作者：領航財富管理網點軟轉項目組

　　編者按：

　　銀行業的發展關鍵靠人和人的持續生產效能，特別是零售銀行。如何留住核心人才，如何通過科學、合理、有效的績效管理使行員具備持續的競爭力，是每家銀行在發展零售/個金業務面臨的首要問題。

　　績效考核是現代銀行人力資源管理的一項重要內容。本專題將通過三篇系列文章逐一闡述，三篇文章分別是：

　　系列一：為何引入實施平衡計分卡

　　系列二：如何設計與實施分支行平衡計分卡考核

　　系列三：新績效管理之配套改革體系

　　通過檢視零售銀行發展過程，并從績效考核的理論與實踐兩個方面，對國內銀行績效考核的發展歷史軌跡進行分析，發現這些年銀行業在零售個金業務上存在的問題，分析為什么越來越多的銀行開始引進先進科學的企業績效管理手段——平衡計分卡考核方法。本文結合績效考核的主流理論，以KPI為具體指標，平衡計分卡為框架，在一些銀行支行網點現行考核方案的基礎上，探討國內銀行零售個人金融業務條線可行有效的績效考核方案，改善對零售/個金條線人員的績效管理，提高零售/個金條線人員的主動性和積極性；提出建立綜合運用平衡計分法與關鍵績效指標(KPI)來構建國內銀行零售/個人金融條線的績效考核體系，對于國內銀行渠道零售/個金業務來說具有一定操作意義。

　　零售銀行的績效管理為何至關重要？

　　當國有銀行逐步上市，走上商業化、股份制改革的道路，逐步脫離原有完全國有化體制，朝著現代化企業經營方向發展之際。，各中小股份制商業銀行如雨后春筍般不斷涌現，且外資銀行不斷涌入，銀行業面臨著越來越多的競爭對手以及競爭日趨白熱化。再加上各銀行提供的產品及服務同質化程度非常高，各銀行并沒有產品上的絕對競爭優勢。因此，在這種情況下，銀行行員的素質、服務、營銷技巧等就成為了銀行的核心競爭力。

　　隨著銀行業這十幾年的飛速發展，銀行高層的管理理念、管理模式等未必能夠快速地適應銀行業的發展水平。或拘泥于傳統經營理念的束縛，因循守舊，沒有創新；或片面強調業績為王，競爭過度。種種不合理的管理制度、用人制度、激勵制度導致了銀行人員流動性加大，尤其是四大國有銀行，人員隊伍的不穩定性不斷增加。因此，如何留住人才，如何提高核心競爭力成為各家銀行在隊伍建設上的焦點。

　　對一線行員來說，對績效作出公正的鑒定和評估，賞罰分明，才能充分調動他們的積極性，為企業目標服務；對銀行的主管而言，如何根據績效目標，通過績效追蹤、輔導與反饋等管理手段，來幫助行員達成目標，使行員在其中不僅獲得技能的提升、薪資的提升，還可獲得職業的升遷與成就感，這些都是在績效管理上需要去優化和提升的地方。

　　因此，銀行如何根據各自不同的發展階段，設計出科學合理地反映銀行整體經營績效的績效考核體系？如何有效通過績效考核體系提升行員對銀行的忠誠度、貢獻度？如何通過績效管理制度的建立，實現行員目標與企業目標的一致性？……對于銀行零售/個金業務進一步發展，提升渠道競爭力至關重要。

　　傳統績效考核方式經歷了哪些發展軌跡？

　　隨著全球金融業競爭的加劇，金融服務品種的日新月異，各家商業銀行的競爭也日趨激烈。2006年起，國內各銀行陸續將零售/個金業務戰略轉型作為其重要的發展戰略之一，在整個業界內發起了零售/個金業務轉型的改革，力求在零售個人金融業務上取得突破，搶占個人金融業務至高點，爭奪個人金融業務市場份額。但是，在這些年的發展過程中，一些人員績效管理、激勵、考核上的問題也逐步顯現，對各銀行渠道零售業務發展起了一定的制約作用。于是，如何改善和優化考核與激勵機制，真正發揮績效考核指揮棒的作用，通過績效考核管理來促進銀行進一步發展，是各分支行這幾年不斷在探討的問題焦點。

