張曉樸 陳 璐 毛竹青

　　銀行集團(tuán)附屬機(jī)構(gòu)眾多，母行對(duì)附屬機(jī)構(gòu)良好的業(yè)務(wù)控制至關(guān)重要。尤其是附屬機(jī)構(gòu)處于不同行業(yè)、不同國(guó)家時(shí)，在集團(tuán)和附屬機(jī)構(gòu)兩層法人治理架構(gòu)下，缺乏有效的并表管理會(huì)導(dǎo)致跨業(yè)跨境經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的積聚。2012年以來，國(guó)際上一些知名銀行集團(tuán)接連曝出巨額虧損和案件再次引發(fā)人們對(duì)于綜合經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)注和質(zhì)疑。

　　國(guó)內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)近年來跨業(yè)跨境投資加快，但對(duì)附屬機(jī)構(gòu)的并表管理仍比較薄弱。本文從業(yè)務(wù)條線的垂直管控、風(fēng)險(xiǎn)并表管理、關(guān)鍵崗位派駐人員三個(gè)方面，汲取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，針對(duì)我國(guó)銀行集團(tuán)存在的不足，提出促進(jìn)我國(guó)銀行集團(tuán)增強(qiáng)并表管理能力的政策建議。

　　銀行集團(tuán)業(yè)務(wù)條線垂直管控

　　從國(guó)際上看，無論全能銀行、銀行控股公司還是金融控股公司，銀行集團(tuán)在對(duì)附屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開展并表管理時(shí)，都非常關(guān)注業(yè)務(wù)條線的垂直化管控。國(guó)際上許多銀行集團(tuán)改變了過去以區(qū)域?yàn)橹鞯墓芾砟Ｊ剑瑯?gòu)建了以業(yè)務(wù)條線為主、區(qū)域?yàn)檩o的管理架構(gòu)。銀行集團(tuán)層面的組織結(jié)構(gòu)也在由傳統(tǒng)的職能部門向?qū)�業(yè)化管理的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，即按照產(chǎn)品、客戶或地區(qū)，將相關(guān)條線的職能部門整合成相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，其擁有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和利益核算機(jī)制。德意志銀行非常重視業(yè)務(wù)條線的縱向控制，業(yè)務(wù)條線對(duì)母公司下設(shè)的為數(shù)眾多的子公司實(shí)施垂直化管理。同時(shí)，一些業(yè)務(wù)條線的高級(jí)管理人員在子公司任職，也強(qiáng)化了集團(tuán)的垂直化管理。如德意志銀行企業(yè)與投資銀行部的首席運(yùn)營(yíng)官(COO)同時(shí)擔(dān)任德意志銀行中國(guó)子公司的董事長(zhǎng)。

　　與此同時(shí)，對(duì)本地注冊(cè)時(shí)間較長(zhǎng)、業(yè)務(wù)本土化程度較高的附屬機(jī)構(gòu)，一些銀行集團(tuán)也會(huì)采用矩陣式管理模式，強(qiáng)調(diào)附屬機(jī)構(gòu)層面對(duì)業(yè)務(wù)的管理。如匯豐銀行將發(fā)展目標(biāo)定位于全球性的地方銀行(globallocal bank)，強(qiáng)調(diào)本土化產(chǎn)品和零售業(yè)務(wù)，重視個(gè)性化服務(wù)，給予附屬機(jī)構(gòu)較大自主權(quán)。但不論哪種管理模式，都對(duì)母公司業(yè)務(wù)控制能力提出了較高要求。即使賦予附屬機(jī)構(gòu)較多管理責(zé)任和權(quán)力，母公司也往往要充分掌握附屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)狀況和風(fēng)險(xiǎn)特征，要做好集團(tuán)層面的并表管理工作。

