的銀行服務。
例如，奧地利來富埃森朗德銀行的400家分支銀行使用了動態數字顯示系統來傳達產品信息，這些分支銀行都部署了高性能自動提款機。這些機器能讓客戶購買電影票和機票、手機充值、以及玩游戲，同時為銀行主動介紹產品和服務提供了方法，比如說，當客戶的余額不足時為其提供信用卡。匯豐銀行和阿聯酋銀行則從其他行業中吸取經驗，投資設立能掃描支票的ATM機用于儲蓄，而巴克萊銀行和匯豐銀行采用自助式自動提款機亭進行交易，如支付賬單、轉賬、報表印刷、以及存折儲蓄更新升級。
便利性從來都是客戶行為的重要驅動因素。銀行可從零售商業那汲取經驗教訓，以此改善分支網絡管理，提升客戶便利性。零售商采用了一種方法對現有店面網絡配置的缺口進行識別，該方法首先開發出一系列格局模型，利用這些格局模型來確定當前及未來的市場需求和競爭性定位。這種方法可以確定什么時間、在哪里設立新的店址，以及采用何種方式、什么時機對現有店面格局進行更新或增添新的店面。對于高績效的零售商而言，這是其關鍵競爭力所在。卸下作為交易中心的身份后，銀行在確定在哪開設新的支行、提供何種產品、如何管理當前格局來提高單位面積的收入時，這些因素的考慮可以使其受益。
總之，一切都在向更以客戶為中心的服務和銷售的方向迅速邁進。銀行網點的更新正在全球范圍內進行，美國各大銀行嘗試采用改進后的分行設計與布局形式。此外，提升零售及在線商店的客戶體驗同時也提高了客戶的期待，因此客戶要求分支銀行提供更優質的服務與更多的便利。
然而，諸多因素可能會阻礙轉變的發生。對龐大的物理網點體系重新進行布局的成本也許是最大的障礙，尤其大多數行目前都在試圖控制成本，在當前這個時候進行大規模的物理網點轉型顯然是個棘手的任務。雖然如此，銀行也必須開始思考如何振興分支網點體系，以滿足即將到來的、具有敏銳眼光的少數的客戶浪潮的需求。
為此，銀行大致可以采取以下幾種策略：
•設計與測試高效且足夠先進的“下一代”格局模型，以滿足不斷變化發展的客戶偏好。
•重新審視網點的銷售流程，更多地專注于復雜的服務問題與必要的銷售機會上，從而在客戶量下降的情況下，延續現有分支網點中的存款和投資的增長。
•投資先進技術——尤其是為分散在各地的網點建立能實時提供面對面的專家意見的通信系統。
•建立反映網點角色轉變后特點的制度體系，搭配各類配套的自動化銀行業務辦理設備，調整銀行在目標市場內的布局及銷售策略。
•通過采取各種辦法來應對客戶的離行化，各個渠道的業務特點、作用日漸明確。
•提出一種經濟可行辦法，對現有網點體系進行整改，同時保持或提高二次增長，在特定市場中提高客戶便利性。
電子銀行：未來增速最快的主導性渠道
統計表明，對于零售銀行客戶而言，電子銀行將是成長速度最快的渠道。過去五年中，美國家庭網上銀行數量以超過復合年增長率(CAGR)20%的速率增長。截止目前，約4,600萬美國家庭(占56%)擁有網上銀行業務。同一時期內，電子銀行存款的增產率為復合年增長率的50%，目前網上銀行存款約為1,500億美元。我們相信，在未來5至10年內，電子銀行的業務量將繼續增長，并伴隨著這種渠道由服務性工具轉化為分行支持網絡，進而轉化為客戶驅動平臺這一演變過程，實現大范圍的銷售和服務的合作與關系管理。
目前在零售銀行業市場中存在三種電子銀行模式。其中最早的模式將電子銀行渠道作為分支銀行策略的一種補充。通常，這種模式多見于社區銀行，社區銀行一般將分支作為其主要渠道，通過簡單的網絡銷售和服務項目為客戶提供額外的方便。幾家主要的區域性銀行將基于網絡的服務作為基于分支的事項的一種補充，但并非取代它們。這些網站也許已經達到最高水準，而且有可能為客戶提供最好的服務，但網站的定位卻僅僅在于支持更為傳統的、面對面式的銀行銷售和服務方法
第二種電子銀行模式則更加平衡了各種不同的分銷渠道。美國銀行就是這種模式的一個例子。它通過網絡渠道在市場上同時銷售簡單的和復雜的銀行產品，并且客戶能夠通過網絡獲得與當地銀行網點相同的服務事項。多數情況下，電子銀行與其他渠道之間并未得到高度的整合，但是正朝著這個方向快速發展。通過這種網絡渠道，這些機構正吸引越來越多的新客戶。