　　在發展過程中，各家銀行或多或少的遇到了績效考核與銀行發展不相匹配，甚至成為制約銀行發展零售/個金業務的瓶頸。而績效考核的不合理，是導致銀行行員流動性增大的主要原因。從發展過程來看，國有銀行的績效考核體制基本上經歷了以下幾個階段：

　　第一階段：20世紀70年代后期的金融紅旗單位考評。從嚴格意義上說，金融紅旗單位考核評比活動的非經營業績色彩較濃，不應歸屬于經營業績考評的范疇，但它有業績考評的許多特征和功能，可視作經營業績考評的前奏。

　　第二階段：20世紀70年代末興起的經濟核算制度考核。這種考核通過存款、貸款、成本、利潤等指標，改變銀行收支兩條線的財務體制，指標體系涵蓋了銀行經營管理的主要方面，實行較為嚴格的考核辦法和獎懲掛鉤辦法，可視為業績考核的雛形。

　　第三階段：20世紀90年代中期興起的經營管理綜合考核。自1994年起，四大國有銀行根據向商業銀行過渡以及經營管理的需要，先后推出經營管理綜合考核。經過幾年的實踐與發展后，基本形成考核體系。但從總體上說，各家銀行各成一體，考核方式方法差異較大，也未能通過資源配置等有效地促進業務發展的目的。

　　第四階段：20世紀末21世紀初的經營績效考評。隨著銀行競爭激烈的加劇，各銀行業務經營和內部管理的集約水平逐步提高，逐步形成了較為成熟和規范的經營績效考核制度和較為系統的考核體系。這個時期的績效考核突出了經濟資本和經濟增加值在績效考核中的核心作用，突出量化考核，樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。

　　在考核下行員的薪酬制度發展也經歷了這樣一個發展過程：在薪酬改制前，行員薪酬基本按照國有企業的薪酬體制執行，個人薪酬分為工資和獎金兩部份，其中工資與個人的工齡、職稱、職務掛鉤，由行員的工齡、職稱和職務決定。獎金則和網點業績掛鉤，與網點的行員獎金基本一致，沒有差距。且當時的零售/個金業務并未作為重點業務得到足夠重視，各支行網點沒有配備專職個人客戶經理和大堂經理，支行網點業績基本上靠支行行長或網點負責人完成，分行也沒有形成個人金融業務的考核體系，支行行長、網點負責人、柜員的獎金與支行業績掛鉤，但如何掛鉤沒有具體的執行方案，行員也不清楚獎金發放是一個什么樣的標準，基本上一個分支行內還是以“大鍋飯"的方式發放薪酬。

　　后來，銀行開始重視個金業務，從上至下進行個人金融業務戰略轉型，轉型后崗位增加，薪酬體制不得不再做新的改革，實行按崗定薪的薪酬模式。多數是總行根據各條線業務所需要的崗位進行全面梳理，每一條線具體業務給出相應崗位，制定該崗位的相應薪酬。同時，由于個人金融業務指標較之前迅速增加，給各分支行帶來很大的壓力，需要對原有簡單疊加的考核方式進行變革。對于零售/個金業務的績效考核，有的分支行逐步摸索出一些新的考核思路和方式。例如，有的銀行執行雙軌制考核，而有的在個金條線績效考核采取了領導平衡計分卡、行員定量考核的方式。雖然這些嘗試的新模式能夠覆蓋渠道網點的各個崗位人員，并相對過去的績效考核方式能夠調動行員的積極性，但是從后來執行過程來看，仍然存在不少問題。

