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■人物志·李浩
招商銀行副行長，工商管理碩士，高級會計師。曾任交通部財務會計司司長助理、副司長；1997年至2001年任招行行長助理；2002年1月至今任招行副行長。近年來，經營戰略轉型成為國內商業銀行共同關注的話題，在轉型的方向和重點上也初步達成一些共識。銀行經營戰略轉型不僅包括經營理念的顛覆、經營模式的轉變和業務結構的優化，更包括客戶結構
調整這項重要內容。客戶結構是銀行經營戰略的基礎，如果客戶結構不能調整到位，銀行經營戰略轉型就難以落到實處，大力發展中小企業客戶是商業銀行客戶結構調整的主要方向。
以大企業為主導的客戶結構將難以為繼
長期以來，國內商業銀行在發展公司銀行業務過程中具有明顯的“求大”傾向，一味地追求大客戶、大項目。但是，在利率市場化加速推進、直接融資迅猛發展和國內銀行業全面開放的情況下，商業銀行的經營思路正在發生巨大變化。特別是商業銀行的客戶群正在作戰略性調整。那種以大客戶為追逐目標的習慣做法已經不合時宜，中小企業正在成為各商業銀行爭奪的主要客戶群。商業銀行客戶群的結構性調整，將使銀行的經營方式發生難以估量的變化。
從國內外的發展經驗來看，實際上，中小企業客戶對于商業銀行的發展具有十分重要的戰略意義。國際經驗和國內發展現實表明，中小企業在經濟發展中都具有不可替代的重要作用。由于其固有的靈活性、適應性與創造性，中小企業已經成為技術進步與技術創新的重要源泉。同時，中小企業還是解決居民就業的重要力量。從國外優秀同業的經驗來看，中小企業客戶能夠帶來豐厚的利潤，是商業銀行價值創造的重要源泉。
從國內金融市場和銀行業發展趨勢看，商業銀行以大企業為主導的客戶結構將難以為繼。
一是隨著資本監管標準的日趨嚴格，商業銀行有限的資本資源難以承載大型企業客戶的巨額融資需求。按照目前有關規定，商業銀行單一客戶貸款總額不得超過資本凈額的10％；前10位客戶貸款總額不得超過資本凈額的50％。這意味著，對于中小商業銀行而言，單一客戶最大融資規模不過幾十億元，前十大客戶整體融資規模也僅僅三、四百億元。然而，由于很多大型企業客戶的融資規模動輒上百億元，甚至個別項目上千億元。在目前情況下，商業銀行無法承受。雖然目前商業銀行補充資本的渠道在逐步擴寬，次級債券、可轉換債券，甚至一些混合資本工具等都已經成為可能，但是這些補充資本的規模也同樣受制于商業銀行的資本現狀。
二是商業銀行經營實力不足與大型企業客戶低成本融資需求之間的矛盾越來越突出。隨著銀行業競爭的日益加劇和利率市場化步伐的加快，大企業客戶在融資談判中的討價還價能力愈發增強。在目前的市場條件下，商業銀行也不得不采用價格手段進行競爭。從實際情況來看，大多數商業銀行對大客戶的貸款利率普遍采取了下浮策略。根據央行最新公布的報告，2005年第4季度國有獨資商業銀行對大型企業下浮利率貸款比例為58.91％，股份制商業銀行對大型企業利率下浮比例為64.93%。
三是商業銀行脆弱的客戶結構和業務結構面臨巨大的風險。從目前情況看，多數商業銀行的客戶結構和業務結構具有以下特點：大客戶數量占比少，但業務量占比高；中小企業數量占比高，但業務量占比小。按照成熟市場的經驗，一旦利率徹底市場化，隨著直接融資渠道的發展和各種金融工具創新，加之非理性的競爭，毫無疑問，商業銀行將面臨大企業客戶迅速流失的風險。在穩定的中小企業客戶群體尚未建立的情況下，這將會形成對商業銀行的沉重打擊。
商業銀行發展中小企業客戶的策略選擇
