中國建設銀行董事會秘書 陳彩虹

　　建設“流程銀行”，將極大提升銀行的價值創造能力。從我國銀行業現實來看，由傳統“部門銀行”向“流程銀行”轉變，應當是銀行業的重要轉型之一。

　　目前，流程銀行尚無權威的定義。20世紀80到90年代，為了更好地應對來自客戶、競爭和環境變化的挑戰，歐美商業銀行基于哈默的“企業再造”理論，掀起了一波銀行流程再造浪潮，以期提升核心競爭力。銀行流程再造理念開始形成。2005年，我國銀行監管部門在監管中，發現銀行普遍具有“部門銀行”特征，給銀行經營管理、外部監管帶來大量問題，由此提出了改造“部門銀行”，建設“流程銀行”的要求。這是“流程銀行”概念首次提出。它一經提出，便在我國銀行業界引起了廣泛共鳴。

　　結合各方觀點和業界實踐，我們認為，流程銀行，就是以客戶為中心，從企業級高度，以流程為主線，以流程績效為目的，通過持續優化再造業務和管理流程的一種銀行運營模式。這一定義的核心有兩點：一是強調以銀行客戶為中心；二是強調銀行整體的流程運行。簡單說就是“頂層設計，流程為王”。

　　提出建設“流程銀行”，主要基于兩方面的原因。第一，傳統部門銀行在滿足客戶綜合服務需求方面，弊端不斷顯現。主要體現在以下三方面：一是部門利益至上，強調內部便利，規避部門責任；二是縱向層級多、管理鏈條長，對客戶和市場反應相對較慢；三是流程存在重疊、交叉和缺位，協調成本高。因此，建設流程銀行，就是要最大限度地解決傳統部門銀行的這些弊端，為客戶提供便捷、多元、差異的綜合性服務。具體講就是，以客戶為中心，以流程為基礎，將分工協作由外部不痛不癢的關聯轉變為內部“不能不為”的關系；基于客戶需求來設計流程，按流程節點確定部門職責分工和角色，實現無縫銜接，降低協調成本。

　　第二，“流程銀行”建設也是構筑未來銀行核心競爭優勢的基礎。銀行業競爭非常激烈，而銀行業的產品說到底只有兩個，即貨幣資金和金融服務。在競爭中銀行的整體成本和綜合效益，是決定銀行存在的關鍵所在，它們只能通過企業級業務流程和管理流程的再造，才能實現。具體說，無論是成本領先，還是差異化和目標集聚，其實現的關鍵都在于流程。成本領先依賴于效率的提升和業務的集中處理；差異化主要體現在產品、服務上，而其背后的支撐就是流程；目標集聚首先是要通過特定的流程發現和識別客戶，并提供與眾不同的服務。可以說，未來銀行與銀行的差別，本質上一定是流程的差別。外在產品和服務的競爭，就是內在流程的比拼。復制產品容易，復制流程難，復制固化在IT系統中的流程就更難。因此，流程是構成銀行核心競爭優勢的重要基礎。

　　“流程銀行”建設是一項系統工程，必須從整體上進行設計，避免零打碎敲，避免局部和整體產生偏差。總體而言，“流程銀行”建設涉及以下六個方面。

　　公司治理方面，主要是協調和統一認識，確定流程銀行建設目標，配置建設資源；戰略規劃方面，流程銀行推進目標要清晰、具體、針對性強，步驟、時間、方法要明確、內容周密、可操作性強；業務流程再造方面，推進端到端的流程再造，渠道整合和管理，前后臺分離，后臺營運集中化；IT平臺優化方面，快速響應客戶需求，IT應用組件化，實現信息共享；組織體系方面，基于流程節點確定清晰的部門職責、邊界和相互關系，建立以客戶為中心的營銷體系，整合一致的渠道服務體系，快速響應的產品研發體系，縱向集中與橫向整合的營運體系；企業文化和激勵約束方面，培育流程文化，建立基于客戶需求的持續流程優化機制，建立與不同部門在企業級的客戶、產品、渠道中的貢獻相適應的考核評價體系等。

　　上述六個方面中，業務流程再造是流程銀行的核心引擎，IT平臺優化是強有力的支撐，但流程優化與再造只是流程銀行建設的必要條件而非充分條件。必須看到，流程銀行建設不可避免地帶來體制、機制的變革。

　　從2005年我國銀行監管部門提出“流程銀行”概念以來，國內許多銀行都在積極地推進業務流程和管理流程優化。理論上講，流程銀行建設的選擇大體有三種：一是業務的前后臺分離，屬于最小范圍的建設；二是業務流程的梳理和再造，屬于中等范圍的建設；三是整個銀行的再造，當然是最大范圍的建設了。從實踐來看，國內銀行已經有了前兩種流程銀行建設的安排和運作。相信如此的實踐，將帶給中國銀行業新的競爭力和競爭活力。