　　零售/個金業務績效考核存在諸多問題

　　目前，銀行對支行網點及其行員的績效考核特點，存在以下問題：

　　1、績效考核體系與戰略目標脫節

　　目前，分支行網點績效考核目標不是從銀行戰略逐層分解得到的，而是由各專業部室根據各自的工作內容提出的，考核指標制定時主要考慮本部門的利益，更多的是“向部門內看”，而沒有“向上看”，去關注銀行的戰略和整體的組織績效。如在考核信用卡發卡數量時只考核發卡量，而未相應考核激活率，導致銀行未進行合理的目標客戶分析，造成發卡過程中睡眠卡大量增加，既增加了銀行經營成本，也不利于銀行戰略目標的實現。

　　2、考核目標不明確，不全面，以短期財務目標為主，不能體現長期發展目標

　　績效考核目標不明確，不全面，隨意性大，反映在指標設置上對效益、資產質量和經營規模的財務指標非常重視，而對非財務類指標如客戶滿意程度、行員努力程度等則極少關注。指標權重設計不合理，表現在比較重視經營業績，而對內控管理重視不夠，忽略了通過考核指標權重設置的牽引作用來加強內控機制建設，往往顧此失彼。

　　績效目標往往一年一定，重視短期經營績效考核的同時，忽視了銀行的成長性及可持續發展的需求。同時，績效目標通常根據上一年經營成果來決定，而不考慮實際因素，容易造成“鞭打快牛”，往往上年度完成好的支行網點下一年的目標偏高，造成不合理的現象。

　　沒有考慮未來三年甚至是五年的規劃，導致短視行為。在如何為現在和未來的客戶進行創新和價值創造，如何建立和提高內部營運能力，以及如何為提高未來經營業績而對行員、金融創新、內部業務流程進行投資等長期發展目標方向的考核指標不足，長、短期經營目標之間缺乏緊密的聯系和統一。

　　如由于存、貸款等業務指標計算方法比較容易，因此對存款的考核占比較大，長期以來在“存款立行”的片面思想指導下，選擇存款總量的增長等作為最重要的考核指標。在這樣的約束條件下，營業部門為了追求業務指標的完成，往往不考慮成本，高息攬存、虛增存款、盲目追求銀行卡發卡量、虛增電子銀行交易額等，其中虛增存款的手段五花八門，如同業轉存，貼現轉存，以貸轉存等，存款市場惡性競爭。為完成資產質量指標，通過以貸還貸，粉飾數字，與長期經營愿景相違背。

　　3、“計價買單”越來越成為主要激勵手段

　　分支行網點在過去的幾年不斷“向規模要效益“，為了激勵行員更多地銷售金融產品，完成任務指標，計價模式的激勵手段成為刺激行員積極性的重要方法，甚至有的支行網點大部分的任務指標完成靠計價方式來達成，計價成了指標指揮棒。隨著近幾年零售個金業務的發展，單一計價的模式越來越凸顯其負面的作用。

　　4、考核方案設計不完善，考核結果運用單一

　　一般而言，銀行績效考核偏重于財務指標，對一線營銷人員激勵過度，容易導致前、中、后臺在爭客戶、爭成交單的矛盾，加上在網點的轉介紹上沒有形成合理明確的分潤制度，無法形成前、中、后臺順暢的業務服務支持、協同營銷流程，導致各崗位工作效率降低，甚至形成內耗。且績效考核通常只與工資獎金等報酬收入簡單掛鉤，導致短期激勵過度，長期激勵不足，營銷人員為了達成業績或獎金，“無窮盡掏空客戶”，甚至出現逐利現象嚴重的違規銷售。

　　5、績效考核缺乏整合

　　績效考核制度政出多門，各部門各自為政，缺乏整合。各條線均出臺本條線績效考核方案，但很有可能最終落實到同一批人身上，導致考核重疊或混亂，極易引起行員不滿。

　　6、網點負責人的主觀意見左右網點績效

　　現行的績效考核，考核到網點，而個人績效往往與網點績效掛鉤，網點負責人的主觀意見對個人績效的影響很大，如果網點負責人是一個講和諧的，講平衡的領導，拿到的網點獎金或計價部分，通常會平均分配，這就使得主要業績貢獻者容易產生不平衡感，積極性受到打擊；而其他的團隊成員覺得，反正做多做少都一樣，由此也影響到網點的持續績效。

