編者按

　　銀行業的發展關鍵靠人，人的持續生產效能，特別是零售銀行。如何留住核心人才，如何通過科學、合理、有效的績效管理使行員具備持續的競爭力，是每家銀行在發展零售/個金業務面臨的首要問題。

　　績效考核是現代銀行人力資源管理的一項重要內容。本文通過三篇系列文章，分別是：

　　系列一：為何引入實施平衡計分卡

　　系列二：如何設計與實施分支行平衡計分卡考核

　　系列三：新績效管理之配套改革體系

　　通過檢視零售銀行發展過程中，從績效考核的理論與實踐兩個方面，對國內銀行績效考核的發展歷史軌跡進行分析，發現這些年銀行業在零售個金業務上存在的問題，分析為什么越來越多的銀行開始引進先進科學的銀行績效管理手段——平衡計分卡考核方法。本文結合績效考核的主流理論，以KPI為具體指標，平衡計分卡為框架，在一些銀行支行網點現行考核方案的基礎上，探討國內銀行零售個人金融業務條線可行有效的績效考核設計方案，改善對零售/個金條線人員的績效管理，提高零售/個金條線人員的主動性和積極性；提出建立綜合運用平衡計分法與關鍵績效指標(KPI)來構建國內銀行零售個人金融條線的績效考核體系，對于國內銀行渠道零售個金業務來說具有一定操作意義。

　　上期(系列一：為何引入實施平衡計分卡)中分析了，平衡記分卡不僅是一種業績管理工具，更是一種新型的戰略管理方法，它可以為銀行提供一套在各個層面作出快速、精確和協作的決策方法。因此，越來越多的銀行認識到有效地計劃、考核與管理經營活動是企業長期目標達成的關鍵。銀行需要能幫助他們將計劃、考核和管理緊密相聯的方法與工具或解決方案，從而幫助銀行達成長中短期目標。平衡記分卡正是這樣一種工具。

　　平衡記分卡從四個不同的側面，將企業的愿景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位的監控與管理，而不僅僅局限于財務指標。

　　平衡計分卡四個層面之間的因果關系，是平衡計分卡運作上的主要特點，以銀行為例，假設銀行計劃未來3-5年保持持續競爭優勢，以利潤增長率作為財務目標，為實現這一財務目標，就需提高銀行的客戶滿意率、客戶獲取率和客戶忠誠度，要提高客戶的滿意度、獲取率和忠誠度，銀行需要梳理并進一步簡化其內部業務流程，增加服務種類，提高服務效率，可以更好地滿足客戶的體驗和需求，提高客戶滿意率并吸引更多的客戶開戶。為簡化內部業務流程，使銀行的服務效率能夠展現出來，銀行就要對其員工進行業務培訓，增加員工的業務知識和技能，使員工對現行內部業務流程有較充分的了解與執行，這就是學習與成長層面的內容：而認真調研客戶的需求，按客戶的需求設計并適時推出新的產品和服務，是客戶層面方面的內容。

　　平衡計分卡通過將財務、客戶、內部業務流程和學習與成長這樣一些看似矛盾的指標統一到戰略執行的整體框架中來，通過以戰略為主導平衡銀行的財務目標與非財務目標、短期目標與長期目標，化解了傳統部門間相互推諉責任、職能抵觸的矛盾，使得銀行的業務改進從局部優化向全局性、戰略性優化轉變。

　　平衡記分卡經營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經營戰略轉化為可操作的行動目標。

　　平衡計分卡在分支行實施存在的12個問題

　　國內不少銀行很早就開始嘗試在銀行績效系統中引入平衡計分卡的思想和手段，但失敗者居多。總結各種失敗的經驗教訓，主要在實施中存在以下幾個問題：

　　第1個問題：缺少高層持續不懈地支持

　　許多平衡計分卡要素都是按部就班出現的。首先是解讀和轉化總行的戰略；隨后是制定各種目標、指標、目的和行動，在銀行組織內部分級實施平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入銀行組織管理流程。來自銀行組織的高層支持和指導是貫穿整個過程的紅線。在每一個步驟的結合點上，都需要銀行組織高層有力、公開的支持，否則整個進程很快就會停滯不前。即使是開始時沒有相關的教育和培訓，如果有領導層全力支持，平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運了。簡言之，在平衡計分卡的發展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。

