本期《證券市場周刊》封面

　　借鑒德國商業(yè)銀行的八大業(yè)務(wù)嘗試經(jīng)驗， 招行、浦發(fā)、民生、興業(yè)們的突圍之路

　　杜麗虹/文

　　從2009年度最具投資價值上市銀行榜單(詳見本刊2009年第26期封面文章《最具投資價值上市銀行》)觀察，專業(yè)化銀行相對于大而全的銀行具有更強(qiáng)的競爭力。在專業(yè)化基礎(chǔ)上，中小銀行面臨規(guī)模劣勢下零售業(yè)務(wù)的天花板，對公業(yè)務(wù)成為中小銀行的突圍空間。

　　但當(dāng)前中小銀行的對公業(yè)務(wù)面臨中小企業(yè)不良貸款率上升和對公中間業(yè)務(wù)占比低的雙重壓力，如何實現(xiàn)中小銀行的飛躍？如何將資金業(yè)務(wù)上的投機(jī)性收益轉(zhuǎn)化為客戶風(fēng)險管理的長期競爭力？如何借助對公業(yè)務(wù)平臺來低成本拓展零售業(yè)務(wù)并占領(lǐng)細(xì)分市場？

　　作為德國的最佳中小企業(yè)銀行，德國商業(yè)銀行的興衰成敗、在業(yè)務(wù)模式上的探索將給中國等新興市場國家的銀行以啟示。

　　8月19日，國務(wù)院常務(wù)會議要求切實緩解中小企業(yè)融資難的問題。事實上，在全球金融危機(jī)中，中小企業(yè)融資難的問題愈發(fā)凸顯。而中小銀行的發(fā)展是中小企業(yè)融資的基礎(chǔ)，要解決中小企業(yè)融資難的問題，必須先解決中小銀行盈利難的問題。在全球金融體系不斷創(chuàng)新的背景下，傳統(tǒng)的中小銀行面臨被市場淘汰的厄運，只靠“水表、電表、煤氣表”解決不了系統(tǒng)性的問題。

　　中小銀行要盈利，必須在新的金融體系中找準(zhǔn)定位，在此基礎(chǔ)上建立明確的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和有針對性的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。只有這樣，中小銀行才能在一個差異化的市場上求得生存與發(fā)展。

　　本文分析了德國商業(yè)銀行(Commerzbank AG)的興衰成敗，作為德國的最佳中小企業(yè)銀行，它在業(yè)務(wù)模式上的探索給新興市場國家的銀行以啟示。

　　為什么分析德國銀行，而不選擇美國銀行？一方面，德國是一個以銀行為主導(dǎo)金融體系的國家，這點與今天的中國很像；另一方面，美國在多年禁止銀行跨州經(jīng)營的背景下，中小銀行的生存環(huán)境相對優(yōu)越，這使得美國的上市銀行多達(dá)數(shù)千家，其中大部分是地區(qū)性商業(yè)銀行，但在歐洲大陸銀行的集中度更高，中小銀行的獨立生存環(huán)境更惡劣，在此背景下脫穎而出的德國商業(yè)銀行就顯得格外突出了。 

　　成長中的創(chuàng)新嘗試：

　　成也蕭何，敗也蕭何

　　德國商業(yè)銀行成立于1870年，直到上世紀(jì)90年代，仍是一家地區(qū)性的中型商業(yè)銀行。在90年代后半期，隨著全能銀行的浪潮席卷全球，公司也開始不斷拓展業(yè)務(wù)邊界，進(jìn)入了中小企業(yè)融資、地產(chǎn)金融、公司金融、證券交易、私人銀行、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　但是在新業(yè)務(wù)上的廣泛嘗試和快速擴(kuò)張，使德國商業(yè)銀行的成本也大幅上升。2001年零售銀行和資產(chǎn)管理部門出現(xiàn)虧損；2002年資產(chǎn)管理、證券業(yè)務(wù)虧損；2003年因一次性計提證券投資損失23億歐元，稅前出現(xiàn)19.7億歐元的巨虧，資本金因此大幅減少，公司緊急增發(fā)融資7.42億歐元。此時，德國境內(nèi)普遍出現(xiàn)了質(zhì)疑的聲音，即：像德國商業(yè)銀行這種中等規(guī)模的銀行，在新的金融體系下能否獨立生存？

　　2001年-2003年的虧損迫使公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組以更加聚焦于核心優(yōu)勢，2001年有17家子公司被從合并報表中剔除，2002年抵押貸款子銀行也被剝離，資產(chǎn)規(guī)模從最高時的5000億歐元縮減到3816億歐元，客戶貸款規(guī)模縮減6.8%到1384億歐元。為了在惡劣的競爭環(huán)境中生存，公司只能走“特色化創(chuàng)新”之路。

　　特色化創(chuàng)新的第一步就是中小企業(yè)(年銷售額在250萬-2.5億歐元)融資，為此，公司明確提出要成為德國最好的中小企業(yè)銀行。2004年公司將中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)劃分為獨立部門，并被放在對公業(yè)務(wù)首位，此后不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，將原本面向大企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)改造以適應(yīng)中小企業(yè)，并針對中小企業(yè)特點推出了許多低風(fēng)險的中間業(yè)務(wù)。

　　經(jīng)過數(shù)年努力，到2006年德國商業(yè)銀行終于成為德國最佳中小企業(yè)銀行，而中小企業(yè)也成為公司整體業(yè)績的核心支柱——2007年對公業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營利潤大增53.9%，其中四分之三都來自于中小企業(yè)。

　　但是德國商業(yè)銀行并沒有把所有寶都押在中小企業(yè)融資上，它仍不愿放棄在零售業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)和地產(chǎn)金融上的努力。隨著2004年以后歐洲經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，公司又開始了新的多元化嘗試，在耗費數(shù)億歐元對零售和證券業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的同時，2005年又斥巨資收購了抵押貸款公司Eurohypo，使公司在德國商業(yè)地產(chǎn)融資和個人住房貸款融資方面都取得領(lǐng)先地位。到2007年時，德國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已拓展為五大部門——零售銀行、中小企業(yè)、金融市場、商業(yè)地產(chǎn)、公共貸款和資金管理，并重新開始強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的多元化與“平衡性”。