　　加強(qiáng)縱向管控最大的益處在于使母行對(duì)附屬機(jī)構(gòu)的管理更為直接，“自上而下”和“自下而上”的聯(lián)系溝通更為緊密，從而一定程度上提高了管理效率和全球一體化服務(wù)的能力，也有利于風(fēng)險(xiǎn)控制。具有以下特征的銀行集團(tuán)，其業(yè)務(wù)條線垂直化管控的需求更強(qiáng)：一是母公司與附屬機(jī)構(gòu)主業(yè)相同或管理要求相近。如都是商業(yè)銀行或保險(xiǎn)公司。二是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，較為適合垂直化管理。如證券業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、全球一體化程度較高的一些銀行業(yè)務(wù)。銀行卡等業(yè)務(wù)處理中心、資金資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)等大都實(shí)行垂直化管控的模式。三是母公司事業(yè)部制較為成熟，已經(jīng)搭建了規(guī)范的垂直化管控組織架構(gòu)。如德意志銀行。四是以大客戶為業(yè)務(wù)重點(diǎn)，附屬機(jī)構(gòu)依托母公司開展業(yè)務(wù)。如中信銀行總行對(duì)香港子公司振華財(cái)務(wù)公司所有授信業(yè)務(wù)都實(shí)施授權(quán)審批制，振華財(cái)務(wù)相當(dāng)于其在當(dāng)?shù)氐馁J款營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。

　　銀行集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)并表管理

　　銀行集團(tuán)的母公司承擔(dān)對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的并表管理職能。在集團(tuán)層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的并表管理目前主要有兩種模式：一種是風(fēng)險(xiǎn)并表管理工作集中于風(fēng)險(xiǎn)管理部門，另一種是風(fēng)險(xiǎn)管理部門與業(yè)務(wù)條線分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)并表管理工作。銀行集團(tuán)根據(jù)附屬機(jī)構(gòu)的特征、業(yè)務(wù)條線的性質(zhì)、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和監(jiān)管要求等選擇適合自身的風(fēng)險(xiǎn)并表管理模式。兩種模式雖然各有所長(zhǎng)，反映了不同的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，但相同的是，集團(tuán)都是風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者，都是對(duì)附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行并表管理的關(guān)鍵責(zé)任人。

　　第一種模式下，風(fēng)險(xiǎn)并表管理職能主要由集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門承擔(dān)。各個(gè)業(yè)務(wù)單元沒有設(shè)置相應(yīng)職能，其風(fēng)險(xiǎn)管理驅(qū)動(dòng)主要來自于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后回報(bào)的考核。但是風(fēng)險(xiǎn)信息會(huì)沿著業(yè)務(wù)條線匯總到集團(tuán)業(yè)務(wù)部門，再匯總到集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門。目前摩根大通銀行主要采用這種模式。該模式的特點(diǎn)在于：一是體現(xiàn)了高度集中的風(fēng)險(xiǎn)控制，風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性較強(qiáng)；二是能夠提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率，避免重復(fù)；三是適合于收購(gòu)后快速整合情形以及管理集中度高的企業(yè)文化。

　　第二種模式下，風(fēng)險(xiǎn)并表管理職能由集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門和業(yè)務(wù)部門共同承擔(dān)。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、方法、報(bào)告和組合管理。業(yè)務(wù)條線設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)官，在集團(tuán)規(guī)定的限額和政策內(nèi)開展業(yè)務(wù)，承擔(dān)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)(見表1)。如據(jù)調(diào)查，德意志銀行業(yè)務(wù)條線設(shè)置首席運(yùn)營(yíng)官，負(fù)責(zé)本部門操作風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)大多數(shù)運(yùn)營(yíng)官兼任本部門的風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)絡(luò)員，與總行風(fēng)險(xiǎn)管理部進(jìn)行溝通，匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)事宜。該模式的特點(diǎn)主要是：一是風(fēng)險(xiǎn)職能接近業(yè)務(wù)單元，可改善風(fēng)險(xiǎn)管理過程中缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)的問題，注重業(yè)務(wù)開展過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制；二是業(yè)務(wù)條線內(nèi)部能夠更好地引入風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和文化，有助于培養(yǎng)“風(fēng)險(xiǎn)-業(yè)務(wù)部門伙伴關(guān)系”；三是能夠促進(jìn)樹立風(fēng)險(xiǎn)所有權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的理念，即業(yè)務(wù)部門作為風(fēng)險(xiǎn)所有權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的擁有者，應(yīng)管理好業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任；四是較為適合收購(gòu)后逐步整合情形和控股公司模式。

　　不論哪種模式，集團(tuán)業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險(xiǎn)管理部門的溝通和合作都非常重要。如集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一般應(yīng)有業(yè)務(wù)條線的專家參加，并具有投票權(quán)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；在審批新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)時(shí)，集團(tuán)和區(qū)域產(chǎn)品委員會(huì)應(yīng)既包括業(yè)務(wù)條線人員，也包括風(fēng)險(xiǎn)管理人員。全球金融危機(jī)發(fā)生之后，國(guó)外銀行集團(tuán)加強(qiáng)了對(duì)附屬機(jī)構(gòu)核心業(yè)務(wù)和核心功能的管控力度。如匯豐銀行提高了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議之間溝通的頻率要求，加強(qiáng)了集團(tuán)首席風(fēng)險(xiǎn)官與子公司首席風(fēng)險(xiǎn)官之間的聯(lián)系等。