　　第2個問題：一些高層管理者對平衡記分卡價值的認識不足

　　盡管高層管理清楚地知道平衡計分卡對于企業戰略發展的重要作用，但是由于對平衡計分卡價值認識不足，導致在實施執行上存在問題，例如，平衡記分卡僅僅被當作一種績效考核的工具，或平衡記分卡被當作績效管理的工具，很少銀行在實施時將平衡記分卡當作戰略管理的工具，往往在基層設計指標的時候又各自為政，導致總體實際效果產生不明顯。

　　第3個問題：愿景、目標不清晰

　　缺乏符合組織(分支行)發展的愿景、戰略；或者，具有愿景、戰略和年度經營目標，但不明確只有短期經營目標。

　　沒有戰略，要實施某項戰略管理系統是非常困難的。平衡計分卡理論的核心正是銀行組織的戰略——惟此可以指導銀行組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰略也可以開發平衡計分卡，但隨后它就成為一個關鍵績效指標或利益相關者系統，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠。

　　第4個問題：沒有為平衡計分卡項目設定目標

　　全球很多的企業都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些銀行采用平衡計分卡僅僅是因為這么做似乎是對的。當然，這么做是對的，但這絕不意味著高層管理團隊在轉向平衡計分卡后不必再設定相關的目標。平衡計分卡在銀行中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運。沒有設定目標，往往是因為平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革項目的附加物。也許銀行正在執行某項銀行資源計劃或顧客關系管理項目，管理咨詢專家認為平衡計分卡應該也包括在這些項目內，而且應馬上實施。如果項目沒有清晰的相關目標，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。

　　第5個問題：忽視員工參與，宣傳、溝通及培訓不夠

　　績效評價指標制定過程中，沒有事先自上而下地廣泛征求意見，造成基層員工對平衡計分卡的目的和作用“一知半解”，簡單地將辦法理解為完成上級行任務的工具和手段，認為績效評價僅是員工的工資獎金發放和晉升的數字依據，對評價辦法缺乏認同感。

　　另一方面，在匆忙構建平衡計分卡的過程中，忽略了向執行該管理方式的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓，包括對高級管理層進行宣導，對中層管理人員的宣傳與培訓，對普通行員的宣傳。這種錯誤決策的代價很快就會表現出來，比如設計不佳、使用頻率不高、銀行組織內部協調性較差等等。開發初期，應有足夠的時間設計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內容包括這種觀念的背景、實施目標、典型問題、成功范例和項目細節等等。

　　此外，把績效考核等同于績效管理，在整個績效管理過程中幾乎沒有績效溝通輔導，由于對員工的反饋不足，導致員工所看到的只是最后的物質報酬，不能及時知曉自己工作中的不足之處，難以進一步提高工作水平和技能。使得行員將績效不佳的矛頭指向指標設計本身。

　　第6個問題：保守與樂觀執行及時間間隔帶來的問題

　　無論是保守執行還是樂觀執行，時間間隔無論長短都可能帶來平衡計分卡問題。

　　從保守執行的角度來看，有些分支行一定要等到所有的指標都成熟了，數據來源都穩定了，已經獲得大量資料以后，才開發平衡計分卡。平衡計分卡的一些效益，如團結協作、信息共享、團隊學習等，并不需要等到所有指標就緒才能獲得。一旦獲得一些關鍵績效指標，平衡計分卡就可以開始實施。就平衡計分卡結果進行的討論，其價值不會低于一個完整的平衡計分卡。

　　從樂觀角度看的分支行，則是另一個極端。他們試圖在不可思議的短時間內構建平衡計分卡并投入使用，往往是在聘請了咨詢顧問以后，就壓縮準備時間。他們認為，專家們的經驗和方法足夠提供一個馬上就可以使用的完整的平衡計分卡。毫無疑問，隨著平衡計分卡技術的發展，咨詢顧問可資參考的各種文獻越來越豐富，各組織用于開發平衡計分卡的時間的確大為縮減了。但無論如何，要構建一個綜合各種因果關系鏈、聯系各種不同指標以全面表述戰略的平衡計分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應該一夜之間就完成。在戰略、戰略轉化、設計各種目標、指標和目的等方面都達成一致，需要付出不小的努力。只有花費了足夠的時間將相關的問題進行對話和討論，實現從理論到實踐的過渡時，才可以取得最佳的效果。這同時也有助于設計各種具有創新性的新指標和解決方案。

