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TOP訪談
商業銀行作為經營風險的特殊企業，市場營銷與風險管控猶如一對相伴相克的孿生兄弟。如何在市場營銷中將風險化解至最低并實現機會利潤最大化，成為各商業銀行極力破解的一道難題。首家在香港成功上市的四大商業銀行——中國建設銀行日前經過長達半年多的全球海選之后，近日高調宣布聘用朱小黃為該行首任“首席風險官”，而朱小黃本人可謂建
行“元老級人物”。這是四大國有銀行首度聘請“本土人士”擔任首席風險官。
建行目前總資產近5萬億元、員工30多萬人、14000多個分支機構。作為如此龐大的銀行首任首席風險官，一時成為焦點人物的朱小黃深感重任在肩。在近日接受本報記者專訪時，朱小黃坦言：接受這個職位是一個挑戰，需要付出巨大努力，但更大的挑戰是幾年后建行的風險管理水平能不能和國際標準接軌，確保建行風險管理水平達到國際一流銀行的水平。
5年建立先進的風控體系
南方都市報(下稱“南都”)：“本土人士”擔任首席風險官在四大銀行中尚屬首例。履新之后，你正著手做哪幾件大事？
朱小黃：建行股改上市后，積極借鑒國際一流先進銀行經驗，探索加強公司治理改革的新路子，設立首席風險官即是其中的重要一環。作為建行首席風險官，我主要是根據股東大會、董事會的要求，對行長負責，并根據其職責協助行長或行長授權的副行長開展工作。
今后一段時期，策劃推動落實《新巴塞爾協議》的要求將是我的工作重點內容。按照建行的戰略安排，要爭取用3年左右的時間，初步建立適應《新巴塞爾協議》要求的全面風險管理體系，走在國內同業的前列；爭取用5年左右時間，實現風險管理體系與國際先進銀行對接，符合執行《新巴塞爾協議》的各項要求，特別是要形成一套覆蓋信用風險、市場風險、操作風險等各類風險的經濟資本管理體系。
南都：如何建立覆蓋全方位風險的風險控制體系？
朱小黃：全面風險管理的關鍵是完善風險管理機制。長期以來，國有銀行實行的都是一種“條塊結合、以塊為主”的層級管理組織體制。但現在，市場跨度越來越大，已突破了層塊結構。宏觀上看，總行層面上對業務的影響越來越大。然而，信息不對稱的現象又很嚴重。要解決這一問題，按單元制運轉，把資源配置調整到以條線為主是國際趨勢。今年初，建行下發了《風險管理體制改革方案》，其核心是構建集中、垂直的風險管理體制和覆蓋各種風險的全面風險管理體系，建立有效平衡風險與回報管理能力的商業銀行內控和運行機制。而當前的主要任務之一便是以垂直管理為主要特征，建立垂直的風險管理組織架構和相對獨立的報告線路，完善風險管理機制。
“一級分行風險總監已全部到位”
南都：之前，建行自上而下設有風險管理部門，是一個與其他業務部門相平行的部門。與以前相比，建行的風險管理組織架構將有哪些重大變革？
朱小黃：當前，我們正在逐步建立以垂直管理、平行作業為主要特征的風險管理組織架構和相對獨立的報告線路，并不斷完善風險管理機制。
總行首席風險官上任后，風險管理實施了垂直化改革，總行設首席風險官，一級分行和海外分行設風險總監，二級分行設風險主管，同時向縣級支行派出風險經理；總行設風險管理部和信貸審批部等，分支機構則設置相應的風險管理職能部門，從而形成一個延伸到各個層級、各風險管理職能部門的專業獨立的風險管理條線。在報告線路上，首席風險官對行長負責，向行長、風險管理與內控委員會和董事會風險管理委員會報告工作；下級風險管理負責人對上級風險管理負責人負責，向上級風險管理負責人和所在機構負責人雙線報告工作。
垂直管理的目的是要建立起比較完備的、獨立的和權威的風險管理體制。7月10日，各一級分行的風險總監已經全部到位，7月底二級分行的風險主管將全部到位。
南都：這些風險總監如何選派？是否已經過嚴格的培訓？
