劉雪梅 李彬

　　自2004年國有商業銀行改革啟動以來，到今天已經走過了五個年頭。以建設銀行、中國銀行、工商銀行、農業銀行為代表的四大國有商業銀行，如今在公司治理結構、風險管理水平以及員工激勵機制方面都有了卓絕的進步。金融危機爆發后，中國銀行業更是寒冬獨舞，交出了一份亮麗的答卷。

　　然而，五年的成長依然稍顯稚嫩，從“形似”到“形神兼備”任重而道遠。金融危機的爆發也令金融機構反思著自身的前途：下一階段的改革重點在哪兒？創新方向又如何？對此，建設銀行董事長郭樹清接受了《第一財經日報》獨家專訪。

　　1 完善的公司治理機制能減緩外部沖擊

　　《第一財經日報》：公司治理機制的缺乏是三大國有商業銀行改革之初面臨的最大問題，完善的公司治理是現代銀行制度的核心。從2004年9月21日掛牌至今，建行的公司治理取得了哪些成就？

　　目前來看，公司治理結構的改革依然任重而道遠。未來一段時間，國有商業銀行公司治理結構改革的方向是什么？

　　郭樹清：建立和完善現代公司治理結構，是國有商業銀行改革的主要任務，也是建行進行的最重要的根本性變革。股改上市過程中，建行建立了由股東大會、董事會、監事會和高級管理層組成的公司治理架構，逐步形成了決策機構、監督機構和經營管理層之間的相互協調和相互制衡機制。與此同時，按照國家法律法規要求，我們較好地處理了“新三會”、“老三會”的關系，使其不僅沒有成為包袱和問題，而是成為資源和優勢，這是中國式現代銀行制度的重要特色。

　　具體來說，建行的公司治理有以下特點：首先，要健全公司治理各方獨立運作和靈活溝通機制，使各機構既到位又不越位，相互協調配合，而不是扯皮掣肘。股東大會、董事會、監事會各司其職，各負其責。第二，“老三會”也都得到了加強。黨委會發揮政治領導核心作用，更能集中于發展戰略、制度建設、干部培養等重大事項的研究。行長辦公會也真正有職有權有責了。而各級職代會和工會組織已成為員工參與企業民主管理的有效制度保障。第三，我們還以開放的態度將媒體監督和公眾監督作為公司治理的重要組成部分，自覺接受市場監管，認真考慮小股東利益和訴求，不斷提高公司透明度，公司治理水平得到了實質性提升。

　　業內專家認為，造成此次全球金融危機的原因有多個方面，其中最重要的教訓之一就是公司治理存在著不容忽視的缺陷，而完善的公司治理機制能減緩外部沖擊，有效保障股東權益和社會公眾利益。因此，建行將繼續優化公司治理，更好地發揮股東大會和董事會的作用，并加強監事會的監督職能，為長期保持健康發展奠定堅實的制度基礎。

　　國有銀行公司治理改革已經取得了顯著成效，但存在的問題仍然不少，例如股東大會、董事會、管理層和監事會職責界限的嚴格劃分，“以客戶為中心”經營理念和機制的完全確立，充分發揮員工作用及內部激勵約束機制的平衡，等等。總體來看，十六屆三中全會提出的國有商業銀行改革的目標，即發展成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的現代金融企業，仍然沒有完全實現，需要在認真總結已有實踐的基礎上，包括在參考借鑒發達國家此次金融危機暴露出來的問題和教訓的基礎上，進一步發展完善我國的現代銀行制度。

　　2 不能片面追求非利差收入比重提高

　　《第一財經日報》：受央行連續降息以及貨幣市場利率走低等因素影響，商業銀行的利息收入在2009年出現下降，同時中間業務收入逐步上升。有人認為，銀行“吃息差”的日子不再好過，從而倒逼銀行“二次轉型”。

　　建行在業務轉型方面的策略是怎樣的？你認為中資銀行這種資產推動型的盈利模式短期內能否發生變化？

　　郭樹清：受2008年9月以來央行連續降息等因素綜合影響，商業銀行利差普遍收窄，但目前已經趨于穩定。到去年三季度末，建行凈利差及凈利息收益率分別為2.30%和2.41%，雖較上年同期有所下降，但降幅已縮小，繼續保持大銀行的領先水平。