　　第7個問題：套用一貫的管理模式執行平衡計分卡

　　平衡計分卡代表著銀行平衡的新模式：平衡內外部利益相關者的需要、平衡短期機會與長期價值創造的關系、平衡績效的滯后指標與前置指標之間的關系，當然還要平衡財務指標與非財務指標之間的關系。有一個現象可以驗證平衡計分卡開發的不成熟性：我們在某些分支行年度的績效考核辦法中發現，許多分支行在執行平衡計分卡時，一方面積極提升經過平衡的指標，同時他們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過平衡計分卡進行管理，又只根據短期的財務績效就給出獎勵。這樣的做法傳遞出一個很明白的信息：我們口頭上說非財務指標很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。許多分支行都會這樣，一方面聲稱是團隊的一致協作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據卻又是個人績效。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發并投身于與平衡計分卡內在整體目標相一致的管理流程。

　　第8個問題：沒有補充新的創新性的指標

　　為了執行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經設計了一個全新的平衡計分卡。幾個月的報告之后，這些團隊難免會質疑平衡計分卡是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述銀行組織戰略的指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創新性的指標，以確保戰略的實施。

　　第9個問題目前銀行的組織架構、業務流程不支持平衡記分卡方法的應用

　　(1)一些銀行的組織架構存在的主要問題包括：權責不清，溝通不暢，定位不準，如：部門之間職責重疊或出現“真空”地帶；

　　(2)一些銀行的業務流程存在的主要問題包括：流程管理部門應具備的功能不完全，造成管理脫節等。

　　第10個問題：與目前銀行管理流程缺乏成熟的聯系

　　成功的平衡計分卡需要從評價系統到戰略管理系統之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將平衡計分卡納入預算、報酬等管理體系，組織可以充分發掘這種動態管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動力也大幅度減弱。如果平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于平衡計分卡的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。

　　第11個問題：在技術上的投入或準備不足

　　大部分的國內銀行采用下述前兩種方式，影響了數據統計的及時性、完整性與準確性。

　　(1)完全采用手工記錄績效數據

　　(2)部分采用手工，部分采用電腦記錄

　　(3)很少銀行完全采用管理信息系統采集并統計數據、生成各類報表

　　第12個問題：內、外部管理統計信息匱乏

　　(1)目前銀行內部缺乏經營、管理數據的積累

　　(2)市場上難以找到行業基準數據

　　國內外銀行平衡計分卡的應用實踐表明，不顧銀行目前實際情況和行業特點，盲目地照抄照搬別人成功的管理系統直接應用是很難取得成功的。因此，銀行如果要成功實踐平衡計分卡，需具備一些前提條件。

　　平衡計分卡在銀行成功實踐的前提條件

　　應用平衡計分卡必須具備以下前提條件：

　　1、應有明確的戰略和愿景

　　戰略是銀行市場競爭、未來持續發展征途中的“指南針"和“望遠鏡”，它指引著銀行的經營方向。平衡計分卡是戰略性的績效評價工具，其主要功能是將銀行的戰略和愿景融入組織，使戰略和愿景轉化為每個員工的日常工作，并成為一種持續的過程。銀行只有在明確了戰略和愿景后，平衡計分卡才有實施的基礎和意義。

　　2、面臨激烈的市場競爭

　　激烈的市場競爭環境有助于企業自我加壓，不斷改善提高自我。我國的銀行業目前正面臨著強大的市場競爭壓力，這一壓力恰是銀行謀求自我發展的強大的內在動力，同時也是平衡計分卡引入銀行的內在動因。