　　7、雙軌制考核對行員約束、努力方向把控力度不大

　　為了調整行員努力方向，雙軌制考核漸漸普及，但即使是雙軌制，對行員約束、努力方向的把控力度不大。理由是，因為有計價考核，有的銷售行員更認“錢”，并不會太去看重對個人行為規范、客戶服務等的考核分值，因此，仍然會出現為了獲得更高獎金而忽視個人行為規范、客戶服務的情況。

　　8、績效考核中忽視行員參與

　　每年績效考核指標制定過程中，缺少事先自上而下地廣泛征求意見的環節，造成部分基層行員對現行考核辦法的目的和作用“一知半解”，簡單地將辦法理解為完成上級行任務的工具和手段，認為績效考核僅是行員的工資獎金發放和晉升的數字依據，對考核辦法缺乏認同感。另外，在整個考核過程中幾乎沒有績效輔導，由于對行員的反饋不足，導致行員所看到的只是最后的物質報酬，不能及時了解到自己工作中的不足之處，難以進一步提高工作水平和技能。同時，這種以數字論英雄的考核方法，重數字、輕行為；重結果、輕過程，忽略了行員為完成指標而付出的種種努力，如部分行員雖然工作努力或具有業務專長，但由于缺乏客戶資源而難以獲得有效的激勵回報和較好的個人發展機會等。

　　計價考核有很多弊端

　　計價考核方式最早起源于機械制造的工作設計，由于機械制造業所生產出來的產品通常是標準件，因此以標準件計價在機械制造業通行。可是，銀行業是服務業，是一種人性化的工作設計，除了要生產并銷售具體的金融產品，還有服務，多數金融產品是可以計價的，而由于銀行是服務業，服務很難用簡單的計價手段來進行評價，例如，客戶滿意度、中高端客戶數量增長等，還有行員的工作態度、行為表現等等，很難用計價的方式來衡量，但是，這些非財務指標的部分往往對銀行的財務指標會產生關鍵性的影響，例如，如果沒有一個高效作業流程為基礎、好的服務產生良好的客戶滿意度，就會影響到客戶未來對銀行的貢獻，從而影響到銀行未來的財務收入；如果行員沒有好的工作態度、團隊協作精神，同樣會影響到績效的產生。因此，計價考核僅僅是績效管理的一部分，不能將計價考核等同于績效考核，計價的作用主要體現在行員績效收入計算上，通過提供統一公開的標準，避免了分配上的不公平。但是，計價考核無法對一些對中長期財務指標產生影響的關鍵因素進行評估。

　　這幾年，計價考核越來越顯示出其弊端，具體包括：

　　1、因強調計價，行員趨利心重，對于計價的產品才愿意去銷售，不計價的產品則沒有銷售的積極性，銀行內部不得不每年為了達成遞增的指標而付出更高的成本來“買進”行員的業績。

　　2、為了完成業績指標或獲得高額的計價獎金，一些行員不惜犧牲客戶的長期關系，強銷或給客戶不當承諾，例如一些支行網點發生客戶對銀行銷售的基金、保險等的客訴，為銀行未來埋下“風險”，對銀行長期發展其實是不利的。

　　3、由于行員個人的績效與網點績效掛鉤，每家網點的資源條件不一樣，如果以計價的方式來進行考核，可能會出現的情況是，網點資源條件好的營銷人員較網點資源條件較差的行員業績結果要高，收入也高，然而并不意味著有著天然資源條件的行員的能力就比資源條件差的行員強，一定程度上打擊到有才能但缺乏資源條件的人。因此，計價的考核激勵方式難以排名評估出來真正有才能的人，難以留才。