第三種電子銀行模式很容易辨識，其中電子網絡渠道起主導作用。E*Trade、USAA和其他公司已經從這種電子網絡渠道獲益良多，幾乎通過專門渠道為客戶提供整合的成套金融產品和服務。其中一些機構的實體渠道網絡有限，而這些實體渠道的首要作用在于為遠程客戶基礎提供市場設施和“保護傘”。
一項關于市場趨合動態的研究表明，電子銀行市場下一階段的發展將是各種聚合模式的出現。其中一種模式將電子網絡渠道作為中介，聯合幾家不同的銀行為客戶提供產品和服務。客戶則能夠選擇最符合其需求的產品和服務。LendingTree.com和QuickenLoans例證了銀行業中的這種模式，它們聚合了抵押、汽車貸款和其他一些信用貸款等。像在線旅游網站一樣，許多聚合模式首先將重點放在某一類產品上，而后覆蓋更多的產品和服務，以此獲得客戶的重復訪問。
聚合模式的另一種形式主要是在多家銀行機構之間為客戶提供簡單且整合過的財務賬目。由于許多零售銀行仍無法提供這種this unified view，或從中提取價值，許多聚合者(如Geezeo、Wesabe和 Mint Software等)因此出現。后者使用了一種類似搜索引擎的收益模型，包含了贊助鏈接和無償推薦。
從銀行的角度來看，聚合模式是把雙刃劍。采用這些低成本、交替式分銷渠道能夠給銀行帶來好處，有助于以較少的營業費用獲得更多的潛在客戶。而聚合模式的另一面則使銀行過程商業化，迫使銀行在價格、產品屬性和品牌方面進行競爭。因此，銀行也面臨著與航空業和酒店業相同的境地，它們必須在于網絡聚合者競爭的同時，考慮如何與之合作。
電子銀行演變的另一個方向很可能是集群合作模式的不斷普及。合作技術的集成——包括博客、RSS和播客(視頻分享)等——使得社會計算應運而生，無需通過實際機構，只要利用互聯網中極具親和力的社區和板塊就可以直接與個體進行聯系。eBay[微博]就是這種互動模式的一個例證。通過不斷的積累以及成千上萬的個體源源不斷地提供各種事項，形成了eBay 的在線市場。而在銀行業領域，集群合作在P2P(人對人)借貸業務方面正初步成型。
在不久的將來，在線P2P借貸模式的影響力可能很小，但是這種新式的資金交易提升了非中介化的作用，從長期來看，將對零售銀行商業中的傳統經濟造成潛在威脅。銀行客戶不會很快的轉移到網上P2P市場，但如果年輕一代、族群、或具有強烈裙帶聯系的群體青睞這種P2P方式，很可能對銀行增長策略造成影響，這是因為銀行需要發展不同的營銷技術、平臺和技巧。同樣地，由于P2P公司不必持有一級資本來執行交易，因此P2P能夠同時為銀行和非銀行參與者提供具有吸引力的股本回報。
電子銀行中的變化為金融機構和客戶雙方都提供了有趣的交替式價值主張。一方面，客戶明顯獲得了更高水平的便利和服務，但是，如同定期存款市場的發展一樣，由于市場參與者之間強烈的直接競爭所產生的價格具有競爭力，他們也能夠因此獲利。尤其對于未涉及和未完全涉及銀行服務的行業以及那些想嘗試不同方式的客戶來說，聚合者和P2P能夠為它們提供新的財務上的選擇。從金融機構角度來看，在電子銀行的發展過程中，通過將較少的價值客戶轉向低成本渠道，以及向大多數價值客戶提供額外價值的方式，電子銀行能夠在改善空白領域方面提供新的機遇。一些精明的公司也能夠通過更好地利用信息和工具以及經常性地與客戶進行實時互動來提高服務成效，以此來平衡各種電子渠道并提升銷售業績。
應對電子渠道的快速演變�？蛻舻南埠煤托袨檎铀匐娮鱼y行的發展，而電子銀行也正朝多種形式擴張。為了應對電子渠道的快速演變，銀行需要采取以下幾項措施：
·對已有的電子渠道的服務屬性進行升級：大多數銀行網站的可用性、網頁加載速度、等待時間和掉線率等都需要得到改善，因此應該努力使已有網站得到更好的瀏覽和使用，改進賬戶資料的訪問鏈接(行內及跨行)，并豐富網站內容。
·改善將遠程服務互動轉變為關系建立和銷售機會的能力：傳統的網絡營銷商和某些銀行非常善于這種轉變，但是銀行有必要在客戶追蹤、定量預測工具、在線聊天能力和支持性的人力資項目等方面進行加強，以此來獲取這種近期的改善效應。