　　3、應兼具“絕對的集中”與“絕對的民主”的管理風格

　　傳統的銀行管理以行政手段為主，銀行管理帶有很濃的國有企事業管理的色彩。在市場日趨激烈競爭情況下，應提升市場化管理手段，而采用新的績效管理方式——平衡計分卡就要求銀行必須采取“雙駕馬車"(一駕是員工的積極參與，另一駕是管理者的管理)模式，唯有這樣，才能使銀行機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中。所以在整個績效管理周期中，管理者應扮演的角色不僅僅是審核者，而更應該是幫助員工實現績效目標的指導者，使它在一個民主式管理風格的銀行平臺上運行。

　　4、成本管理水平不斷提高，管理制度趨于完善

　　實施平衡計分卡要求銀行具備較高的會計核算管理水平，并且具備較健全和完善的與實施平衡計分卡相配套的各項基礎管理制度。如果銀行的會計核算體系、內部信息化建設、業務流程管理、崗位權責劃分等相關環節較為薄弱，勢必造成所提供的銀行績效評價指標失真，從而使平衡計分卡失去實施的基礎。

　　5、具有高效的信息管理系統

　　平衡計分卡的使用將在很大程度上得益于一個信息系統——使平衡計分卡的組成部分協同工作的信息系統。這些組成部分包括：戰略目標設定，目標值設定，績效考核，行動計劃跟蹤，能力評估和發展以及浮動薪酬的自動計劃。

　　每一個組成部分都是整個系統中很有價值的部分，可以制定、執行并調整戰略。

　　同時系統能夠自動生成個人、部門、分行的平衡計分卡的報告，使績效的衡量成為一個非常簡單的工作。一個信息完整、統計準確的管理信息系統，可以有力地促進平衡計分卡的實施。

　　從以上幾個成功的前提條件可以看出，成功實施平衡計分卡是一項大挑戰，需要投入相當的成本與精力。經驗顯示，一份典型的平衡計分卡需要5—6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整，而負面影響也隨之而來，因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

　　不過，國有銀行的管理體制市場化轉型總會有一個從“形似”到“神似”的過程，其新的績效管理方式也必然會經歷一個從不完善到相對完善的過程。這時候需要在引入實施新的績效管理方式的時候，從一開始先要清楚地了解平衡計分卡在實踐中應具備的前提條件、基本原則基礎上，靈活結合當前的實際情況、針對不同分支行階段性發展的具體情況來進行。

　　解決方法

　　ä 幫助各分支行高層管理者加強對平衡記分卡價值的認識

　　ä 明確銀行的遠景、戰略與目標

　　ä 平衡記分卡方案的設計與推廣應該是“外腦+內腦”

　　ä 強調銀行內部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓

　　ä 加強銀行在技術上的投入

　　實施平衡計分卡的基本原則

　　評價銀行績效的方法，要在實現銀行價值最大化的前提下，利用財務指標來分析評價銀行的風險和收益。

　　要建立平衡計分卡績效評價體系，并發揮其在戰略管理方面的巨大效力，需要在組織機構、業務流程、銀行文化等方面進行相應調整和變革，以適應平衡計分卡的構建和實施。以下五項原則應作為保證銀行有效實施平衡計分卡的基本原則：

　　1、全面性原則

　　一是在戰略制定的過程中，要充分發揮集體智慧，調動員工的參與，調動員工積極性，確保制定的戰略在內部具有廣泛的認同感；

　　二是指標設置要涵蓋財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個層面，然后在四個層面基礎指標的基礎上構建分指標，全面體現總體戰略要求；

　　三是在指標分解設置的過程中，組織內部各個層次的人員也都要參與到相應的指標設置中，通過全員的參與、學習和反饋，不斷修正指標和目標值，力求指標體系更加科學合理。

　　2、因果性原則

　　平衡計分卡各指標之間存在因果聯系，是以一定的邏輯聯系體現組織的戰略意圖。因此，應沿著學習與成長一內部業務流程一客戶一財務之間的因果鏈條，逐級設置指標并通過因果關系鏈條分析指標設置的合理性。