隨著國內金融市場改革和商業銀行管理能力的提高，一些商業銀行已經逐步意識到中小企業客戶的重要性。然而，長期以來，在中小企業客戶培育和培養方面并不盡如人意，究其根源，關鍵在于商業銀行始終是以服務于大企業客戶的價值定位、產品系統、風控政策等標準來發展中小企業客戶。由于大企業客戶與中小企業客戶在金融需求和經營風險上存在較大差異，其結果往往是：要么拒絕一些優質的中小企業客戶，要么是吸收了一些資質一般的中小企業客戶。因此，商業銀行要大力發展中小客戶，就必須先清楚地理解中小企業客戶的需求，掌握中小企業客戶的風險特征，以此為基礎建立全新的中小企業服務模式。
（一）整合信息資源，挖掘優質中小企業客戶。不同企業客戶關系對銀行的盈利貢獻大相徑庭。所以，銀行必須首先發現和找到自己的客戶群體，解決好客戶定位和市場定位問題。對于商業銀行而言，尋找、發現和挖掘優質中小企業客戶的基本前提是，建立適合自身實際狀況的中小企業客戶的標準。從世界范圍看，由于各國經濟發展水平的高低不同，對于中小企業的具體數量標準存在顯著差異。發達市場經濟和新興市場經濟主要以資本額和雇員人數為數量標準；歐洲委員會和公司法主要以交易額、資產負債表和雇員為界定標準；我國中小企業主要以企業職工人數、銷售額、資產總額等指標為標準。在我看來，以上標準都是基于不同目的而制定的，從商業銀行的行業特質和風險管理的要求看，衡量中小企業的標準，主要應該從企業營業收入和貸款額兩個維度來確定。由于企業還款的主要保障是穩定和充足的現金流，因此以營業收入作為中小企業的劃分標準是比較合理的。同時，在營業收入劃分標準的基礎上，可以考慮實行中小企業融資的最高限額管理。
確立中小企業客戶的標準之后，接下來要解決的問題是如何能夠迅速有效地找到這些目標客戶群。“大海撈針”式的客戶搜尋方略顯然是成本高昂、缺乏效率的，而且在某種程度上是徒勞的。商業銀行應該根據現代經濟發展的特點，充分利用信息技術的優勢，實現建立優質中小企業客戶群體范式的轉變。就目前情況而言，商業銀行可以從以下幾個方面入手：一是從產業鏈上尋找優質中小企業客戶：如汽車產業鏈優質的上下游中小企業客戶；二是從商業生態鏈上發現優質中小企業客戶。如在沃爾瑪的供應鏈條上環繞著大量的中小企業客戶；三是從經濟金融信息網絡中挖掘優質中小企業客戶信息。如《福布斯》雜志和中國網站分別發布的潛力100———持續創新的中小企業和成長最快的中小企業。這些信息網絡為我們低成本地搜尋優質客戶提供了有效途徑；四是從高科技園區的企業孵化器中尋找和培育優質中小企業客戶；五是從行業的隱形冠軍中發現和培育中小企業客戶。
（二）多管齊下，全方位編織風險防范之網。相對于大企業而言，中小企業的信貸風險比較大。其原因除了中小企業普遍缺乏充足的資本積累以及經營的穩定性差以外，關鍵在于中小企業信息透明度不高，真實、詳細的財務報表和其他主要經營信息很難獲得，銀行與企業之間存在嚴重的信息不對稱。因此，要防范中小企業客戶風險，首先就要解決銀行與中小企業之間的信息不對稱問題。
1、建立健全全方位了解中小企業客戶信息機制。商業銀行要從總分支三個不同層面，把握和了解中小企業客戶的信息，特別是那些直接與風險相關的信息。作為風險防范的第一道關口，支行層面必須盡可能詳細地了解目標客戶群體，在正式介入中小企業融資關系之前，支行負責人和客戶經理必須與企業經營管理者面對面交流，重點了解經營管理者的基本素質、文化背景、經營理念、行業前景、業余愛好等，并將其作為信貸審查的重要內容。在分行層面，除了解重點客戶群體的重要信息之外，應該側重于把握所在區域中小企業客戶總體經營情況，防范區域經濟風險。在總行層面，主要應該從行業的角度，把握好總體貸款投向與行業組合風險問題。