　　但在2007年中，金融市場部門的交易損失開始顯現(xiàn)，CDS等衍生品交易和商業(yè)地產(chǎn)投資虧損吞噬了大量資本金。2008年，德國商業(yè)銀行再次陷入虧損。為扭轉(zhuǎn)局面，公司決定收購Dresdner Bank，成為德國第二大商業(yè)銀行，但11億歐元的收購成本和未來至少20億歐元的并購整合成本讓公司雪上加霜，而投資人更不再認(rèn)同銀行界的“龐然大物”。年內(nèi)公司股價下跌75%，并于四季度申請政府救助，據(jù)估算，2009年公司還需再融資200億歐元。

　　回顧德國商業(yè)銀行的成長歷史，不難看出，公司在適應(yīng)新金融體系演化的過程中，幾乎嘗試了所有最前沿的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，有成功，有失敗。成功的業(yè)務(wù)讓它登上了德國最佳中小企業(yè)銀行的寶座，并貢獻(xiàn)了豐厚的利潤，到2008年公司中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)的凈資產(chǎn)回報率仍高達(dá)30%以上；但失敗的業(yè)務(wù)卻也讓公司付出了沉重的代價。

　　德國商業(yè)銀行走過的路，是中國的中小銀行即將或正在走的路，所以，它在八個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的嘗試對我們的銀行也有著重要的借鑒意義。 

　　嘗試1：中小企業(yè)融資

　　充分重視中小企業(yè)客戶

　　德國商業(yè)銀行原本的優(yōu)勢在于對公業(yè)務(wù)。1997年德國商業(yè)銀行在德國對外貿(mào)易的金融服務(wù)中占有13.4%的市場份額。1999年公司開始有意識地拓展中小企業(yè)市場，在每個主要分支行都設(shè)立特殊金融組，把握德國稅制改革和會計政策轉(zhuǎn)變過程中創(chuàng)造的中小企業(yè)咨詢機(jī)會，借機(jī)將其在出口融資市場上的份額提升到16%。

　　2001年，德國商業(yè)銀行把業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向中小企業(yè)融資，明確提出要成為德國最好的中小企業(yè)銀行。2003年，公司進(jìn)一步明確中小企業(yè)客戶在銀行業(yè)務(wù)中的核心位置。2004年，對公業(yè)務(wù)部門的180個分支網(wǎng)點全部服務(wù)于中小企業(yè)，中小企業(yè)客戶總數(shù)達(dá)到51000家。 與之相對，年收入在2.5億歐元以上的大客戶僅有650家。

　　為了拓展中小企業(yè)客戶，德國商業(yè)銀行做的第一樣改革就是在各地設(shè)立中小企業(yè)客戶關(guān)系經(jīng)理，以協(xié)助公司將原來面向大型企業(yè)客戶的產(chǎn)品改造成適應(yīng)中小企業(yè)需求的產(chǎn)品。如，為使中小企業(yè)客戶同樣能夠獲得資本市場直接融資般的便利，公司降低了票據(jù)融資業(yè)務(wù)的門檻——原來的票據(jù)融資僅適用于大客戶和2000萬歐元以上的交易，新的票據(jù)融資將適用于金額在50萬到500萬歐元的交易。

　　此外，公司還針對中小企業(yè)設(shè)計開發(fā)了多銀行資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)除了基礎(chǔ)的現(xiàn)金結(jié)算、資金管理服務(wù)外，還逐步增加了產(chǎn)業(yè)信息、新聞和股市行情發(fā)布等信息，并與一些外部機(jī)構(gòu)合作提供其他增值服務(wù)，到2002年，中小企業(yè)的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)客戶已達(dá)到16000家。 

　　當(dāng)貸款中間商

　　在拓展客戶渠道的同時，德國商業(yè)銀行也在拓展貸款資金來源。公司充分借助政府力量和外部合作，2003年專門發(fā)起了一項針對中小企業(yè)“積極貸款活動”，成立了中小企業(yè)貸款基金，并與其他銀行的合作向中小企業(yè)貸款。這使得公司對中小企業(yè)的貸款在逆市中仍保持穩(wěn)定，而免受信貸緊縮的影響。

　　此外，為了減輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)，公司還嘗試用證券化方式出售中小企業(yè)融資票據(jù)，2006年將第一批400份中小企業(yè)融資票據(jù)證券化出售(銷售規(guī)模在1000萬-5000萬歐元)，后來又將總額2億歐元的中小企業(yè)可轉(zhuǎn)債證券化出售。

　　2008年在證券化通路受阻后，公司開始拓展銀團(tuán)貸款渠道。2008年銀行業(yè)貿(mào)易融資協(xié)會(Bankers’ Association for Finance and Trade (BAFT))通過了一項新協(xié)議，它簡化了銀行間分擔(dān)貿(mào)易融資風(fēng)險的程序，使銀團(tuán)合作下的貿(mào)易融資成為可能。在此協(xié)議下，2008年公司開出了一張總額10億歐元的信用證，然后充分發(fā)揮結(jié)構(gòu)化融資能力，“分銷”了其中的大部分風(fēng)險。未來，公司計劃通過信用證風(fēng)險分銷來支持更大規(guī)模的貿(mào)易融資，并使市場份額拓展到20%以上。

　　通過證券化、銀團(tuán)貸款安排和信用風(fēng)險分銷，德國商業(yè)銀行已經(jīng)開始角色轉(zhuǎn)換，從純粹的資金提供商轉(zhuǎn)化為貸款中間商，一方面幫助廣大中小企業(yè)客戶獲得更多資金來源，另一方面幫助其他銀行和投資人接近中小企業(yè)、識別風(fēng)險和發(fā)現(xiàn)機(jī)會。 