　　由于這幾年盛行的計價方式計算起來簡單、直觀，行員容易算出自己的績效拿多少，因此分支行網點把計價方式用盡極致，多數分支行經營理念仍停留在計價上，導致規模盲目擴張，行員被計價“洗腦”，一些分支行呈現野蠻成長態勢。在實踐中經常忽視銀行績效考核機制管理效率和管理質量，盲目下達指標任務，或盲目以單一計價激勵手段刺激績效，導致規模擴張盲目、約束弱化、激勵扭曲等問題，出現業績瓶頸與新的不平衡。

　　舉例來說，有一家網點過往業績在系統內網點排名中連續兩年保持第一，但2009年業績突然出現瓶頸，連續三個月業績下滑，績效不佳，而這個網點周邊資源、客戶資源很豐富，筆者到網點調研時發現，網點負責人是一個強銷型的主管，她所帶領的團隊(高柜柜員、低柜柜員、大堂經理和客戶經理)過去銷售積極性很高，主動開口意識強，在整個支行的計價考核中，這家網點的行員收入最高。可是，最近幾個月開口少很多，詢問原因發現，在年初一位客戶購買了分紅型保險后，來客訴高柜柜員當初的不當營銷，導致客戶感覺上當，要求退保，并把此事告到分行及主管機關。這一事件發生后，高柜柜員積極性整體受到打擊，不敢銷售了；甚至連大堂經理、理財經理的銷售積極性也受到影響。當詢問大堂經理為什么不在大堂現場營銷時，除了那起客訴外，得到的答復是，常來網點的客戶該賣的保險基金都賣了，有的客戶甚至手中有幾張保單，實在是找不到客戶營銷了，加上客戶投訴事件的影響，現在都不敢銷售了。分析原因，這其實就是計價導致短期激勵過度，營銷人員為了達成業績或獎金，“無窮盡掏空客戶”，出現逐利現象嚴重的銷售個案。

　　另一方面，由于這家網點提倡全員營銷，多勞多得。不論高低柜柜員、大堂經理、客戶經理，只要客戶在誰那里成交，業績就算誰的，導致各崗位員工都去爭奪客戶成交，高柜不愿轉介客戶，而個人客戶經理也不敢邀約客戶到網點，生怕被大堂、高柜截流。網點內耗現象嚴重，團隊協作差，也是制約其績效進一步成長的原因。因計價導致的負面效果，在國有銀行很普遍。

　　為何績效考核體系不合理？

　　現行績效考核體系存在問題主要有以下原因：

　　1、體制原因

　　現行績效考核體系與我國銀行發展的歷史沿革中形成的傳統管理體制有關。銀行體系是在20世紀80年代之后逐步建立起來的，80年代的金融資源主要集中在工、農、中、建四大國有銀行。在這一時期，四大銀行的業務分工相對明確，同業競爭并不激烈，可以說尚未開始嚴格意義上的績效考核。進入90年代之后，四大國有銀行打破專業分工，政策化職能有所弱化，并開始向商業銀行轉化，競爭機制也逐漸引入銀行業，“大鍋飯”式的分配體制被打破，商業銀行開始建立起績效考核機制。國有銀行雖然完成了股份制改造，但受歷史原因的影響，其管理體制的市場化轉型會有一個過程，其績效考核體系也必然經歷一個從不完善到相對完善的過程。

　　2、思想觀念原因

　　由于長期實行傳統的分配體制，各級管理者普遍有求穩怕亂的觀念，由于績效考核與職工薪酬密切聯系在一起，各級管理者對績效考核體系的較大變化有畏難情緒，不愿意跳出舊有的思維圈子，從根本上研究實行新的績效考核體系，而是習慣性地考核前臺業務和財務指標，在原來的考核指標上不斷修修補補，采用“權宜之計”。