2、建立健全科學合理的貸款風險定價機制。科學合理的貸款風險定價，就是要覆蓋資金成本（FC）、運行成本（OC）、風險成本（RC）和資本成本（CC）之后仍能獲得與市場水平相一致的回報（P）。即貸款風險定價＝FC+ OC+ RC+ CC+ P。當FC、OC、RC、CC確定以后，貸款定價的靈活性主要體現在盈利回報（P）。通常而言，盈利回報的確定應與當地市場投資回報率和行業投資回報率基本相一致。如果貸款回報率過分高于當地市場平均回報率和行業投資回報率，那么極易產生由于逆向選擇而導致的風險；反之，如果過分低于當地市場平均回報率和行業投資回報率，那么商業銀行的價值就會受到損害。
3、加強抵押品的規范管理。為了降低貸款風險，在融資過程中設立一定的抵押品是非常重要的。經驗表明，抵押品的設立應該與服務于中小企業的產品相匹配。一般而言，抵押品的設定應以簡明、增值、易處理為原則，比如土地、房屋、存貨（監管較為困難）、單證單據權利等。與中小企業貸款批量化處理相適應，商業銀行在抵押品處理方面也可采取設立專職機構和人員進行批量化處理的辦法，提高處理效率，減少相應風險。
4、實施穩健的撥備政策。貸款撥備是防范貸款風險的一道重要關口。由于中小企業經營實力相對較弱，生產經營易遭受經濟周期波動所產生的經營風險的攻擊。因此，在發展中小企業客戶的過程中，商業銀行應實施更為穩健的撥備政策，貸款撥備率可比大企業高一些，以充分防范和抵御風險的發生。當然，在積累了足夠多數據之后，可考慮按同質同類貸款實行批量撥備。
（三）改進和完善融資業務操作流程，提高審貸效率和市場適應能力。中小企業客戶融資業務具有“急、小、頻”等特點，為了提高服務效率，降低管理成本，商業銀行必須對傳統的企業審貸流程從風險識別、審貸決策程序到管理機制等方面進行全方位的變革。主要思路包括：
1、采用財務評分模型和非財務因素打分卡識別和計量風險。從國際經驗和可操作性角度考慮，可將中小企業貸款分為“綠、黃、紅”三類。綠色表示貸款風險低，適用較低利率產品定價；紅色表示貸款風險高，應予拒絕；黃色表示應根據一定標準的定性和定量參數對其進行進一步審核。這是針對中小企業客戶，特別是小企業客戶在風險精準評估和對效率的要求間取得的一種平衡。
2、實行“雙人四眼”審貸原則。中小企業的貸款額相對較小，但筆數多，對審貸效率要求高。因為中小企業經營的靈活性程度高，對市場反應靈敏，把握市場機會的能力強，創新靈感非常活躍，所以它們對融資需求時效性要求較高。顯然，商業銀行傳統的以大企業為主的審貸體制和操作流程不能適應中小企業的融資特點和發展規律。因此，商業銀行必須在傳統的審貸流程基礎上，縮減不必要的環節和過程，對中小企業可以采用差別化的授權機制，對符合一定金額和業務條件的中小企業的授信，可實行“雙人四眼”審貸制，快速審貸，提高效率。
3、推行信貸管理新機制。首先，針對中小企業貸款筆數多、金額少、運行成本高的天然特性，銀行必須實行在貸款審批上實現規模經濟，采用集中審貸的貸款審批模式。這種模式的優點是：規模化處理能降低經營成本；集中審貸有利于審貸標準統一；集中清收不良貸款能做到快速和專業。其次，對中小企業客戶的審貸要做到標準化、流程化和自動化。因為單個中小企業客戶風險規模較小，不值得對所有貸款逐個進行繁雜的評估。標準化、流程化和自動化能夠在有效防范風險的前提下，大大提升審貸效率，節省經營成本。第三，要建立審貸授權體系。以人為本，區別情況，推行個人審貸權限限額分類制度。
（四）創新和完善產品、渠道和服務，培育穩定的中小企業客戶群體。產品、渠道和服務是銀行培育、穩定和壯大中小企業客戶群體的三個支點，三者缺一不可。
1、產品是密切銀企關系的強力粘貼劑。國外先進銀行的經驗表明，一個客戶若同時使用銀行四種以上的產品，則其忠誠度系數明顯較高。但是，由于中小企業發展有其自身的特點，它們的金融需求相對比較集中。商業銀行針對中小企業客戶的產品體系不在于多而廣，而在于專而精。因此，服務于中小企業客戶的產品，應從所有細分市場提供一刀切服務的“水平”覆蓋模式向針對單個細分市場需求而定制的“垂直”模式轉變。根據國內中小企業客戶的特征，商業銀行應該主要提供以下三類產品：一是結算類產品。提供一個強大的結算平臺，確保安全和方便；二是融資類產品。提供一個滿足需求的融資平臺，確保效率和快捷；三是避險類產品。提供一個規避風險的對沖平臺，確保風險可控和管理。