· 創造更大的銷售能力和網站功能：功能齊全的金融服務性網站與典型的銀行網站之間存在巨大的功能差異。我們預計，在未來三至五年，大多數銀行將花費時間和精力來加強面向客戶的網站屬性、以及為了實現更多的銷售而在網站的支持性操作和IT應用技術之間進行調整。
·對采用網絡聚合者采取積極的方法：銀行需要改善他們與聚合者之間既合作又競爭的方式，有效地使用各種工具和技巧來獲取機遇，并且在吸引和服務客戶方面，通過兩種不同的網絡方式來管理風險。
·試驗選擇集群合作模式：假設這種模式能夠起到非中介化作用，銀行應該根據其客戶基礎、品牌和運作技巧來試驗性地選擇不同的集群合作模式。
渠道集成和提升：組合一切并運行暢通
未來，客戶需要并且會不斷的促使各種類型的銀行業務渠道的集成。每一代人的選擇喜好顯表明，將來精通技術的Y世代客戶會對同一項銷售或是服務采用相互交叉的混合使用，這就要求銀行有能力在各渠道之間的跳躍做到游刃有余。他們也同樣希望能夠提高其跨渠道經驗，這些經驗與零售商業所具備的相似。比如，今天的消費者們可以從由百思買發出的郵件中得到一張優惠券，在網上搜尋商品并且在網上使用，而且在同一天就能在商店里領取商品并通過電話或郵件的方式享受售后服務。若是一位出差在外的客戶想購買一張借記卡的話，幾乎沒有(或者很少有)銀行可以提供這樣的跨渠道服務。
因此，銀行應該不斷探索著加速進程，朝著更高水平的渠道集成發展，提供更多前瞻性的途徑，來迎合客戶的跨渠道需求。就與客戶接觸的四個層面來說，可將該情況進行更好的闡述。
第一個層面是服務層面的集成，這是絕大多數銀行所在的層面。這一層面幾乎是完全被動的，客戶打電話到客服中心查詢其賬戶。今天，客戶們希望，最低限度地希望銀行員工至少可以用于與他們一樣的在網上獲取信息的渠道；
第二個層面的集成加入了對于客戶經驗的前瞻性行為�？蛻舴⻊沾韨冊趲椭蛻籼幚碜畛醯男枨蟮耐瑫r還會提供附加的產品或是服務。例如，一些金融機構發現當客戶們在網上瀏覽的時候，前瞻性的對話可以提升效益；
第三個層面涉及到完全的集成渠道，與諸如L.L. Bean這樣的零售商所采用的模式類似。有了今天的渠道集成，客戶們可以在網上瀏覽一件產品或是一項服務，然后通過電話到客服中心，該中心的數據中心存有這位客戶的選擇參數以及購買習慣。在集成的模式中，客戶可以輕易地從一個渠道跳躍到另一個以完成購買；
第四個，也是最后一個層面圍繞著特殊的客戶群體，將業務渠道和商業系統進行集成和組織。這在百思買的經營中有所體現，百思買不僅將在線電話中心和商店運作充分結合起來，并且就其特殊的客戶群對網站和店面進行設計。舉個例子，客戶可以打電話獲取產品信息，訂購產品并在商店里拿取。在商店里，針對不同的客戶類型例如電腦新手和音頻大師等，劃分成各個不同的區域。該公司的網頁也根據客戶對于教育，信息的不同需求進行設計，從針對電視迷設計的產品詳細規格到針對普通客戶設計的購買指南，其中會對例如DVD播放器和DVR之類的產品類別進行介紹。
由于系統集成有著諸多挑戰，因此要實現這一目標是很困難而且要耗費巨資的，一些先進的機構們通過在基礎設施，軟件程序以及對客戶進行培訓鼓勵他們去接受等等方面進行投資，已經實行了一些新舉措用來提高渠道的集成度，并且在客戶為中心上變得更為具有前瞻性。
渠道集成在其他方面還有潛在的提升空間，包括互聯網和電話業務，這能促進一些常規的交易并對網銀的功能性進行展示；網絡攝影機和交互式電視即使地將客戶與產品連接起來；此外，隨著一些支持面對面分支銷售的功能的開發和推廣，下一代的集成將會融合CRM軟件并可分享客戶數據，這類似于電話中心的程序和數據基地。同時，通過撲捉各類型的客戶交叉，銀行也開始利用標準化的工作技術，支持網頁，電話，郵件以及分支銷售進行集成。
渠道集成的提升可以使銀行受益良多，該類集成往往需要他們將前臺和后臺系統進行融合。當一些大型的跨國銀行都已經開始朝著這個方向發展的時候，卻還有很多銀行卻躊躇不前，因為他們所面對的“寄居蟹”窘境：他們知道當他們離開了原來的殼，將頭伸進沙子里的時候，他們是最有風險的——客戶流失，收入增長和利潤不達標——但是來自客戶和競爭的壓力只會繼續增加。對于這些銀行來說，不管前景究竟怎樣，它們都不得不背水一戰。