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“誰是那些你能向他提供目標服務的人，誰就能幫助你賺得缽滿盆滿”，所以關鍵在于分割 如果銀行能夠像孩童一樣自主選擇自己在操場的哪邊玩的話，那些年齡在18至35歲之間的顧客是他們最不愿意選擇的顧客，因為他們相對而言，收入偏低，賬戶大多收支不平衡，還往往有償還助學貸款的壓力。 然而在加拿大皇家銀行(Royal Bank of Canada，RBC)，管理層意識到，有朝一日這些貧窮的年輕客戶中的一些人會變得富有，成為讓銀行有利可圖的客戶。因此，RBC的分析師統覽了該行所服務的年輕人的相關數據，希望能將其中非常有可
能實現收入迅速增長的人歸成子列。他們的分析發現，醫學院、牙科學生和實習醫生這個群體，具備了很大的成為有利可圖的客戶的潛力。因此，2004年，該銀行集中實施了一項工程，著重去發現那些處于財政窘況中的年輕的醫學專業學生的金融需要，包括幫助他們辦理助學貸款，為醫藥設備以及首個辦公室提供抵押貸款。短短一年，RBC在這部分客戶中的市場份額，迅速從2%增長到18%，從每位客戶上得到的收入是其他普通客戶的3.7倍。RBC金融集團的副總裁兼CIO馬丁•李普特認為，RBC愿意為年輕專業人員的起步提供幫助的積極做法，使得他們能以更低的成本獲得更多的回報。
終身價值等式 將計算客戶終身價值用于金融服務行業可能不太合適，因為如果有的話，也是極少數的銀行才會測算5年以上的客戶價值。這種計算通常會考察客戶的年齡、任職情況、所消費過的產品和服務數量以及獲取新產品和服務的傾向減去目前的產品和服務可能給他帶來的影響。然后這個估算的客戶綜合價值就可以用于計算出關于每項產品和服務的利潤率。 “我們可能無法從一些客戶身上賺到錢，但是我們認為這更大程度上是我們的問題，而非客戶的。”李普特說，“我們的機會在于，發現客戶的需求在哪里然后為他們提供所需的附加產品，既滿足他們的需求，自己又能獲得利潤。” 當很多公司聲稱自己是以客戶為中心的時候，RBC僅僅是少數幾個基于客戶需求而非自己需求來分割客戶的機構之一。通過專注于這些需求，RBC的市場資本從6年前的180億美元增長到今天的500億美元。 到目前為止，很少有公司能像RBC一樣在分割客戶上達到爐火純青的地步。很多公司根本不做客戶分割，還有一些做了，但是用了錯誤的原則和方法因而收效甚微。以需求為基礎的客戶分割要求極其精確，在其初始階段極費時間，困難也很大。但是，它還是值得一做，因為它能通過向目標客戶提供他們所需的產品和服務從而實現成本效益最大化。這種精確的目標定位，減少了大量無效的郵寄，避免了轟炸投遞所帶來的在傳達與客戶相關的產品信息時的疏遠感。這是非常經典的雙贏模式：客戶獲取了自己所需要的，并且以后會購買更多；公司減少了浪費，增加了銷售和利潤。 “你為客戶做得越多，在下一次選擇時，他就越可能考慮選用你的服務，”《回報客戶》一書的合作者，Peppers & Rogers集團的聯合創始人馬薩•羅杰斯說。但是“公司往往沒有盡全力去做。”