　　貸款利率的降低客觀上對包括建行在內的中國商業銀行盈利水平造成了一定壓力。我們較早意識到僅靠利息收入是不能支持建行長期穩健發展的。因此，近年來建行積極推進戰略轉型，加快業務和收入多元化，已經取得了顯著效果。

　　建行戰略轉型的主要內容是“四個轉變”，即大力發展零售業務，向批發與零售業務并重轉變；調整批發業務結構，向傳統與新興業務并重轉變；加速發展中間業務，向收入結構多元化轉變；積極穩妥推進綜合化經營，向多功能銀行轉變。正因為有這樣的轉變，建行才能在一定程度上消化貸款利率變化對盈利能力和經營業績的影響，使總的利潤水平不會有太大變化。建行將繼續穩步調整收入結構，進一步提升自身的盈利能力。

　　以投資銀行業務為例，經過近幾年的快速發展，建行已經形成了一個年收入上百億元的新業務板塊。在這個過程中，我們開發、引進了許多新技術、新產品，并且很好地控制了可能出現的新風險。到目前為止，我們已注冊設立了六家產業投資基金，包括醫療、航空、文化、環保等方面，有的已按計劃募集到可觀數量的資金，對推動我國產業結構調整和經濟、科技創新發揮了重要作用。

　　我們也看到兄弟銀行的中間業務各有特點，都增長很快，許多經驗值得我們學習。當然從總體上來看，利差收入還是中資銀行的主要收入來源，這在現階段應當說是合理的，也不能片面追求非利差收入的比重提高，那樣做會加大風險，甚至導致弄虛作假。

　　3 選擇戰略投資者要因時而定、順勢而為

　　《第一財經日報》：去年以來，國有商業銀行上市之初引入的境外戰略投資者成為人們關注的焦點。接連不斷的減持行為也使人們對于境外戰投的貢獻心生懷疑。在建行五年的發展過程中，境外戰投起到了哪些作用？

　　對于目前仍處股份制改革中的銀行，你認為選擇戰略投資者的標準重點在哪些方面？

　　郭樹清：引進戰略投資者是國有商業銀行股份制改造的重要步驟。在股改上市過程中，建行按照中央決策引進了美國銀行、新加坡淡馬錫等戰略投資者，有力地推動了在港上市時定價達到凈資產的1.96倍，超過了當時世界前10位最先進銀行的平均股價水平，有效提升了國際資本市場對中國金融改革、中國銀行業發展的信心。

　　自2005年開始，建行借鑒美國銀行先進經驗實施零售網點轉型；針對小企業貸款難的問題，建行與新加坡淡馬錫公司合作，已在全行建立120多家“信貸工廠”模式的小企業經營中心，小企業信貸服務效率和水平有了顯著提升。

　　此外，美國銀行還積極協助建行拓展境外業務，在有買家出價為凈資產2~3倍的情況下，以凈資產1.35倍的價格將美銀亞洲出售給建行，使建行在香港地區零售網絡實現跨越式發展，形成了以香港分行為批發業務平臺、建行亞洲(前身為美銀亞洲)為零售業務平臺、建銀國際為投資銀行業務平臺的良好發展格局。雙方還于2007年底合資設立了金融租賃公司，兩年來資產規模已達80多億元人民幣。

　　建行與美國銀行已累計設立100多個協助項目和經驗分享及培訓項目。目前，雙方正在前期合作的基礎上，進一步擴大經驗分享和培訓力度，擴大戰略協助的受益面，不斷拓展雙方合作的廣度和深度。

　　美國銀行等戰略投資者出于改善其資本狀況的考慮，出售了所持已過鎖定期的建行股份，屬于正常的市場行為，是可以理解的。減持后，美國銀行仍是建行第二大股東。最近美國銀行高管層也發生了一些人事調整，該銀行的董事會和董事長一再重申，這些都不會影響與建行的協議，美國銀行將與建行保持長期的戰略合作關系。

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