　　示例：

　　指標的因果關系：

　　戰略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果–那么”來表述。如：

　　ä 如果我們提高員工的技能，那么產品質量和服務將得到提高。

　　ä 如果產品質量和服務提高，那么服務及時性、效率將得到改善。

　　ä 如果服務及時性、效率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。

　　ä 如果客戶忠誠度提高，那么資產回報率將得到改善。

　　3、適應性原則

　　在構建平衡計分卡體系時，要注意適應銀行(包括總行、分支行)的戰略目標，體現銀行的戰略意圖，要與現有的組織結構和業務流程相適應，要與分支行面臨的經營環境相適應，“一行一策”或“一點一策”地設計實施。

　　4、動態性原則

　　平衡計分卡的構建和實施是一個動態的過程，需要組織內部各層次的管理者和員工在實施的過程中，不斷地溝通、反饋，管理者要對各種數據、指標、信息定期進行分析和研究，適時對組織結構、業務流程、指標體系和銀行文化等進行調整，依據分支行戰略目標對評價指標進行不斷地調整，慢慢由一個形似到神似的過程。

　　5、試點性原則

　　實施平衡計分卡涉及到銀行組織內部的方方面面，會經歷一次深刻的管理變革。所以，要全面推行平衡計分卡，應該先從一個部門或一個分支行開始進行試點工作，以期不斷改進工作流程，減少變動和沖擊，為平衡計分卡的全面實施提供參考和積累經驗。

　　如何設計與實施零售銀行平衡計分卡績效評價體系

　　一、實施平衡計分卡的步驟

　　首先要明確銀行的戰略目標和3—5年的發展指標，按照一定的設計原則通過平衡計分卡工具將戰略目標轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面的具體指標并進行逐層分解，以構建起與戰略管理緊密結合的銀行新績效評價體系。遵循以下步驟實施：

　　二、平衡計分卡績效考核指標設計原則

　　設計平衡計分卡指標體系的一個重點是績效評價指標的選擇問題。平衡計分卡中的每一項指標都是一系列相互驅動的因果關系中的一環，一方面指標代表著績效結果，另一方面包含著績效驅動關系與激勵因素。科學有效的績效評價指標體系必須符合戰略實施的要求，并能為戰略提供和反饋有用的信息。在設計銀行平衡計分卡指標體系過程中，從四個層面不同的戰略目標出發都對應了若干績效評價指標，這就需要在這些待用的績效評價指標中選定出關鍵績效評價指標。這些指標將對銀行實現戰略目標的關鍵性成功因素形成支撐，且無論設定KPI指標還是工作目標都應遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰性、可實現性和時效性(SMART)等原則。

　　因此，設計確定銀行平衡計分卡績效指標時，具體應考慮以下幾項原則：

　　1、重要性原則

　　要選擇對公司戰略目標、關鍵成功因素起重要作用的關鍵業績指標，不是指標越多越好。

　　2、目標一致性

　　關鍵績效評價指標的目的和作用是為了實現短期目標、累積組織長遠發展能力，其作用重在牽引。即得到短期利益的同時，通過關鍵績效指標，將其行為與青銀行的長期發展結合起來，明晰員工的工作方向和目標，牽引出組織所需要的行為，達成組織績效，獲得健康可持續發展。

　　3、戰略有效原則

　　平衡計分卡的特點是始終把戰略和愿景放在管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通，并將其與變化驅動因素聯系起來。

　　因此，關鍵績效評價指標(KPI)要能夠給管理層制定決策提供積極的信息，同時，通過評價指標的分解，促進銀行戰略的有效傳導，內部各單位可以對其戰略給予充分的理解和支持，并知道如何為戰略實施做出貢獻。

　　4、可衡量原則

　　在設計績效評價指標時，可定期準確完整地收集所需數據。KPI指標可量化計算，工作目標可以用雙方都能理解的標準(階段效果、時間節點等)。

　　5、平衡性原則

　　平衡計分卡的平衡性體現在財務指標與非財務指標之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、結果性指標與動因性指標之間的平衡、內部與外部之間的平衡。該方法既能評價銀行戰略目標的實現程度，又能評價實現戰略目標的過程，其評價指標必須要全面反映銀行的發展現狀，又能充分體現銀行的未來發展趨勢。