2、渠道是融合銀企關系最有效的工具。針對中小企業客戶的特點，商業銀行應建立多元化的服務渠道，重點從三方面入手：一是建立專門針對中小企業版的網上企業銀行，提供24小時、操作方便、安全運行的服務功能；二是開發專門針對中小企業客戶的智能電話銀行，提供咨詢、交易和理財服務功能；三是研發專門針對中小企業客戶的傳真銀行，提供匯款、交易等遠程服務功能。
3、服務是提升銀企關系的加速器。將銀行為客戶提供的直接使用價值（產品）、間接使用價值（渠道）與銀行提供的附加值（服務）區別開來，并分別進行專業化管理，是當前國外先進銀行提升競爭能力的一項重要主題。
夯實中小企業客戶發展的制度基礎
為進一步促進中小企業客戶發展，商業銀行必須在制度基礎建設方面致力于以下五個方面：
（一）建立科學合理的業績評價考核機制。商業銀行必須改變傳統的數量型的適合于大企業客戶業務發展的業績考評機制，重構激勵約束機制，建立與中小企業客戶金融業務發展相適應的企業文化。一是在評價考核指標體系中增加發展中小企業客戶的評價考核指標，并逐步提高其考核權重和分值。必須注意的是，中小企業客戶的評價考核指標，應重在價值的創造和增長，而不是過去那種一般業務數量的體現；二是綜合考核分支機構和客戶經理發展中小企業客戶的整體回報和利潤貢獻，要建立業績考核的“緩沖時間”，在發展初期對發展中小企業的基層行和客戶經理在業績和利益上給予鼓勵和保護；三是完善中小企業的盡職免責制度，摒棄傳統的對單筆、單戶貸款追究責任的做法，在整體綜合資料及回報考核基礎上，根據中小企業的特點制定貸款管理中的相應免責條款。
（二）探索并建立適當的風險容忍機制。對于習慣于大客戶金融服務的國內商業銀行來講，在服務中小企業客戶方面缺乏足夠的經驗和人才。鑒于中小企業客戶的金融需求特別是融資需求具有不同于大企業的特點和規律，所以，商業銀行在防范中小企業信用風險方面，需要一定時間進行探索，以積累經驗。因此，商業銀行應根據中小企業的特點和自身的風險管理能力，在發展的初期設定一個相對合適的風險容忍度，即給予分支機構新增中小企業授信業務一個相對合適的不良貸款風險容忍度。只要整體的不良貸款率不超過整個容忍度，就視為合理。一旦超過這個容忍度，那么上級信貸管理部門應考慮上收信貸審批權限，并派人進行專項調查，限令整改。對于出現的單筆不良貸款，在責任追究方面，只要排除是內外勾結和欺詐，一般不應該對風險責任人進行處理或調離崗位。
（三）建立和完善獨立的核算機制。發展中小企業客戶，關鍵在于價值增長，而不是業務數量的增長。由于中小企業與大企業的融資需求不同、風險程度不同、服務的側重點不同，而且，中小企業的金融服務與零售銀行業務之間存在較大的交叉銷售機會。所以，要促進中小企業客戶的發展，就需要建立一個全面科學的核算機制，來評價中小企業客戶的優劣和利潤貢獻度的高低。要做到獨立核算，首先在銀行內部要做到分賬，要加強能夠衡量賬戶業績和盈利能力的利潤報告系統、財務分析系統等管理信息系統建設。同時，商業銀行還要加強和完善內部資金轉移定價系統建設，以便能夠恰當衡量不同機構、不同部門、不同個人（產品經理、關系經理）對發展中小企業客戶的利潤貢獻。
（四）優化重建資源配置機制。過去，國內銀行基本上是圍繞大企業提供金融服務。因此，銀行的營銷體系和資源配置基本上都向大企業傾斜，形成了適應大企業業務發展的資源配置機制。這種機制安排顯然不適應發展那些數量眾多、交易頻繁的中小企業客戶。因此，重新建立有利于中小企業發展的資源配置機制，對于商業銀行客戶結構調整和經營戰略轉型是非常重要的。