　　3、缺乏先進的理論指導

　　銀行績效考核指標的確定基本是由當時的經營環境和經營業績等短期因素決定，是當時各種影響因素綜合博弈的結果。從較長的時間周期來看，銀行的績效考核指標缺乏長期的連貫性，缺乏先進的理論指導，導致未能及時制定戰略和愿景并有效地整合全行的各種資源，形成核心競爭優勢。

　　4、缺乏科學的績效考核執行方法

　　銀行現在的績效考核還停留在西方商業銀行70年代后期的財務考核階段，其考核方法主要以財務指標考核為主。只進行財務考核必然導致重結果、輕過程，出現績效考核與組織戰略和組織機構脫節等問題。要進入西方商業銀行80年代以后的戰略一體化績效考核階段，銀行必須尋找新的考核方法。

　　而平衡計分卡就是一種較為科學的績效考核工具，銀行可以利用平衡計分卡工具在財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個層面形成具有因果關系的績效考核指標體系，引導各級管理者和行員合理配置資源，圍繞銀行戰略及愿景開展各項工作，形成競爭優勢。

　　為什么越來越多的銀行引進平衡計分卡？

　　什么是平衡計分卡？

　　哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛·P·諾頓(David·P·Norton)通過對12家在績效測評方面處于領先地位的公司進行為期一年的研究后，設計出一套能使高層經理快速而全面的考察企業的評估指標，即平衡計分卡。平衡計分卡包含著財務衡量指標，說明已采取的行動所產生的結果。同時，平衡計分卡通過對顧客滿意度、內部程序及組織的創新和提高活動進行評估的業務指標，來對財務指標進行補充。

　　平衡計分卡方法的流程是：以財務、客戶、業務流程和學習創新這四個領域的企業戰略和目標為基礎，開發出包含有關鍵評估指標的公司平衡計分卡，再把這些指標逐層分解、落實到各個部門和每個員工。其核心思想在于：企業必須通過創新與學習，持續改善企業內部運作過程，獲得最大的客戶滿意度，才能獲得不凡的財務收益。

　　平衡計分卡“四個維度”的因果關系示意圖

　　平衡計分卡以組織戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵因素，并建立與之具有密切因果聯系的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態和采取必要的修改以維持戰略的持續成功，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標準中實現平衡而發揮作用，將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來。具體體現在“四個角度”及其因果關系方面：

　　首先，根據組織戰略，從四個角度設置指標體系。

　　1.財務角度——目標是解決"股東如何看待我們？"問題。它主要考量管理者的努力是否對企業經濟收益產生了積極的作用，因此是其它三個方面的出發點和歸宿。財務指標主要包括收入增長指標如銷售額、利潤額，成本減少或生產率提高指標，資本利用率或投資戰略指標等，由于財務數據是有效管理企業的重要因素，因此財務目標大多是管理者優先考慮的目標。

　　2.顧客角度——目標是解決"顧客如何看待我們？"問題。“顧客滿意度的高低是企業成敗的關鍵”，因此現代企業的活動必須以客戶價值為出發點，以顧客角度從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業。顧客指標體現了企業對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率、送貨準時率、產品退貨率、合同取消數等。

　　3.內部業務流程角度——目標是解決"我們擅長什么？"問題。它反映企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標有：(1)評價企業創新能力的指標，如新產品開發所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發費用與營業利潤的比例等；(2)評價企業生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等；(3)評價企業售后服務績效的指標，如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。

　　4.學習與成長角度——目標是解決“我們是在進步嗎？”問題。它將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題，評估企業獲得持續發展能力的情況，主要包括：

　　(1)評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數等；

　　(2)評價企業信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統反映的時間、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；

　　(3)評價激勵、授權與協作的指標，如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。根據指標彼此的“因果關系”形成相輔相成的鏈條，并以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發展。