　　6、實用性原則

　　績效評價指標需要本著經濟實用的原則來設計，即應與銀行的經營目標直接相關，太多的信息與太少的信息一樣有害。指標體系的設置應力求簡單而不應過于復雜，復雜的績效評價體系往往使人感到迷惑而收效不佳，檢驗銀行績效評價體系有效性的標準是實用性而不是復雜性。

　　7、易理解原則

　　平衡計分卡的最終分解目標是要將戰略落實到每個員工的日常工作中去，因此，設計的績效評價指標應該易于理解，要使每個員工都能釋義績效評價指標的涵義并明了其在戰略上的重要性。

　　8、動態性原則

　　績效評價指標應與銀行戰略目標相結合。而銀行戰略目標的實現與經營環境密切相關。當行的競爭策略、經營環境改變時，其相應的績效評價指標體系隨之改變。

　　9、內在邏輯原則

　　各關鍵績效評價指標的內涵不能相互覆蓋，出現多向牽引的狀態。在設計評價指標的時候，要注重評價指標之間的邏輯關系和矛盾，避免設計的評價指標間相互矛盾，使執行者無所適從。

　　10、激勵與約束相結合的原則

　　平衡計分卡本身作為一種績效評價的方法，其作用要通過激勵與約束來實現，所以在對指標體系的定性、定量設計時要權衡這兩方面，并找到有機的結合點，從而促進銀行的快速、健康、可持續發展。

　　三、如何選擇平衡計分卡四個層面關鍵績效指標(KPI)

　　在制定財務、客戶、內部業務流程、學習與成長的關鍵績效指標KPI時要明確指標的種類，即：

　　1、業績指標和驅動指標。業績指標用以說明戰略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴企業發生了什么。驅動指標屬于“超前指標(或領先指標)”，它揭示實施戰略時關鍵領域的進展，并影響組織中的行為。

　　2、財務和非財務指標。

　　3、內部和外部指標。

　　根據大多數針對銀行業務平衡計分卡四個層面的關鍵績效指標KPI的研究顯示，銀行經營常見關鍵績效KPI指標為：

　　(一)財務層面衡量指標設計

　　銀行經營的直接結果是使股東權益獲得財務回報，因此，財務類指標是體現銀行價值創造成果的最直接指標。特別是作為股份制銀行，實現股東價值最大化是主要戰略目標。

　　具體來說主要是三方面內容：一是拓展市場，改善收入結構，提高盈利水平：二是降低管理成本，提高經濟效益；三是控制風險，防范不良資產反彈。由此選取促使未來幾年銀行可持續發展的財務指標：經濟資本回報率、人均凈利潤、中間業務收入占比、不良貸款率、經濟增加值。

　　1、經濟資本回報率

　　經濟資本回報率是指銀行的稅后凈利潤與經濟資本成本月均余額的比值，反映全口徑經濟資本帶來收益的多少，是衡量銀行資產保值增值的重要指標，特別是在銀行機構人員多，營運效率低的實際情況下，選取該指標有較大的導向意義。

　　2、人均凈利潤

　　人均凈利潤是指本考核期凈利潤除以季均職工人數，該指標可以反映銀行的創利效率，是評價成長狀況和發展能力的重要指標。

　　3、中間業務收入占比

　　中間業務收入占比是指中間業務收入(含結算業務、代收代付業務等代理業務收入)占全部收入的比重。目前，一些傳統銀行業務收入的60%-70%仍來源于貸款利息收入，而西方發達國家現代型銀行的非利息收入平均占比在40%-50%左右。在目前貨幣利率政策仍有調控空間的大背景下，存貸利差有可能進一步縮小。因此銀行應將收入結構調整列為工作的重中之重。否則，仍然依靠貸款利息收入作為盈利主渠道，在實體經濟下滑，盈利能力減弱的經濟環境中，銀行將面臨“利潤危機”。因此培育新的利潤增長點，提高中間業務收入占比對于銀行提升業績具有舉足輕重的作用。

　　4、不良貸款率

　　不良貸款率是指五級分類中不良貸款額與全部貸款余額的比值，是綜合反映貸款管理水平的重要指標。該指標較為全面地反映貸款質量狀況，起到預警信用風險、政策風險和市場風險的作用。因此，控制不良貸款率對銀行意義重大。