　　開展多種中小企業(yè)中間業(yè)務(wù)

　　實際上，近年來，德國商業(yè)銀行中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)的收入結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了重大變化，傭金收入比重不斷上升，主要來自于為中小企業(yè)提供資本市場解決方案(如可流動的承兌票據(jù)等)。此外公司還與GE商業(yè)金融公司合資成立了保理融資公司，2007年該公司爭取到了71家新客戶，年銷售額達(dá)到18億歐元，2008年又購買了41億歐元的應(yīng)收賬款，并啟動了福費廷的再保理業(yè)務(wù)。 

　　1)    風(fēng)險管理

　　除傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)外，德國商業(yè)銀行還通過旗下基金管理公司(Commerzinvest)為企業(yè)、尤其是中小企業(yè)提供利率、匯率風(fēng)險管理產(chǎn)品，以及面向中小企業(yè)的年金產(chǎn)品。2001年進(jìn)一步成立了一家子公司Pensor Pensionsfonds AG，專門為中小企業(yè)提供成本更低的簡化年金服務(wù)，目前通過保險年金產(chǎn)品已經(jīng)吸引了50萬家中小企業(yè)客戶。

　　2005年公司進(jìn)一步降低了利率和匯率互換產(chǎn)品的門檻，以滿足中小企業(yè)的風(fēng)險管理需求，其中，利率衍生品的起點規(guī)模降低到10萬歐元，匯率衍生品的起點規(guī)模降低到20萬歐元。目前風(fēng)險管理服務(wù)和風(fēng)險管理產(chǎn)品(匯率、利率衍生品銷售)已經(jīng)成為公司一項重要的收益來源，尤其是在2007年、2008年的金融危機(jī)中，企業(yè)的風(fēng)險管理意識增強(qiáng)，對風(fēng)險管理產(chǎn)品服務(wù)的需求大幅上升，成為公司逆市中穩(wěn)定業(yè)績的重要手段。 

　　2)    投行業(yè)務(wù)

　　對中小企業(yè)的深度接觸也為德國商業(yè)銀行爭取到了許多直接貸款以外的投行業(yè)務(wù)機(jī)會。2005年，德國商業(yè)銀行作為主承銷商的Conergy AG的IPO就被評為歐洲最佳中小企業(yè)融資，2008年公司又承銷了再生能源企業(yè)Manz Automation、Roth & Rau、Solar Millennium的增發(fā)融資，以及生命科學(xué)公司Fresenius和商業(yè)地產(chǎn)公司IFM Immobilien AG的后續(xù)融資業(yè)務(wù)，并成為當(dāng)年德國唯一一次IPO——太陽能公司SMA Solar Technology AG的主承銷銀行。

　　除發(fā)行承銷外，德國商業(yè)銀行還創(chuàng)新推出了針對中小企業(yè)的公司金融服務(wù)。1997年，公司開始推出面向中小企業(yè)的新型公司金融服務(wù)，包括并購重組、資產(chǎn)證券化、結(jié)構(gòu)化并購融資和結(jié)構(gòu)化免稅產(chǎn)品等。1999年，新成立的公司金融部門就獲得了不錯的成績，成為8起收購案中結(jié)構(gòu)化融資的發(fā)起人或合作發(fā)起人，并參與了另外14起收購案，在德國主持了第一批私有化退市交易。2000年并購重組小組擴(kuò)充到50人，集中于德國中小企業(yè)間的并購重組，并在德國家族企業(yè)的退出與繼承領(lǐng)域充當(dāng)重要角色。

　　2003年，針對中小企業(yè)負(fù)債率高的問題，德國商業(yè)銀行專門成立了一家子公司提供夾層融資服務(wù)，即：將資產(chǎn)抵押融資與股權(quán)關(guān)聯(lián)融資相結(jié)合的復(fù)合融資品種，融資期限較一般銀行貸款期限更長，在5-7年，以適應(yīng)成長性中小企業(yè)的資金需求。此外，公司還成立了4個金融工程小組，專門為中小企業(yè)定制設(shè)計融資結(jié)構(gòu)，這一年公司借助結(jié)構(gòu)化的融資安排完成了10項并購。

　　2004年憑借中小企業(yè)市場的領(lǐng)先地位，公司在全球銀團(tuán)貸款發(fā)起人的排名中從19位上升到12位。2005年，公司為50家中小企業(yè)安排了3.5億歐元的次級資本，并將可轉(zhuǎn)債等融資工具引入夾層融資計劃，這一年杠桿收購小組完成了10項杠桿融資安排，在德國LBO領(lǐng)域排名第一，其客戶包括KKR、Nordwind等一些大型私人股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，同年并購重組部門也完成了8起交易。2006年，業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，為70多家中小企業(yè)提供了4億歐元的夾層融資(從風(fēng)險與收益角度來看，介于股權(quán)與債權(quán)之間的投資形式，如優(yōu)先股)，成為德國夾層融資領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而杠桿收購小組則協(xié)助完成了28起杠桿收購，并購重組小組參與了9項交易。2008年，盡管全球資本市場活躍度降低，但危機(jī)中的并購整合機(jī)會卻在增加，公司在12起杠桿收購中充當(dāng)主銀行，并參與了另外9起交易，杠桿融資貸款的累計頭寸達(dá)到30億歐元。 

　　3)    融資租賃業(yè)務(wù)