　　盡管平衡計分卡的指標各有特定的內容，但彼此并非孤立、完全割裂的，而是既常常沖突對立又密不可分的。正如卡普蘭所言“平衡計分卡的四個維度并不是羅列，學習維度，流程維度。客戶維度、財務維度所組成的平衡計分卡既包含結果指標，也包含促成這些結果的先導性指標，并且這些指標之間存在因果關系 ”， 這種內部邏輯關系，其根本為投資者需要的財務角度，但投資收益是有一個價值產生過程的，先有員工的創新學習，企業內部管理才有優化的可能和基礎，內部管理優化后就能更好地為顧客服務，顧客認可企業的產品和服務，才進行有效消費，企業的價值才能實現，也就有了投資收益。企業發展了一步，產生新情況，又需要員工創新學習，開始下一個循環，由此形成一個完整、均衡的關聯指標體系。

　　換句話說，今天如果銀行要規劃未來3-5年的財務發展，取得股東滿意的投資收益回報，先要有員工的創新學習、行為改善，銀行內部流程、管理才得以優化，有了高效的內部流程和管理，才能更快速便捷、更專業地服務好客戶， 客戶對銀行的服務認可，才會進行有效的消費，銀行的價值才能實現，也就有了投資收益，達到銀行發展的戰略目標。

　　同時，為了保障戰略的有效執行，平衡計分卡在考核系統中通過因果關系鏈整合了財務指標和非財務戰略指標，既包括結果指標也包括驅動指標，使其自身成為一個前向反饋的管理控制系統。各指標平衡時，產生良性互動；當某個指標片面偏離目標發生沖突時，協調、溝通、評價機制發揮作用推動財務指標與非財務指標之間，領先指標與落后指標之間，長期指標與短期指標之間，外部指標與內部指標之間達到平衡。

　　平衡計分卡與傳統績效管理的主要區別在于：

　　第一，平衡計分卡把企業戰略和績效管理系統聯系起來——是企業戰略執行的基礎架構；

　　第二，平衡計分卡通過四個維度建立公司的戰略目標——財務、客戶、業務流程和學習創新；

　　第三，傳統的績效考評一年只做一兩次，和企業的戰略執行脫節，而平衡計分卡幫助公司及時考評戰略執行的情況，根據需要(每月或每季度)實時調整戰略、目標和評估指標；

　　第四，平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行；

　　第五，平衡計分卡評估體系為其它管理工具的實施(例如業務流程重組等)打下堅實的基礎。

　　我國的銀行業經過近10年的零售業發展，一直保持一個高速增長的態勢，近幾年隨著競爭加劇，增長速度開始放緩甚至有的地方出現發展瓶頸，那個在規模上要效益的年代，只要稍做努力就可以有所獲得的時期，伴隨著競爭的加劇已越來越不起作用，而提升工作效率與質量，在效率和質量上要效益成為新時期的要求。新時期銀行渠道業務的競爭漸漸從追求規模轉向可持續發展，更多的銀行開始思考未來的3-5年，我們還可以在規模上要效益嗎？如果規模競爭在前幾年的發展中因競爭而窮盡了資源，如何才能保持持續的競爭力？績效管理作為推動銀行業務發展的重點，新績效管理體系的建立成為關鍵。

　　近年來，各銀行越來越意識到傳統考核模式特別是計價考核對銀行中長期發展的不利，開始尋找新的績效考核方式。平衡計分卡成為大家關注的焦點。為什么越來越多的銀行引進平衡計分卡？