錯誤地分割客戶 目前很多的企業在分割客戶上徒勞無功，原因在于他們運用了錯誤的原則和方法，哥倫比亞商學院金融經濟學名譽教授，《天使顧客，魔鬼顧客》的合作者拉里•塞爾登認為。因此，組織經常停止實施客戶分割，認為它耗費了大量資源而不是用更有效的方法運作業務和滿足客戶需求。從便捷因素考慮，那些有一系列產品線的組織往往通過客戶所購買的產品將其分類。但是這種做法在兩個方面可能會疏遠客戶：其一，那些偶然一次買了好幾種產品的客戶，受到多種不相關的產品信息的轟炸；其二，那些曾在一類產品上花掉大筆錢的客戶，也很惱火自己從未收到過另一類自己打算購買的產品的信息。 利用人口統計學信息進行分割也非常普遍，但是除非客戶需求剛好與人口統計屬性高度一致，否則它就沒什么作用。例如，壘高(Lego)拼裝玩具公司的客戶需求是隨年齡變化而改變的。學齡前兒童與5到14歲兒童之間的需求差別很大，壘高公司將后面的那部分稱為學齡兒童。而另外3萬多名成年人顧客則是愛好者，發燒友，他們的思維方式和需求也完全不同。然而，光考慮年齡遠遠不夠；壘高還關注用戶是如何玩他們的玩具磚木的：學齡前兒童喜歡在玩的時候搭建模型，因此他們需要光滑的磚木；而那些專注于角色扮演的人，則需要主題磚木。現實生活中，僅僅把人口統計屬性作為需求指示的案例極其少見。 很多公司根據收益來分割客戶，直觀地認為收入相對于利潤而言，是個很好的指示器。但是，塞爾登認為，那也不能一概而論。他主張，有效的分割戰略必須從利潤率分析開始，將獲利最少到獲利最多的客戶分成10類。他按照收入為一家大型零售商的顧客進行分類時，發現有一些創造了最大收入的顧客，所帶來的利潤卻是最低的。為了得到關于利潤率的真實看法，銀行應該考慮到他們必須集合相應的資金用于那些高風險的客戶。 這也并不是說所有處于同一分割區間的客戶行為肯定很相似。理解哪些客戶是有利可圖的哪些不是，是個很好的開端。訣竅就在于鉆研每一類利潤分類客戶，以尋求有無可能再分子類，也即他們的行為方式或特征可能會表明他們有一些需求未被滿足。RBC發現年輕的醫科專業人員共同的未滿足的需求了，就能夠提供集中的服務滿足他們的需求，在這個子類中獲取更大的利潤。“分割的目標是基于客戶共同的需求進行歸類，而你也能面向他們提供相應的解決方案，”塞爾登說，“因此，誰是那些你能向他提供目標服務的人，誰就能幫助你賺得缽滿盆滿。”
RBC的做法 發現客戶的需求非一日之功，但好消息是你并不是第一個要這么做的，你有前車之鑒，而且他們做得很好。例如，1992年，RBC剛開始做客戶分割的時候，只分了三個類別：高利潤率，一般利潤率和低利潤率。隨著時間的推移，他們的分類也越來越復雜。現在，RBC的數據庫里已經有80多種客戶模型，每個月，RBC根據一個相關的戰略戰術模型對這些符合要求的客戶進行打分。例如一些已經在RBC擁有信用的客戶，就不會再用一個預測這位客戶是否會購買RBC的信用的模型去分析了，而那些選擇不將RBC所發的促銷信息作為參考的人，根本不在打分的范圍之內。 RBC的戰略模型包括利潤率、生命階段、潛力、違約風險、客戶認可度和忠誠度以及總體風險，能夠幫助銀行掌握客戶的需求和偏好。RBC的戰術模型——例如購買偏好、終止購買某項產品或服務的可能性、客戶對所購買的產品的使用狀況等，可以用于發現收入的機會和為那些直接與客戶打交道的員工創建一份指導清單。 每月為這80多種模式的客戶打分有助于RBC每月創建1300多萬份指引手冊，其中約600萬份用于銷售人員與客戶的聯系，700萬份用于客戶自發與RBC的聯系。那就意味著銷售服務代表和分支能夠在處理完客戶的需求后向他們提供他們所需的目標產品。 RBC副總裁Gaétane Lefebvre認為推動RBC業務的最關鍵的3個模型為利潤潛力、目前的利潤率和生命階段。