　　5、經濟增加值

　　經濟增加值是指稅后凈利潤減去經濟成本后的余額。通過該指標的設置，可以直接體現出銀行經營效果，分析使用該指標可以增加管理的目標性，減少盲目決策和短期行為的產生，使銀行的收入結構和支出結構趨于合理，達到強化戰略管理的目的。例如引導全行在中間業務收入方面大舉提高市場份額，在固定成本基本穩定的銀行，中間業務收入的提高對經濟增加值的影響十分直觀。

　　(二)客戶層面衡量關鍵指標設計

　　銀行始終堅持“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念，不斷開發和推出適應客戶需求的金融產品。銀行通過向客戶提供金融產品和服務，形成穩定的核心客戶群，這是銀行的生存基礎。

　　目前的銀行雖然經過這幾年發展，已將客戶進行分層管理，但發展客戶仍不注重客戶群質量，不注意綜合營銷，存在重復發展客戶的現象，對高回報客戶和中低端客戶不能區分成本的現象十分明顯。根據二八定律，銀行百分之八十的利潤是百分之二十的客戶創造的。優化客戶結構是銀行的當務之急。老顧客是銀行保持市場份額的關鍵，而新顧客是提高市場份額的源泉。因此，為實現銀行增加客戶數量，優化客戶群體，提高市場占有率的戰略目標，選取了公司結算客戶凈新增、VIP客戶凈新增、人均有效貸記卡發卡量、中間業務收入市場份額占比、客戶滿意度指標、小額貸款發放額和國際結算業務量。

　　1、公司結算客戶凈新增

　　公司結算客戶凈新增是指公司存款日均余額超過規定金額(不同銀行規定不同的余額，視銀行客戶結構定)的客戶期末比期初增加個數。提高公司結算客戶數是銀行公司業務發展的基礎。公司貸款、銀行年金業務、結構性存款和機構第三方存管業務等等，都是以法人客戶為出發點的金融產品。要全面提高市場占有率，綜合營銷金融產品，進而提高客戶回報率，都必須以公司結算客戶數量為基礎，只有基礎份額足夠大，才能在優中選優，達到優化客戶群的目的。

　　2、VIP貴賓客戶凈新增

　　VIP貴賓客戶凈新增是指日均存款或銀行個人金融資產總和在一定金額以上(各銀行對貴賓客戶金額門檻的界定不同)的客戶期末比期初增加數。個人VIP客戶群體持續增加，可以直接實現存量存款的持續穩定增長，間接可以帶來代理業務中間業務收入等其他業務的增加。

　　3、人均有效貸記卡發卡量

　　貸記卡是新興的個人客戶龍頭產品，擴大有效發卡量，有利于提高POS機具使用率。在海量的銀聯POS機交易中，只有提高發卡量，才能獲得高額電子渠道傭金收入。同時，擴大有效發卡量，銀行可提高ATM機等自助設備利用率，收取更多跨行取款查詢業務手續費等。

　　4、中間業務收入市場占比

　　中間業務收入市場占比是指銀行中間業務收入與同地區的同業銀行中間業務收入占比。它是市場占有情況的重要指標。客戶在購買金融產品，享受金融服務時，一般都要“貨比三家”。中間業務收入市場占比較高，說明在激烈地競爭中，客戶對該銀行產品的依存度高。因此，中間業務收入市場占比是評價客戶層面的重要指標。