　　傳統(tǒng)上，一提到中小企業(yè)融資就想到中小企業(yè)貸款，但實際上，解決中小企業(yè)融資難的另一個路徑是融資租賃。

　　上世紀(jì)末，德國商業(yè)銀行收購了一家設(shè)備租賃公司，2004年，公司將設(shè)備租賃業(yè)務(wù)拓展至融資租賃領(lǐng)域，以幫助中小企業(yè)實現(xiàn)表外融資，租賃物的范圍也更加廣闊，包括機(jī)器設(shè)備、運輸工具、IT系統(tǒng)，甚至知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。2005年公司開始在波蘭等海外市場復(fù)制融資租賃業(yè)務(wù)。此后，公司又引入了針對小企業(yè)的網(wǎng)上租賃。2008年，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，選擇租賃而非購買的企業(yè)更多，設(shè)備租賃業(yè)務(wù)的規(guī)模逆市增長了17%。

　　多年的努力終于有了回報，自2004年以來，德國商業(yè)銀行已累計新增20000家中小企業(yè)客戶，自2006年以來連續(xù)三年被媒體評為“最佳中小企業(yè)銀行”，并被家族企業(yè)組織評為“最佳家族企業(yè)服務(wù)銀行”。目前德國的中小企業(yè)有40%都在德國商業(yè)銀行設(shè)有賬戶。

　　2008年，盡管遭遇全球金融危機(jī)沖擊，但多年積累的聲譽(yù)也讓它從德國政府救助組織SoFFin處爭取到了25億歐元針對中小企業(yè)的貸款支持，從公共基金KFW處爭取到5億歐元的中小企業(yè)貸款支持，使其中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)仍能做到逆市增長，年內(nèi)中小企業(yè)貸款總額達(dá)到460億歐元，在德國貿(mào)易融資市場上占有25%的份額。 

　　德國模式的海外復(fù)制

　　在國內(nèi)中小企業(yè)市場的成功，讓德國商業(yè)銀行興奮不已，并開始將這一模式進(jìn)行海外復(fù)制。先是將波蘭子銀行BRE的業(yè)務(wù)重組，以聚焦于那些與德國企業(yè)有往來的中小企業(yè)客戶，轉(zhuǎn)型后BRE銀行的業(yè)務(wù)迅速增長，2007年稅前利潤增長59%，ROE達(dá)到35.9%，目前已成為波蘭第三大商業(yè)銀行；此后，公司又在匈牙利進(jìn)行試點，子銀行Budapest通過新設(shè)的10個地區(qū)分支，吸引了700名中小企業(yè)客戶；同樣的模式也將在捷克和斯洛伐克復(fù)制。

　　此外，公司還在中東歐地區(qū)收購那些與他有著相同戰(zhàn)略的中小企業(yè)銀行。如2007年新收購的烏克蘭Bank Forum，該銀行有12000家企業(yè)客戶，其中9500家為中小企業(yè)，與德國商業(yè)銀行理念相近，從而幫助公司拓展了烏克蘭的中小企業(yè)市場。

　　在中東歐以外，德國商業(yè)銀行還在東南亞設(shè)立了7家ProCredit銀行，這是一種準(zhǔn)銀行，它僅提供存款和中小企業(yè)貸款服務(wù)。目前，這種“微金融”模式已開始在更多地區(qū)試點。 

　　嘗試2：行業(yè)專業(yè)化融資

　　除了在規(guī)模上傾向于中小企業(yè)之外，德國商業(yè)銀行還進(jìn)行了行業(yè)專業(yè)化方面的嘗試。

　　2000年公司開始關(guān)注再生能源領(lǐng)域，并專門成立一個業(yè)務(wù)單元致力于向地方政府推銷污水處理產(chǎn)業(yè)的投資銀行服務(wù)，即：幫助地方政府設(shè)計各種金融方案以推進(jìn)當(dāng)?shù)匚鬯�處理產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2002年，公司又明確提出要把生態(tài)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)相結(jié)合，這一年公司在風(fēng)力發(fā)電領(lǐng)域的金融服務(wù)市場上占有30%的市場份額。此外，公司還成立了一家專注于新能源領(lǐng)域的基金管理公司，該公司管理著8.53億歐元的新能源投資。2005年，德國商業(yè)銀行與巴伐利亞Shell Solar公司合資成立德國最大的太陽能發(fā)電站，并為其安排了4000萬歐元的私募投資。2008年，隨著新能源概念在全球的流行，公司業(yè)務(wù)也拓展至海外，在美國成立了可再生能源的專家組，為德國新能源企業(yè)在美國的發(fā)展提供咨詢和融資服務(wù)，并積極參與這些企業(yè)的資本市場融資。

　　目前，德國商業(yè)銀行已成為德國再生能源行業(yè)的第一大金融服務(wù)商，是Manz Automation、Roth & Rau、Solar Millennium等企業(yè)增發(fā)融資的主承銷商。

　　除了環(huán)保能源領(lǐng)域外，德國商業(yè)銀行還是交通運輸領(lǐng)域的融資專家。它的服務(wù)內(nèi)容包括船舶建造各階段的銀團(tuán)貸款、海運和內(nèi)陸運輸?shù)牧鲃淤Y金貸款、離岸油氣行業(yè)的運輸融資、造船企業(yè)的項目融資、海事基金的發(fā)行、以及由海事融資衍生出來的利率和匯率衍生品銷售、國際支付、并購重組等業(yè)務(wù)。1999年時，公司就以15.5億美元的飛機(jī)融資安排成為當(dāng)年德國第三大飛機(jī)銀團(tuán)貸款發(fā)起人。2004年公司以10億歐元投資了3條集裝箱船和4條氣罐船，從而確立了在船舶基金方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，并于2005年，成立了第一只船運噸位基金和四只LNG船舶基金。2007年，公司作為發(fā)起人為價值100億歐元的船舶安排私募融資和銀團(tuán)貸款。2008年，又發(fā)起了6只集裝箱基金和100億歐元的海事融資，成為德國前五大海事融資公司，和全球前十大海事融資公司。