“如果你有了這三樣東西，你基本上就能管理好你的業務了”，她說，“這是我們早在1996年就開始用來證明我們一些觀念的要素。”RBC用于測算每個客戶利潤率的方法是如此個性化和保密，以至于Lefebvre不愿意討論這個話題，除了強調它不僅只是個生命價值計算。“利潤率非常重要，它也是你希望開始的地方”， Lefebvre說，“但是對于理解客戶需求而言，它并不能提供很多信息。”出于這個考慮，RBC很大程度上依賴于生命階段模式。他們采用這個模式(以專業集團、調查和第三方研究資料為補充)將個人客戶分成以下五類： 1、少年：低于18歲的年輕人。 2、起步者：這些客戶大多為18歲到35歲之間，正經歷著人生的諸多第一次：畢業、第一張信用卡、第一輛汽車、第一筆貸款、結婚、第一個孩子。 3、建設者：這些客戶通常為35歲到50歲，處于賺錢的高峰期，通常他們借入的資金大于投資額，因為他們還要創建家庭和事業。因為花銷很大，他們的基本目標就是有效地管理債務負擔。 4、積累者：大多位于50歲到60歲，這些客戶開始考慮為退休儲蓄，投資非常理智。他們想知道是否已經為退休存夠了錢，他們是否要在退休后改變生活方式，還是他們是否還要繼續工作以補充退休收入。 5、保存者：這些客戶都在60歲以上，他們的基本需求是擴大退休收入，保持他們所向往的生活方式。他們通常管理多種收入來源，并開始房地產投資計劃。 Lefebvre和她的團隊還對于這些生命階段類別采用了其他戰略模式，比如利潤率、潛力、客戶信用和客戶脆弱性(離開組織的風險)，并使這些戰略與銀行目標一致：保持有利可圖的客戶，擴大有潛力的客戶、管理和控制高風險的客戶，優化獲利相對較少的客戶。這樣，他們就能發現市場機會。每當銀行發現一個高潛力群體，就會用模型分析這個機會群體，看看他們有多大的可能和潛力來增加業務。接著，RBC會集中向100到200名客戶提供對應的服務提議，或拜訪他們。如果這些業務提議很復雜或要占用大量銀行資源，RBC就會通過進一步的定性研究和調查、測試不同的提議、在大規模推廣前先在幾千客戶中試推行等方法來進一步證實可能的結果。
瞄準雪鳥 一旦你發現了那些似乎有共同需求的客戶群，你必須要決定你是否能提供相應的價值來滿足他們，你自己還有利可圖，關鍵就在于找到以下兩方面間的平衡點：強調每個客戶的需求，成本將非常昂貴；類別分得過粗，你無法提供客戶所需的個性化服務。有時候，將客戶分類的做法可能不太劃算。塞爾登發現沃爾瑪就將所有2億顧客歸成一類，因為它假設每個人都喜歡物美價廉的東西。 “通常，一個公司剛開始做時分的類別較少，相對粗糙一點，”塞爾登說，“但是如果你有4000萬客戶，將他們分成5類，每類800萬人，那么同一類別的人高度一致的機會就非常小。”那么目標就應該是將這些大類再次細分成子類，以使你能夠提供更有針對性的服務。 “細分子類，”塞爾登說，“正是金礦所在”。 確定一個有用的子類通常要深入鉆研一個類別內最有利可圖的客戶端，以梳理出他們的行為方式。比如深入分析保存者類客戶，李普特說，RBC注意到有一些人在某幾個月花了大量的時間在國外。他們中很多人是“雪鳥”，去佛羅里達，躲避寒冷的加拿大北風(每年冬季，一些住在較冷地區的加拿大人會去美國佛羅里達度假，被美國人戲稱為“加拿大雪鳥”)。RBC在美國有分支機構，他們很快就意識到雪鳥對RBC來講是另一個非常有潛力的增長點。 