首先，在人力資源配置方面，應進一步推行定崗、定編、定標準，以此推動中小企業客戶和服務規范的建設。
其次，IT是發展中小企業客戶的重要保障。在系統資源配置方面，要在全面規劃基礎上，適度傾斜，優先開發，為發展中小企業客戶奠定良好的技術平臺。
最后，在資本資源配置方面要適度向發展中小企業業務傾斜。
（五）建立健全專業培訓機制。由于中小企業普遍存在財務制度不健全、內部管理不規范、信息不透明等問題，因此，傳統的適合大企業的評估與分析方法對中小企業是不適用的，商業銀行應根據中小企業的特點，在風險識別、融資需求、服務模式等方面積極探索其規律。為此，商業銀行必須加強對中小企業服務人員的專業技能培訓。培訓的重點是增加相關專業人員的財務知識、風險識別能力、融資管理能力、市場把握能力、宏觀判斷能力、職業道德以及企業家精神。
■看點
●從國內外的發展經驗來看，實際上，中小企業客戶對于商業銀行的發展具有十分重要的戰略意義。國際經驗和國內發展現實表明，中小企業在經濟發展中都具有不可替代的重要作用。由于其固有的靈活性、適應性與創造性，中小企業已經成為技術進步與技術創新的重要源泉。同時，中小企業還是解決居民就業的重要力量。
●從商業銀行的行業特質和風險管理的要求看，衡量中小企業的標準，主要應該從企業營業收入和貸款額兩個維度來確定。由于企業還款的主要保障是穩定和充足的現金流，因此以營業收入作為中小企業的劃分標準是比較合理的。同時，在營業收入劃分標準的基礎上，可以考慮實行中小企業融資的最高限額管理。
●就目前情況而言，商業銀行可以從以下幾個方面入手：一是從產業鏈上尋找優質中小企業客戶。如汽車產業鏈優質的上下游中小企業客戶；二是從商業生態鏈上發現優質中小企業客戶。如在沃爾瑪的供應鏈條上環繞著大量的中小企業客戶；三是從經濟金融信息網絡中挖掘優質中小企業客戶信息。如《福布斯》雜志和中國網站分別發布的潛力100———持續創新的中小企業和成長最快的中小企業。這些信息網絡為我們低成本地搜尋優質客戶提供了有效途徑；四是從高科技園區的企業孵化器中尋找和培育優質中小企業客戶；五是從行業的隱形冠軍中發現和培育中小企業客戶。
●加快發展中小企業客戶，商業銀行不僅需要理念的灌輸，更重要的是建立適合發展中小企業客戶的制度基礎。一旦適合發展中小企業的機制安排建立起來，相關的制度基礎得到夯實和優化，中小企業金融服務自然而然地將成為商業銀行分散風險，實行盈利多元化的新業務增長點。
●對于商業銀行來說，大力發展中小企業客戶是經營戰略轉型的基礎，是我國經濟金融發展進入新階段的必然選擇。國外優秀同業的經驗表明，對提前轉型成功的銀行來說，總能獨享豐碩的成果，即搶在競爭對手前進入利潤豐厚的中小企業客戶市場，實現公司銀行業務盈利的持續增長。
■編余
用過銀行卡的人大概都會有一種感覺，相對來講，招商銀行的一卡通用起來還是比較便利的。招行的銀行卡業務口碑不錯，這與招行的商業意識、客戶服務意識有很大關系。今天，我們介紹招商銀行副行長李浩先生關于商業銀行客戶群問題的研究心得。一方面，可以看出招行人未雨綢繆的憂患意識，所謂沒有遠慮必有近憂，在商業銀行客戶群正在發生大變局的今天，誰意識到了這一點，誰就有了調整經營戰略、搶占商業制高點、爭得更多市場份額的可能；另一方面，更為重要的是，商業銀行客戶群的大變局，將會引起整個中國的金融生態出現變化，對金融市場乃至國民經濟的多個方面都會有不可忽視的影響。比如，對融資方式、融資結構，資金的流量與流向的影響等等，這才是李浩先生這篇文章引發我們做更多思考的價值所在。
———亞夫
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