　　特殊行業(yè)的專業(yè)化，使德國商業(yè)銀行作為一家中型銀行擁有一批穩(wěn)定的客戶。此外，憑借行業(yè)專業(yè)化，德國商業(yè)銀行可以為目標(biāo)企業(yè)提供更多增值服務(wù)，包括行業(yè)內(nèi)的橫向并購整合機(jī)會等。當(dāng)然，行業(yè)專業(yè)化也有它的問題，它使銀行的業(yè)務(wù)收入隨行業(yè)本身的周期波動而波動。比如，2008年新能源行業(yè)成為全球投資界的新寵，很多金融機(jī)構(gòu)都在羨慕德國商業(yè)銀行的眼光和“預(yù)先埋伏”，但與此同時，海運指數(shù)的跳水和航空業(yè)的全面虧損則讓公司交通運輸業(yè)務(wù)部門收益大幅縮水。但無論如何，從長期看，行業(yè)專業(yè)化是中小銀行突破大銀行壟斷的一條捷徑。 

　　嘗試3：零售理財

　　削減傳統(tǒng)服務(wù)，聚焦理財業(yè)務(wù)

　　在對公業(yè)務(wù)上，德國商業(yè)銀行通過在規(guī)模上專注于中小企業(yè)、在行業(yè)上聚焦于新能源和交通運輸領(lǐng)域而取得突破，那么，在零售業(yè)務(wù)方面，它又做了哪些創(chuàng)新嘗試？

　　客觀地講，零售業(yè)務(wù)并不是德國商業(yè)銀行的優(yōu)勢項目。2003年以前公司的營業(yè)網(wǎng)點也一直少于其他大型商業(yè)銀行，為此，公司選擇削減傳統(tǒng)服務(wù)，而將業(yè)務(wù)重心放在理財產(chǎn)品的銷售上。

　　1997年，德國商業(yè)銀行啟動了股票基金、地產(chǎn)基金和保險產(chǎn)品的推銷。2000年，公司決定進(jìn)一步縮減一般零售業(yè)務(wù)，將零售分支從924家減少到725家，并用網(wǎng)絡(luò)平臺來替代傳統(tǒng)網(wǎng)點提供的一般零售服務(wù)，而將人工服務(wù)的重心轉(zhuǎn)向理財服務(wù)。

　　2005年，德國商業(yè)銀行推出零售網(wǎng)點的“未來模式”，即，在小的網(wǎng)點中增加自助交易系統(tǒng)，以替代人工提供一般零售服務(wù)，而人工服務(wù)則集中于咨詢和理財產(chǎn)品的銷售。2007年公司將139個網(wǎng)點改造為“未來模式”，在削減一般柜臺人員的同時在這些網(wǎng)點里增加了500名理財顧問。

　　2008年，“未來網(wǎng)點”的數(shù)量達(dá)到300家，相當(dāng)于總網(wǎng)點數(shù)的40%。“未來+”模式(Future Plus Model)開始試點，與“未來”模式相比，“未來+”模式將適用于中型和大型網(wǎng)點，并進(jìn)一步降低網(wǎng)點成本。在更小的市場里，德國商業(yè)銀行推出了社區(qū)網(wǎng)點，這些網(wǎng)點以理財咨詢服務(wù)為主，針對當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行市場營銷和產(chǎn)品設(shè)計，2008年公司在漢堡地區(qū)設(shè)立了10個小型地區(qū)網(wǎng)點進(jìn)行實驗，目前這些網(wǎng)點已經(jīng)吸引了2100名客戶。

　　在將傳統(tǒng)網(wǎng)點改造為更低運營成本、并集中于理財服務(wù)的網(wǎng)點后，公司開始通過降低一般業(yè)務(wù)手續(xù)費的方式來吸引更多客戶嘗試公司的理財服務(wù)。2007年，德國商業(yè)銀行推出了免費的活期賬戶和低價的標(biāo)準(zhǔn)化零售銀行服務(wù)，低價策略吸引了大批新客戶，更重要的是，被吸引來的新客戶中75%將低價賬戶設(shè)置為主賬戶，35%的客戶在開戶同時就購買了公司推薦的理財產(chǎn)品。2008年，公司在免費賬戶基礎(chǔ)上，又推出了為客戶免費辦理賬戶轉(zhuǎn)移的服務(wù)，結(jié)果新客戶中81%選擇以德國商業(yè)銀行為主賬戶而不再在其他銀行設(shè)立賬戶。

　　廉價的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和專業(yè)的理財服務(wù)策略取得了初步的成功。

　　第三方基金與基金中的基金

　　網(wǎng)點的改造為零售理財服務(wù)搭建了一個良好的平臺，但還需產(chǎn)品內(nèi)容的支持。在拓展理財服務(wù)市場之初，德國商業(yè)銀行只銷售自己旗下的產(chǎn)品，包括自己資產(chǎn)管理公司推出的基金產(chǎn)品和自己的地產(chǎn)基金產(chǎn)品，但隨著理財服務(wù)競爭的日益激烈，客戶已經(jīng)不滿足于少數(shù)產(chǎn)品，而希望更多樣化選擇和更可靠的理財師推薦。

　　2001年為了豐富銷售品種，公司成為德國首家向客戶提供第三方基金產(chǎn)品的銀行，2003年更明確提出將以相同的標(biāo)準(zhǔn)來推薦自己的和第三方的理財產(chǎn)品。截至2003年末，公司零售網(wǎng)點推薦的基金中已有半數(shù)以上不再是自己的產(chǎn)品了，第三方基金貢獻(xiàn)了當(dāng)年凈資金流入的37%，此后，公司又引入了基金中的基金產(chǎn)品，并與其他機(jī)構(gòu)合作推出各種新的理財產(chǎn)品，包括結(jié)構(gòu)性理財產(chǎn)品、利率衍生理財產(chǎn)品、對沖基金、年金產(chǎn)品等。

　　2004年，零售銀行部門取得了德國關(guān)于第三方基金推薦資格的認(rèn)證，并將戰(zhàn)略合作伙伴擴(kuò)大到12家，而保險年金產(chǎn)品的銷售則增加了80%。