為了滿足這些客戶未滿足的需求，RBC制作了一個“雪鳥打包計劃”，囊括了健康保險、便捷購買加拿大基金、在線統一賬戶查詢、實時轉賬、最大化利用加拿大信用在美國抵押貸款以及免稅跨境金融服務。RBC還開始介紹雪鳥用戶使用它們在美國的個人銀行業務，使得客戶感受到RBC知道客戶、關心客戶，并了解他們的業務的重要性。 迎合了雪鳥的需求，使得這個類別的每個客戶消費了比同類別的客戶更多的產品。對RBC而言，這帶來了從每位客戶身上獲取了250%的稅前收入增長，還有同樣令人難以置信的是，雪鳥們的違約率下降了45%。因為贏得新客戶的成本是保持現有客戶所需的成本的10倍，李普特說，違約率的降低極大地增加了銀行整體的收益率。借鑒這個打包計劃的大獲成功，RBC現在又推出了一個類似的通往美國打包計劃，比如面向學生和管理人員的，他們通常會在美國待很長時間。 盡管RBC從雪鳥人群最后獲利頗豐，但是挖掘其他子類別表明了這對RBC而言需要耗費大量資源。當RBC發現無法獲利的行為模式時，會尋找更有效的方法來滿足這些客戶的需求。例如，同樣在保存者類型中，最不可能獲利的客戶們似乎是那些固定收入隨著利率的降低和股票收益的跳水而直線下降的人。由于投資回報率低，他們倍感挫折，包括對金融機構的建議感到灰心。但盡管從他們身上獲利少，他們仍然是有價值的客戶，因為他們與其他的保存者相比，使用了近兩倍數量的金融產品。他們的賬戶非常平衡，持有大量短期加拿大擔保投資證(GIC，加拿大一種存款等價物證書)，并且不斷滾動，代替存款。但因為他們在使用CIG時非常善于對其利率討價還價，對RBC而言，從他們身上獲利就難上加難。于是，RBC就開發了一些現金流模式的組合投資提供給這些客戶。這些組合投資通常包括共同基金，CIG，根據風險水平和預計投資回報率來確定比例，它還能實現稅務分割，提高回報率。客戶們非常高興，因為他們能賺到更多錢，持有更多投資。于是兩年內，RBC就創造了2.1萬個新的退休收入計劃，賬戶平衡凈增長達到10億美元。
數據具體到不必解釋 從客戶分割戰略中受益匪淺的公司不是光耍嘴上功夫就夠了，他們必須要圍繞客戶需求來組織運作。在RBC，針對每一個客戶類別，都有一個高級經理負責損益，此外，RBC還為直接面向客戶的雇員提供非常具體、可執行的數據。 “不同的人能對數據作出不同的解釋，” Lefebvre說，“所以我們不想提供那些還需要人們去解釋的數據。我們的數據非常具體，比如‘向這位客戶出售預先確認信用’或‘給這位客戶打電話通知登記投資’。”所以，無論客戶是打電話到呼叫中心還是參觀一個分支機構還是與經理交談，他總會得到相同的建議，因為與他接觸的雇員從CRM系統得到的指示只有一個。 通過客戶分割并向他們提供有針對性的、相關的服務，RBC的個人和商業業務分支實現了目標增加了10億美元的收入。2003年10月以來，客戶違約率從8.4%下降到6.2%，而高附加值的客戶從17.1%增加到了19.1%，對外，RBC還宣稱其資產回報率高達25%。 “我們已經形成了一種文化去識別哪些是對我們賺錢很關鍵的信息”，李普特說，“很重要的一點是，我們要理解客戶分割不是一年一次或一年兩次能得到回報的投資。它要隨時間不斷改善，隨組織理解信息的能力增強而不斷改善。” “客戶分割，”他說，“是個旅程。” 作者：ALICE DRAGOON 出處：CIO雜志2005年10月 編譯：然后
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