　　對(duì)附屬機(jī)構(gòu)關(guān)鍵崗位派駐人員實(shí)施并表管理

　　根據(jù)國(guó)際上的普遍做法，銀行集團(tuán)通過對(duì)附屬機(jī)構(gòu)關(guān)鍵人員的管理來進(jìn)一步落實(shí)并表管理要求。主要有以下方式：一是派駐董事、高管人員。集團(tuán)母公司按照其所持有的子公司股份及法定程序，在子公司董事會(huì)和高級(jí)管理層中派駐代表自己利益的董事或高級(jí)管理人員。通常有首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官和首席風(fēng)險(xiǎn)官等。二是實(shí)施對(duì)子公司委派董事、高管人員的績(jī)效考核制度。目的在于充分發(fā)揮其積極性，維護(hù)整個(gè)集團(tuán)的利益。子公司高管層未能履行其職責(zé)并對(duì)集團(tuán)利益造成重大損害的，母公司有權(quán)向子公司董事會(huì)提出罷免建議。三是母公司可以根據(jù)需要設(shè)置專門部門(或崗位)，具體負(fù)責(zé)對(duì)子公司的股權(quán)管理工作。

　　對(duì)不同類型的附屬機(jī)構(gòu)，銀行集團(tuán)人員派駐和管控的力度有所不同(見表2)，但集團(tuán)都會(huì)根據(jù)股權(quán)比例保留相應(yīng)對(duì)附屬機(jī)構(gòu)高管層任免的最終決定權(quán)。據(jù)有的銀行集團(tuán)反映，會(huì)根據(jù)是否有合適的人員和崗位匹配度來決定派駐人員的數(shù)量，但附屬機(jī)構(gòu)重要崗位人選均須經(jīng)集團(tuán)認(rèn)可。

　　我國(guó)銀行集團(tuán)并表管理中存在的問題

　　盡管國(guó)際先進(jìn)銀行的事業(yè)部制和業(yè)務(wù)條線垂直化管理通常比較成熟，但其對(duì)附屬機(jī)構(gòu)的并表管理也并沒有完全到位，仍然存在不少漏洞，其中一些銀行發(fā)生了大額虧損。對(duì)于我國(guó)的大型銀行來說，雖然并表管理已經(jīng)取得了積極進(jìn)展，但對(duì)附屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)控制仍亟待加強(qiáng)。

　　事業(yè)部制還處于探索階段，母行業(yè)務(wù)條線的控制力較弱。我國(guó)銀行集團(tuán)對(duì)附屬機(jī)構(gòu)的管理主要還是層級(jí)管理體制，一些銀行正在探索建立事業(yè)部制，還沒有實(shí)現(xiàn)流程銀行建設(shè)所要求的“前臺(tái)專業(yè)化、中臺(tái)統(tǒng)一化、后臺(tái)集中化”的管理架構(gòu)，并表管理的組織架構(gòu)剛開始搭建，還有待完善。業(yè)務(wù)條線對(duì)附屬機(jī)構(gòu)的并表管理剛開始起步，貫徹推行母行政策、有效掌控附屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)方向和風(fēng)險(xiǎn)狀況的能力還相對(duì)不足，更難以做到在垂直化管理和給予附屬機(jī)構(gòu)合理經(jīng)營(yíng)權(quán)之間保持恰當(dāng)平衡。IT技術(shù)的迅速發(fā)展是國(guó)際上大型銀行垂直化管理變革的重要推動(dòng)力之一，《銀行并表監(jiān)管指引》要求母行建立和完善符合并表管理要求的管理信息系統(tǒng)，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、全面獲取附屬機(jī)構(gòu)的相關(guān)信息。但我國(guó)銀行集團(tuán)目前信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施還難以滿足并表管理的要求，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)沒有全面覆蓋到所有附屬機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)條線獲取附屬機(jī)構(gòu)的信息存在時(shí)滯，許多信息需要手工填報(bào)和加總，使得業(yè)務(wù)條線的垂直化管控缺乏有力的技術(shù)支持。