　　一系列的舉措使德國商業(yè)銀行的私人客戶增加到610萬，客戶存款增加到1010萬歐元，與Dresdner Bank合并后更成為德國最大的零售銀行。 

　　嘗試4：私人銀行

　　除了面向大眾的零售理財服務(wù)，作為最佳中小企業(yè)銀行的德國商業(yè)銀行也開始向以小企業(yè)主為代表的高端市場進(jìn)攻。

　　1997年公司成立了首家面向高收入人群的私人銀行，區(qū)別于一般的私人銀行，這家銀行除了理財服務(wù)外，還為小企業(yè)主提供與企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)繼承相關(guān)的咨詢服務(wù)，目前這部分特殊人群中10%已在德國商業(yè)銀行開立了個人賬戶。憑借中小企業(yè)客戶基礎(chǔ)，到2003年時，德國商業(yè)銀行已成為德國第三大私人銀行。

　　2006年，公司在德國境內(nèi)已設(shè)立了37個私人銀行網(wǎng)點，在境外瑞士、盧森堡、新加坡等地還設(shè)立了6個分支行，總計600名理財顧問。2007年，私人銀行部門的客戶數(shù)量上升到25000人，管理資產(chǎn)額達(dá)到280億歐元。2008年，受金融危機(jī)沖擊資產(chǎn)管理額下降到240億歐元，但調(diào)整資產(chǎn)貶值因素后，客戶數(shù)增加了11.7%達(dá)到28000人。與Dresdner Bank合并后，在德國境內(nèi)的私人銀行網(wǎng)點將增加到40個。

　　零售理財與私人銀行的模式同樣被復(fù)制到中東歐地區(qū)，在波蘭，BRE銀行除了對公業(yè)務(wù)外，還通過旗下Multibank為富裕個人服務(wù)，通過旗下mBank的網(wǎng)上銀行服務(wù)于一般零售客戶，其中，Multibank的客戶總數(shù)達(dá)到49.3萬人，占波蘭私人銀行市場份額的14%，而mBank則在捷克和斯洛伐克啟動了網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。在烏克蘭、匈牙利等地的私人銀行業(yè)務(wù)也在試點中。

　　中小企業(yè)融資與零售理財服務(wù)的對接，造就了德國商業(yè)銀行的私人銀行品牌。 

　　嘗試5：資產(chǎn)管理

　　在推廣零售理財服務(wù)和私人銀行服務(wù)的同時，德國商業(yè)銀行也在理財產(chǎn)品方面進(jìn)行了自己的嘗試，它收購成立了自己的資產(chǎn)管理公司。

　　1997年，公司旗下資產(chǎn)管理公司GMBH已經(jīng)頗具規(guī)模，它為德國的機(jī)構(gòu)投資人管理著302只專戶基金，總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到390億德國馬克，為海外機(jī)構(gòu)投資人管理的資產(chǎn)總額達(dá)到130億德國馬克，并在英國、法國分別設(shè)有零售基金公司。1999年，又將德國歷史最悠久的零售基金管理公司ADIG全部買下，使資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1400億歐元。

　　但從2001年開始資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧損，2002年，資產(chǎn)管理規(guī)模下降到1025億歐元，零售和機(jī)構(gòu)客戶都出現(xiàn)了凈贖回，2003年，資產(chǎn)管理額進(jìn)一步下降到833億歐元。

　　2004年，為了挽救日益衰落的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，公司開始向?qū)�沖基金等新領(lǐng)域拓展，成立了Comselect，專門提供創(chuàng)新型投資品種，并與一家美國投資公司合作發(fā)行了兩只“基金中的基金”，在德國發(fā)行了兩只“對沖基金中的基金”，到2006年，資產(chǎn)管理規(guī)模恢復(fù)到1120億歐元，旗下零售基金Cominvest成為德國第五大零售基金公司。

　　但資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)始終不是公司的強(qiáng)項，并在每次資本市場的周期波動中給公司帶來巨額的虧損壓力。2007年，德國商業(yè)銀行出售了海外基金公司，2008年，隨著金融危機(jī)的深化，又將Cominvest出售給了Allianz Global Investors，從而徹底退出了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

　　資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的退出，對于公司的零售理財服務(wù)反倒是一件好事，它讓公司的理財顧問獲得了更加獨立、客觀的聲譽(yù)。 

　　嘗試6：網(wǎng)上銀行

　　除了上述傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，德國商業(yè)銀行還在1995年成立了Commerdirect，提供網(wǎng)上證券交易服務(wù)，后來Commerdirect發(fā)展為歐洲最大的網(wǎng)上交易平臺，并于2000年分拆上市，上市后并保持持續(xù)高速增長。

　　實際上，正是Commerdirect的成功才使公司的零售部門能夠另辟蹊徑，在降低一般零售服務(wù)成本的同時聚焦于理財服務(wù)。

　　網(wǎng)上銀行和電子化銀行設(shè)備，是中小銀行彌補(bǔ)規(guī)模劣勢、超越大銀行的重要工具。 

　　嘗試7：證券交易

　　作為一家傳統(tǒng)的歐洲商業(yè)銀行，在二十世紀(jì)90年代以前，公司的資本市場交易業(yè)務(wù)主要集中于外匯和利率交易，這些交易是以自身的頭寸管理和替客戶對沖匯率、利率風(fēng)險為主要目的，即，所謂的資金管理業(yè)務(wù)。但是隨著金融創(chuàng)新的發(fā)展和混業(yè)的趨勢，越來越多的歐洲銀行也開始大規(guī)模參與多樣化的證券交易業(yè)務(wù)。

　　德國商業(yè)銀行也不例外，它先是拓展了股權(quán)和債券投資部門，到1999年時股權(quán)投資部的員工已增加到700人，債券部門有350人，盧森堡的分公司還推出金融期貨投資部門，子公司CBG則參與到風(fēng)險投資中。2000年，證券部門的員工增加到1200人。

