-　中國光大集團董事長　唐雙寧

　　2007年是光大集團發展史上的關鍵一年，改革發展取得了突破性進展和顯著成績：光大改革重組方案正式獲得國務院批準，國家對光大銀行的注資正式到位；光大實業公司正式掛牌成立；光大銀行大幅提升了其資產質量和整體盈利能力，全年實現凈利潤45.7億元，不良貸款余額和不良貸款率實現雙下降；光大證券公司抓住難得的市場機遇，取得了有史以來最好的經營業績，實現凈利潤46.3億元；光大永明保險公司適應市場需求，不斷推出業務品種，全年規模保費收入大幅增長；在港企業根據“立足香港、服務內地、面向國際”的要求，積極發展業務，公司股票價格大幅攀升，效益逐年提高；實業企業的管理水平和效益亦不斷提高。

　　2008年光大改革的四大戰場

　　國務院批準的光大改革重組方案，賦予了光大“辦好第一家有名有實的金融控股集團公司，種好金融綜合經營實驗田”的歷史使命。根據這個要求，集團黨委確定了抓主要矛盾、抓歷史機遇、抓重點企業、抓內部管理，帶動集團整體向前發展的“四抓一帶”總體思路，提出了傾力打造好改革工程、管理工程、創新工程、人心工程、人才工程的“五項工程”工作部署，創新工作思路，解決薄弱環節，統籌落實各項改革工作。在2007年工作的基礎上，2008年光大改革重組將在四個戰場展開。

　　第一戰場是金融企業。其中，光大銀行的改革重組工作分為方案出臺、注資到位、公開上市三大戰役。到2007年11月底，隨著國家注資到位，打完了前兩大戰役，要在這個基礎上打好第三戰役，具體包括五場戰斗：一是研究彌補約30多億元的累積歷史虧損；二是發行次級債補充資本金，使資本充足率達到監管要求；三是處置約150億元不良資產；四是按照“于我有利、市場選擇、公開透明” 的原則引進戰略投資者；五是實現公開上市。同時，還要著力抓好業務發展和長遠規劃，在重組上市的新起點上實現“一年奮力起步，三年改變面貌，五年形成自身特色，十年勇爭同業前列”的戰略目標。

　　光大證券公司也是第一戰場的重要組成部分，要全力以赴完成上市工作。同時，要鞏固傳統業務，發展創新業務，加強風險控制，在目前資本市場存在相當大的不確定性的情況下，按照“冷靜觀察，發展自己，保持主動，積極應對”的原則，不斷增強整體實力和市場影響力，提高經營效益。

　　光大永明保險公司要繼續按照“于我有利、穩步發展”的原則，發揮合資優勢和后發優勢，依托集團優勢，加大營銷力度，創新業務品種，實現保費收入較快增長。

　　第二戰場是實業企業。光大實業集團公司下一步的主要工作一是要承接劃轉的實業資產，徹底解決關聯交易；二是要抓緊完善內部組織機構設置，充實人員；三是要制定科學的議事規則，形成良好的內控機制；四是要建立與光大金融控股集團的全面合作關系，實現工作互幫、業務互補、感情共融、發展共進。

　　第三戰場是成立“中國光大金融控股集團公司”(簡稱“中國光大集團”)。要將中國光大集團由現在的行政管理型機構轉變為以股權管理為手段，以資本運營為載體，以提升企業競爭力為核心的現代金融控股企業。新的光大金融控股集團要以母子公司制模式為基礎，同時借鑒全能銀行事業部制模式的長處，構建母子公司制與事業部制相結合的“混合型組織架構”，形成分級管理與垂直管理相統一的矩陣式管理模式，既充分發揮防火墻效應和資本杠桿效應，又發揮事業部制內部協調順暢、信息充分共享等優勢，使金融控股集團這種新型的金融組織發揮出特有的規模經濟、范圍經濟和協同效應優勢。

　　第四戰場是在港企業。目前光大在港企業的工作將繼續按照“三不”(機構不動、業務不變、員工不減)和“三個有利于”(有利于鞏固境內企業改革的成果，有利于光大在港企業更好地發展，有利于香港的繁榮穩定)的原則予以把握。在港企業要抓住目前良好的業務發展態勢和有利時機，進一步拓展業務，加強與光大境內企業的業務聯動，逐步做好、做強、做大。

　　光大改革的四個戰場緊密聯系、相互呼應又各有特點。今年，第一戰場、第二戰場都要取得決定性勝利，特別是在第一戰場上要成功實現光大證券和光大銀行上市，帶動其他各項業務發展；第三戰場要開好局、起好步，打好基礎，抓住機遇，穩步推進；第四戰場要根據形勢發展和企業實際，研究制定切實可行的預案。