　　子公司業(yè)務(wù)范圍比母行更廣泛、更復(fù)雜，母行缺乏跨行業(yè)并表管理經(jīng)驗(yàn)。工商銀行1993年收購(gòu)工銀國(guó)際(當(dāng)時(shí)名為廈門國(guó)際財(cái)務(wù)有限公司，2008年9月更名工銀國(guó)際)，中銀國(guó)際1998年成立，交銀國(guó)際1999年成立。這些注冊(cè)地在香港的銀行集團(tuán)全資附屬機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍涉及證券、投資銀行、資產(chǎn)管理等，經(jīng)營(yíng)非銀行業(yè)務(wù)時(shí)間較長(zhǎng)。而其母行的業(yè)務(wù)范圍主要是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，基本上未開展過非銀行業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)試點(diǎn)設(shè)立基金公司、金融租賃公司和信托、保險(xiǎn)公司分別始于2005年、2007年和2008年。銀行集團(tuán)跨行業(yè)并表管理經(jīng)驗(yàn)不足，缺少熟悉非銀行業(yè)務(wù)的管理人員，實(shí)施并表管理的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)較為薄弱。

　　風(fēng)險(xiǎn)集中管控的程度較低，業(yè)務(wù)條線“第一道防線”的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)有待加強(qiáng)。這在對(duì)非銀行附屬機(jī)構(gòu)的并表管理中尤為突出。《銀行并表監(jiān)管指引》要求銀行集團(tuán)建立包括各類附屬機(jī)構(gòu)在內(nèi)的大額風(fēng)險(xiǎn)暴露的集中信息監(jiān)測(cè)機(jī)制，以有效匯總和識(shí)別總體資產(chǎn)組合中各種風(fēng)險(xiǎn)的集中程度；要求銀行集團(tuán)建立監(jiān)測(cè)、報(bào)告、控制和處理內(nèi)部交易的政策與程序，要求母銀行董事會(huì)定期審查集團(tuán)內(nèi)部交易。目前，大部分銀行就并表管理的職能分工、對(duì)附屬機(jī)構(gòu)的限額管理和并表管理報(bào)告等提出了要求，但還沒有真正在集團(tuán)層面實(shí)施對(duì)大額風(fēng)險(xiǎn)暴露、內(nèi)部交易等統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控。對(duì)整個(gè)集團(tuán)各類附屬機(jī)構(gòu)各類風(fēng)險(xiǎn)的加總計(jì)量、監(jiān)測(cè)和并表管理機(jī)制的建設(shè)都還處于探索階段，更多依賴附屬機(jī)構(gòu)自身進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。由于歷史原因以及母行對(duì)跨業(yè)跨境業(yè)務(wù)不熟悉等，一些審批權(quán)限幾乎完全下放給附屬機(jī)構(gòu)。一些銀行集團(tuán)母行業(yè)務(wù)部門對(duì)自身“第一道防線”的重要作用缺乏深刻認(rèn)識(shí)，對(duì)附屬機(jī)構(gòu)開拓業(yè)務(wù)、追求利潤(rùn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)也重視不夠，未能夠及時(shí)識(shí)別和糾正有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)行為。集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)管控的集中化程度和力度都有待加強(qiáng)。

　　對(duì)附屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)控制主要依靠“窗口指導(dǎo)”，派駐董事和高管的作用有待充分發(fā)揮。對(duì)附屬機(jī)構(gòu)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過董事會(huì)進(jìn)行“窗口指導(dǎo)”，是當(dāng)前我國(guó)銀行集團(tuán)一種比較普遍的并表管理方式。但是這種方式下，集團(tuán)對(duì)附屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)控制較弱。派駐董事對(duì)日常風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的參與度較低，也難以進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的并表管理。一些附屬機(jī)構(gòu)董事會(huì)與母行之間的報(bào)告溝通也并不充分。派駐附屬機(jī)構(gòu)的一些高級(jí)管理人員缺乏足夠的基層支持，無法貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略和決策。值得注意的是，當(dāng)派駐人員實(shí)施業(yè)務(wù)控制與東道國(guó)監(jiān)管當(dāng)局的公司治理要求之間存在沖突并缺乏有效溝通時(shí)，可能無法落實(shí)母行的并表管理要求。