　　2002年，德國政府允許發(fā)行資產(chǎn)抵押證券(MBS)，而德國商業(yè)銀行則作為先驅(qū)者主導(dǎo)了40億歐元的MBS；此外，這一年公司還專門成立一個信用交易小組，交易各種信用衍生產(chǎn)品，即后來聞名全球的CDS。2004年公司進(jìn)一步拓展了股權(quán)衍生品，信用互換也成為公司發(fā)展的重點。

　　2005年德國商業(yè)銀行被媒體評選為德國最好的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品銀行，它的得獎評語是“德國銀行界的異類——通過在結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品市場的開拓提升了市場份額——證明了規(guī)模不等于質(zhì)量”。2006年，公司在股權(quán)衍生品交易和發(fā)行方面的市場份額達(dá)到21%，在德國排名第一，并將商品期貨、美國的壽險保單、固定收益對沖基金等產(chǎn)品引入銷售平臺，拓展了替代投資產(chǎn)品的邊界。此外，公司還在新收購子公司Eurohypo的協(xié)助下，開始主攻CDO產(chǎn)品，并將首批45億歐元的貸款證券化，另將396份中小企業(yè)的無抵押信用保證證券化。2007年，對沖基金中的基金COMAS規(guī)模增長到12億美元，2008年，推出了27個ETF產(chǎn)品，目前公司總計提供90000個金融產(chǎn)品和2400只基金產(chǎn)品。

　　證券部門的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，但風(fēng)險也在積累。2007年信用衍生品交易開始出現(xiàn)巨額虧損，2008年交易損失導(dǎo)致部門整體虧損17億歐元，證券部門的凈資產(chǎn)回報率(ROE)為-50%。2008年公司暫停了所有自營交易，新收購的Dresdner的自營交易也被停止。

　　應(yīng)該說作為一家中型商業(yè)銀行，德國商業(yè)銀行在金融衍生產(chǎn)品上的學(xué)習(xí)能力是驚人的，它確實是德國銀行界的一個“異類”，在這個最前沿的領(lǐng)域取得了高比例的市場份額。但是在金融界，勇于創(chuàng)新并不總是對的，尤其是當(dāng)創(chuàng)新的風(fēng)險很大時，一次波動就可能讓一家銀行因為資本金不足而瀕臨倒閉或被擠兌，對中小銀行來說尤其如此，從這個角度說，高風(fēng)險的證券交易業(yè)務(wù)，尤其是創(chuàng)新型衍生產(chǎn)品的交易并不適合中小銀行。 

　　嘗試8：地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)

　　次貸危機(jī)中令人談虎色變的東西有兩個：一個是抵押貸款的證券化，即，地產(chǎn)金融；一個是信用衍生產(chǎn)品CDS。遺憾的是，這兩樣?xùn)|西都曾是德國商業(yè)銀行的發(fā)展重點，尤其是地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，更幾乎成為公司的半壁江山。

　　德國商業(yè)銀行的地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)主要包括地產(chǎn)租賃、地產(chǎn)投資基金和房地產(chǎn)貸款及其證券化三大部分。

　　其中，地產(chǎn)租賃與前面提到的設(shè)備融資租賃部門合并為租賃部門。1999年時，租賃部門的管理資產(chǎn)規(guī)模為160億歐元，到2005年時已達(dá)到270億歐元。2005年公司還從Hesse州政府手中買下了10億歐元的地產(chǎn)，一起買下的還有許多研究機(jī)構(gòu)辦公大樓、政府辦公大樓和公司總部大樓，然后再返租給這些機(jī)構(gòu)或企業(yè)。目前租賃部門的總資產(chǎn)規(guī)模已超過300億歐元。

　　在地產(chǎn)投資基金方面，2001年時公司旗下的開放式地產(chǎn)基金就已占到德國公募地產(chǎn)基金市場份額的25%，總資產(chǎn)規(guī)模71億歐元，2004年時旗下一只開放式基金Haus-Invest Europa以1000多億歐元的資產(chǎn)成為德國最大的投資基金。而封閉式地產(chǎn)基金公司CFB旗下則共有170只系列基金，投資于133500個項目，總投資規(guī)模50億歐元。

　　在地產(chǎn)貸款方面，自2002年剝離了抵押貸款子銀行后，公司一直較少涉及住房抵押貸款業(yè)務(wù)，直到2005年收購了Eurohypo，該公司在德國境內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)貸款額就高達(dá)98億歐元，在海外還有251億歐元的商業(yè)地產(chǎn)貸款，合并后公司在地產(chǎn)金融上“大展拳腳”。除了商業(yè)地產(chǎn)貸款，公司還有400多億歐元的個人住房抵押貸款。

　　由以上數(shù)據(jù)不難看出，德國商業(yè)銀行的地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)規(guī)模相當(dāng)大，正是地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)使德國商業(yè)銀行在規(guī)模上迅速膨脹，并成為德國最大的幾家銀行。但迅速膨脹的規(guī)模也帶來了虧損的壓力。

　　2006年，完成對Eurohypo的收購后，公司就曾一次性增加了2.93億歐元的個人住房抵押貸款的壞賬撥備，從而使零售部門出現(xiàn)虧損。2008年商業(yè)地產(chǎn)部門又受到金融危機(jī)沖擊而出現(xiàn)4.24億歐元虧損。實際上，盡管此前多年地產(chǎn)金融部門都在創(chuàng)造良好的盈利記錄——成本收入比一直低于30%，但2007年一年高達(dá)95.45%的成本收入比，讓公司不得不重新審視地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)的真實盈利水平。也因此，很多分析師建議公司剝離地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)以減輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)和潛在的價值波動風(fēng)險。 