　　分析認為，銀行采用平衡計分卡有以下的好處：

　　1、解決銀行可持續發展的問題，改變目前銀行過于關注財務短期目標，平衡各項關鍵發展因素并通過權重設置賦予關注重視度。

　　2、正確地引導分支行網點、行員個人平衡發展，與銀行總體戰略發展一致，將過往缺乏邏輯關系、輕重不分的各項指標進行梳理優化。

　　3、通過計價轉換成可以對比的綜合計分，有利于同崗位行員在一個公平的統一標準下排名，進行統一考核。

　　4、平衡計分卡不僅連結薪資獎金，更連結升遷，把原來各自獨立(各部門獨立管理)的管理手段歸納結合在一起。

　　5、在金錢激勵以外，發展行員在升遷方向的激勵因素，提升行員的成就感和忠誠度。

　　引進平衡計分卡考核有哪些困難與障礙

　　平衡計分卡的優點在于以公司競爭戰略為出發點，實現全面動態的評估，有效防止次優化行為，并能實時提出具體的改進目標。

　　缺點則是對信息系統的靈敏性要求較高，對企業管理基礎的要求也比較高。因此，在各銀行引進平衡計分卡考核方式中，落地執行存在許多困難障礙。有一些分行具前瞻性地引進平衡計分卡后實施失敗，究其原因，不外乎在以下幾方面的困難障礙上：

　　1、銀行的管理基礎與員工基礎水平的障礙

　　平衡計分卡是一個理念十分先進的游戲規則，企業實施平衡計分卡考核就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學規則，學會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規則，才能想怎么玩就怎么玩。如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊又怎么能贏。就好像雖然給高低柜柜員、大堂經理、個人客戶經理設計好每個崗位的績效考核目標和轉介考核分潤辦法了，可是高柜柜員不知道如何轉介紹給客戶經理，再科學的績效考核辦法也是形同虛設。

　　2、對平衡計分卡考核的認識誤區

　　受傳統銀行管理觀念的影響，多數管理者一談到績效管理、績效考核就認為是行員績效管理、行員績效考核，就想“管”人。對平衡計分卡一知半解，認為僅僅是一套績效考核工具，不就是財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的量化指標嗎，過去銀行沒有量化考核，現在只要有量化考核就會有效果。過去僅用財務指標“管”人，現在可用四方面“管”人，一定會將員工“管”得老老實實。殊不知不管績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核。績效考核是對結果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調過程管理，包括從績效計劃(預算與年度計劃)到日常輔導、結果評估、績效面談、激勵的全過程。績效考核是“引導”，引導員工做你希望的事情。

　　3、企業文化不支持組織變革，習慣是最大的障礙

　　由于長期實行傳統的分配體制，各級管理者普遍有求穩怕亂的思想觀念，由于績效計價與員工薪酬密切聯系在一起，各級管理者擔心績效評價體系的較大變化有困難，不太不愿意跳出舊有的模式，從根本上研究實行新的績效評價體系，而是習慣性地考核前臺業務和財務指標，在原來的評價指標上不斷修修補補，采用“權宜之計”。

　　另一方面由于國有銀行國企特征明顯，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，網點負責人不敢直面問題，不敢得罪人。在績效管理中，對于員工的績效考核，特別是非財務指標，網點負責人上報的數據不真實，全是最高分(完成了挑戰值)，導致員工的績效考核部分地流于形式。

　　4、數據收集困難，某些核心KPI由于缺乏數據，未納入管理

　　由于國有銀行管理基礎薄弱，平時缺乏必要的數據統計，很多重要的KPI未納入管理，導致關鍵事項難以完成，無法取得預期績效。缺數據意味著缺乏管理戰略的流程。如現有的金融產品銷售很難知道每種產品的收益率是多少。這種情況意味著缺乏管理產品成本的流程，而產品成本是影響戰略的核心關鍵績效指標。因此，缺乏核心KPI的數據必須先完善監控該KPI的流程。

　　5、行業缺少平衡計分卡執行的專家

　　目前，一些分行引入平衡計分卡大多是人力資源部，主要從績效考核角度實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是一套企業整體管理框架，是一套戰略管理系統，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對其理解透徹，必須對戰略、財務、營銷、流程、人力資源、企業文化都有精深的研究，并將其融會貫通才行。最基本地，負責平衡計分卡實施推動者必須是一位戰略管理專家，一位財務管理(成本分析、預算等)專家，一位流程分析專家，一位績效管理專家。否則，很難駕馭涉及企業整體的平衡計分卡項目。所以，銀行要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，需要組成績效改革的項目小組團隊會更有效。(未完待續)

　　下期預告：系列二 如何設計與實施分支行平衡計分卡考核