　　5、客戶滿意度

　　客戶滿意度是指對銀行提供的金融產品和金融服務評價“滿意"的客戶占比。該指標是非量化指標，通過向社會大眾問卷調查或委托“神秘人”隨機評價。

　　6、客戶投訴

　　7、小額貸款發放額

　　小額貸款規模簡明且直接反映銀行資金的投放力度，因此該評價指標是落實銀行服務小額貸款客戶特別是中小企業的考核指標。

　　8、國際結算業務量

　　國際結算業務量包括進口開證、進口代收、匯出匯款、出口信用證、出口跟單托收、光票托收、匯入匯款等七大類國際結算業務量之和。

　　(三)內部業務流程層面衡量指標設計

　　銀行服務流程是指直接或間接為客戶創造價值的一系列相關邏輯活動的有序集合，不同的業務流程設計是銀行績效和組織結構的基礎。

　　這幾年國有銀行不斷進行流程改革與優化，由原來的面向核算變為面向客戶，由“部門銀行”向“流程銀行”轉變。部門銀行的致命缺點是客戶需求被分割，多頭管理，彼此間缺少銜接與協調，存在重復和沖突，工作效率低、效果差，缺乏差別化和多樣化的服務流程，管理成本加大。以流程改革前的某網點柜臺業務為例，客戶辦理提取現金、存支票和匯款業務，雖然只來銀行一次，卻要在銀行的三個窗口排隊辦理。首先到對公記賬柜臺窗口提交支票、進賬單，再到出納窗口提取現金，最后到聯行窗口填單匯款。實際上客戶到銀行只有一個目的：結算資金，而在銀行被人為分割為三部分。銀行正在進行的流程改革，將服務轉變成為客戶、為市場需求量體裁衣、迅速響應的“精細管理模式”，可較好地滿足客戶需要，適應保留老客戶，爭取新客戶，擴大市場份額的競爭需要。

　　為實現銀行內部管理流程層面優化資源利用，縮短管理鏈條，提高服務效率，加強人性化一對一服務的目標，可選取反應流程效果的自動化業務執行情況、作業正確性、作業效率性、風險控制等方面的指標，例如：

　　1、 電子渠道與柜面交易量比

　　2、 客戶等候時間、客戶棄號率

　　3、 開戶流程合規性

　　4、 產品銷售流程合規性等關鍵指標。

　　(四)學習與成長層面衡量指標設計

　　員工學習與成長層面指標是其他三個層面的真正的“強化劑”。在一個持續增長的銀行組織中，傳授員工正確的工作技巧和方法，是滿足客戶期望、獲得豐厚財務回報的關鍵。員工的持續學習能力是組織取得競爭優勢的關鍵因素之一，因此創建學習型組織已成為銀行管理者的共識。組織學習的效果超過了其個體學習的總和，這表現在一個組織不會因為某個成員的離開而喪失其學習能力。組織學習有助于在組織或組織的某些部分保持生產效率和革新能力，不斷提高組織的競爭力。

　　結合各家先進銀行選取的學習與成長評價指標的經驗，關鍵指標主要有：銀行從業資格合格率、基金/保險從業資格合格率、AFP/CFP資格、人員上崗率、員工主動流失率、員工晉升等。由于國有銀行與外資先進銀行企業文化的不同，當下在學習與成長指標選取上，主要包括：員工培訓人次、員工流失率、一線員工滿意率等指標。

　　1、員工培訓次數

　　員工培訓次數包括兩層含義，一是某位員工在一定期內接受培訓的次數，二是單位多長時間舉行一次培訓活動。培訓可以通過增強員工個人能力的方法，實現“使人適事、人事和諧”的目的，從而增強員工與銀行之間的親和力和凝聚力。銀行完成股改后，在人力資源管理方面所進行的重要改革，就是要以員工職業生涯規劃為基礎，建立起具有針對性的全方位、全過程、多形式、多渠道的教育培訓體系。員工培訓次數評價指標對銀行提升核心競爭能力具有重要意義。

　　2、員工流失率

　　一個優秀的銀行必須擁有一批優秀的并甘心為之奉獻的員工。反之，如果優秀人才大量流失，造成人才資源的巨大損失，銀行也就到了危險的邊緣。這是因為銀行已經在員工身上進行了長期投資，優秀員工的流失，尤其是那些長期在銀行工作，熟悉銀行經營流程并掌握優質客戶資源的員工流失。必須創造良好的激勵條件留住優秀人才，否則，會對銀行的正常經營產生負面影響，進而嚴重影響財務指標。

　　3、員工滿意率

　　一線員工滿意與否，會導致員工直接把自己的情緒轉移傳導給他所面對的客戶，從而影響到工作效率和服務質量。通過調查問卷，可以判斷出一線員工對機關職能部門服務的認可程度。

　　下期預告：

　　系列二 如何設計與實施分支行平衡計分卡考核(續)

　　分支行層面與各崗位關鍵績效指標設計