　　加強(qiáng)我國(guó)銀行集團(tuán)并表管理的建議

　　推動(dòng)銀行集團(tuán)加強(qiáng)業(yè)務(wù)條線的垂直化管控，深化業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險(xiǎn)管理部門的合作與溝通，將風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移。首先，增強(qiáng)母行的業(yè)務(wù)管理能力，通過完善業(yè)務(wù)流程管理、加強(qiáng)授權(quán)管理、明確報(bào)告路線、引入專家隊(duì)伍等，提升業(yè)務(wù)條線垂直化管控力度，通過事業(yè)部制建設(shè)增強(qiáng)垂直化管控的有效性。其次，強(qiáng)化母行業(yè)務(wù)部門對(duì)自身風(fēng)險(xiǎn)所有者和風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的認(rèn)識(shí)，推動(dòng)其承擔(dān)相應(yīng)的業(yè)務(wù)條線風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，起到“風(fēng)險(xiǎn)所有者”(riskowner)的積極作用。再次，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險(xiǎn)管理部門的溝通與合作，充分發(fā)揮各自在業(yè)務(wù)辦理和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，提高風(fēng)險(xiǎn)并表管理的前瞻性和針對(duì)性。此外，應(yīng)大力加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，推進(jìn)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)覆蓋到所有附屬機(jī)構(gòu)，完善并表管理信息系統(tǒng)，提高并表管理信息報(bào)告的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和全面性。

　　督促銀行集團(tuán)強(qiáng)化集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)并表管理職能。作為風(fēng)險(xiǎn)最終承擔(dān)者，應(yīng)強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控作用。監(jiān)管部門應(yīng)引導(dǎo)銀行集團(tuán)從提升自身穩(wěn)健性的角度，充分運(yùn)用好集團(tuán)與附屬機(jī)構(gòu)兩級(jí)法人治理架構(gòu)，并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)條線的縱向管控力度，推動(dòng)附屬機(jī)構(gòu)落實(shí)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)并表管理要求。應(yīng)要求銀行集團(tuán)建立集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好框架、風(fēng)險(xiǎn)政策，主要制度要覆蓋到附屬機(jī)構(gòu)，提高在附屬機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力。建立集團(tuán)統(tǒng)一的授信管理體系，實(shí)現(xiàn)大額風(fēng)險(xiǎn)暴露的集中管理，加強(qiáng)內(nèi)部交易監(jiān)測(cè)和管理，增強(qiáng)集團(tuán)層面對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、加總、監(jiān)測(cè)和控制。

　　要求銀行集團(tuán)完善績(jī)效考核機(jī)制，進(jìn)一步發(fā)揮派駐董事和高管人員的作用。在窗口指導(dǎo)、報(bào)告機(jī)制難以完全滿足并表管理要求的現(xiàn)狀下，應(yīng)進(jìn)一步挖掘派駐人員的作用，以提高集團(tuán)并表管理要求的執(zhí)行力。監(jiān)管部門應(yīng)推動(dòng)銀行集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人員的規(guī)范化管理，包括進(jìn)一步明確派駐人員工作職責(zé)和權(quán)限，建立全面的盡職要求等，以及時(shí)掌控附屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；提升對(duì)派駐人員的管理水平，改進(jìn)績(jī)效考核，加強(qiáng)激勵(lì)約束，促進(jìn)其更加積極有效地履職；與附屬機(jī)構(gòu)做好溝通，建立清晰的報(bào)告路線等。對(duì)附屬機(jī)構(gòu)關(guān)鍵人員的管理應(yīng)該是持續(xù)性的，應(yīng)通過具體的崗位、健全的制度、順暢的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

　　改進(jìn)并表監(jiān)管工具，加強(qiáng)對(duì)銀行集團(tuán)并表管理能力的分析評(píng)估。細(xì)化銀行集團(tuán)并表管理具體要點(diǎn)，從業(yè)務(wù)條線、風(fēng)險(xiǎn)管理、派駐人員管理等方面明確對(duì)附屬機(jī)構(gòu)并表管理的要求，加強(qiáng)對(duì)并表管理能力的分析評(píng)估。監(jiān)管部門在進(jìn)行非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管評(píng)級(jí)時(shí)應(yīng)將對(duì)銀行集團(tuán)并表管理能力的評(píng)估納入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)考慮因素之中，并督促銀行集團(tuán)定期進(jìn)行自我評(píng)估，引導(dǎo)銀行集團(tuán)解決并表管理中存在的不足，不斷加強(qiáng)并表管理能力建設(shè)。■

　　作者單位：中國(guó)銀監(jiān)會(huì)政策研究局