　　各條探索之路對國內(nèi)中小銀行的啟示

　　中小銀行在金融價值鏈上的戰(zhàn)略定位

　　德國商業(yè)銀行在它的成長道路上，嘗試了幾乎所有的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，其發(fā)展史幾乎就是一部歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展史。

　　但從這些嘗試中我們也看到，并不是每一項業(yè)務(wù)都是成功的，到2008年資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)被全部出售了，自營證券交易業(yè)務(wù)被停止了，地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)也開始受到投資人的質(zhì)疑。實際上，從圖1可以看出，盡管公司在證券交易方面不斷投入，但在過去幾年，公司的主要收入仍來自于利息收入和手續(xù)費收入，交易和投資收入僅在2000年的資本市場泡沫中有較大貢獻(xiàn)，此后貢獻(xiàn)額一直較小(不到10%)，并在2008年出現(xiàn)虧損。

　　從圖2也可以看出，中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)一直是公司最穩(wěn)定、也最主要的利潤來源，貢獻(xiàn)了公司經(jīng)營利潤的50%左右，其次是零售銀行的理財服務(wù)。而證券部門，不僅貢獻(xiàn)的累積利潤額少，而且業(yè)績波動很大，與不到10%的利潤貢獻(xiàn)相比，它集中了50%的風(fēng)險頭寸，見圖3。至于地產(chǎn)金融部門，在2008年以前憑借良好的證券化通道，貢獻(xiàn)了公司每年經(jīng)營利潤的20%，但2008年次貸泡沫的破滅讓人們意識到證券化的暴利并不存在，該部門也出現(xiàn)較大虧損，從圖3可見，商業(yè)地產(chǎn)集中了公司16%的風(fēng)險頭寸，加上住宅貸款(它集中了零售部門總風(fēng)險頭寸的70%)，占了總風(fēng)險頭寸的24%。

　　與之相對，主要利潤貢獻(xiàn)者的中小企業(yè)融資部門，風(fēng)險頭寸僅相當(dāng)于總風(fēng)險頭寸的16%，加上中東歐市場也只有21%，然后是零售部門集中了11%的風(fēng)險頭寸(其中70%是住宅抵押貸款)。

　　以上事實顯示，證券交易和地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，由于風(fēng)險較大，并不適合那些資本實力本不雄厚的中型銀行，盡管它們可能在某些年份貢獻(xiàn)暴利，但只要有一年業(yè)績出現(xiàn)大幅波動，就可能導(dǎo)致銀行整體的資本充足率不足，甚至出現(xiàn)擠兌、破產(chǎn)或被接管的風(fēng)險。

　　中小銀行要想突圍，必須找準(zhǔn)自身在金融產(chǎn)業(yè)鏈上的定位，從德國商業(yè)銀行的探索實踐看，資產(chǎn)管理、證券交易和地產(chǎn)金融都不是中小銀行的優(yōu)勢所在。中小銀行的優(yōu)勢只集中體現(xiàn)于兩點：一是更具地區(qū)特色的理財服務(wù)；二是中小企業(yè)融資或行業(yè)專業(yè)化融資。 

　　零售業(yè)務(wù)上的另辟蹊徑

　　近年來零售銀行成為國內(nèi)外金融界的一個熱點。但實踐表明，大銀行在零售業(yè)務(wù)上通常更具優(yōu)勢，他們憑借網(wǎng)點的規(guī)模優(yōu)勢可以更有效地分?jǐn)偖a(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、營銷的成本，也通常能夠爭取到更多的第三方金融產(chǎn)品。

　　為此，德國商業(yè)銀行毅然舍棄了自己最不具優(yōu)勢的一般零售服務(wù)，用電子化系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)銀行來取代一般零售服務(wù)，而將人力資源解放出來，集中于零售理財服務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)。由于在一般零售業(yè)務(wù)上的電子化和標(biāo)準(zhǔn)化操作，公司大大降低了基礎(chǔ)賬戶的維持成本，并通過降低手續(xù)費方式將這部分好處讓渡給客戶，以便吸引他們來購買自己更具地方特色的零售理財服務(wù)，這就是德國商業(yè)銀行成功的關(guān)鍵。

　　在理財產(chǎn)品服務(wù)方面，公司雖然也獨立或與第三方合作設(shè)計產(chǎn)品，但它更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的廣度、適用性及公允度，從而為客戶提供一個更好的理財服務(wù)平臺。  

　　中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)的模式轉(zhuǎn)變

　　最后，中小企業(yè)融資和行業(yè)專業(yè)化融資，是中小銀行最有可能發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)然，單純的中小企業(yè)貸款仍然面臨風(fēng)險大的難題，于是德國商業(yè)銀行想方設(shè)法，充分借助外部力量、通過銀行間的合作來分散風(fēng)險，它并不吝于與其他銀行分享自己的客戶，這不僅是為了降低風(fēng)險頭寸，也使公司自身的能力得以在一個更大的平臺上發(fā)揮作用。

　　此外，德國商業(yè)銀行還通過提供風(fēng)險管理、投資銀行、公司金融、融資租賃等多種中間業(yè)務(wù)來改變中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)的高風(fēng)險模式。我們總是把“中小企業(yè)”和“融資”連在一起，其實中小企業(yè)缺乏的不僅是資金，還有風(fēng)險管理的手段、對接其他投資人的渠道、減輕自身資產(chǎn)負(fù)擔(dān)的工具，等等，這些都是中小企業(yè)金融服務(wù)的創(chuàng)新空間。

　　以融資+中間服務(wù)的方式來幫助中小企業(yè)成長，而不是單純的資金提供商，這種模式的轉(zhuǎn)變不僅可以降低銀行的風(fēng)險暴露，也可以增加中小企業(yè)金融服務(wù)的盈利點，更可以幫助中小企業(yè)尋找到真正適合它的資本之路。

　　從某種意義上講，在服務(wù)模式上的突破比信用評估方式上的進(jìn)步更能解決中小企業(yè)融資難的根本問題。■

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