朱小黃：風險總監95％是異地選派，他們上任前舉辦了任前專門培訓，總行邀請了包括銀監會、美國銀行和澳新銀行，以及總行部分董事、監事在內的國內外一流專家學者進行了授課。
“鼓勵下級行及時暴露風險”
南都：操作風險無疑是內地商業銀行面臨的巨大風險。你認為最有效的控制操作風險的策略是什么？
朱小黃：由于國內銀行時常暴露出一些經濟案件，操作風險是外界最為關注的一個方面。其實，這些主要是道德風險。解決問題不僅要靠思想道德教育，還要靠合理簡化流程和人員環節，進行流程再造，提高業務流程的電子化程度。如果我們不計成本地增加人員和流程環節，企圖去盯住每一個環節，那么其成本遠高于損失本身，還會影響效率，損害服務質量。在案件防范方面，應取消把案件和領導業績掛鉤的做法，在制度安排上鼓勵下級行暴露風險，而過去那種把案件與業績掛鉤的做法會使基層行捂住風險案件。其實，出了案件，最重要的是如何對待，一定要及時暴露，舉一反三。這是風險管理文化的要害內容。
南都：作為建行首任首席風險官，你是否感到空前的責任和壓力？你面臨的最大挑戰是什么？
朱小黃：在中國，風險管理的要求要遠遠高于西方，因為金融生態和法律環境等方面的現狀是不同的。這對于一個首席風險官而言，將在工作實踐中面臨著更大的難題。就我個人而言，我雖有多年從事風險管理的經驗，但接受這個職位也是一個挑戰，需要付出巨大的努力，但更大的挑戰是幾年后建行的風險管理水平能不能和國際標準接軌，確保建行風險管理水平達到國際一流銀行的水平。
“能被收益覆蓋的風險都可接受”
南都：風險管理體制改革后，風險關口前移，即平行作業。在實際操作中，如果堅持超低風險原則，可能會對市場營銷形成掣肘，市場份額會減少，并直接影響盈利。你認為應如何平衡市場營銷與風險控制的沖突？
朱小黃：所謂平行作業，就是指客戶營銷與客戶關系維護的經營人員和風險條線人員，在同一授信業務流程中，以客戶為對象，以產品和服務為載體，通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業務運作機制。平行作業的本質可以用六個字概括：制衡、合作和效率，這也是檢驗平行作業推進好壞的標準。平行作業的核心是制衡，在制衡基礎上提倡團隊合作。這也是我們要培育的風險管理文化。
在風險管理過程中也要體現“以客戶為中心”的經營理念。客戶服務和風險管理對商業銀行而言，都是硬指標，兩者不是完全相互獨立的，而是相互作用、相互制約的。搞好客戶服務意味著必須搞好風險管理，反之，做好客戶服務也有利于做好風險管理。如果我們對國內外市場、對服務對象沒有全面、深刻、系統的了解和把握，怎么能控制風險呢？
南都：銀行是經營風險的特殊企業。如果堅持零風險原則，勢必無所作為。建行風險管控的底線是什么？
朱小黃：商業銀行經營必然會有風險，風險是消滅不掉的。控制風險的意義，就是通過我們的經營管理活動產生的收益來覆蓋風險造成的損失。商業銀行的硬工夫不僅表現為二者都過硬，而且表現為二者的有機統一，且貫穿在整個商業銀行的所有經營管理活動中。風險管理不是要管死管住，而是去平衡風險和收益的關系。對建行而言，能夠被收益覆蓋的風險都是我們所能接受的，關鍵是我們有沒有駕馭和經營風險的能力。
“首席風險官司擁有獨立報告權”
南都：風險管控和執行力關乎銀行的持續穩健發展，風險官的獨立性尤為重要。你作為首席風險官，是否擁有直接面向董事會的“獨立報告權”？
朱小黃：有。可以向董事會和股東大會行使“獨立報告權”。
南都：建行對你的核心考核指標是什么？
朱小黃：協助行領導負責銀行的信用風險、操作風險、市場風險管理，提出相應的策略。確保信貸審批流程在滿足信貸風險控制要求的前提下，提高信貸審批效率，滿足客戶需求。我的工作將接受董事會、監事會和行長的考核。
“鼓勵報告和傳播風險事件”
南都：以目前的現狀觀察，建行的風險管理哪里最薄弱？如何解決？
朱小黃：坦言之，目前建設銀行在風險管理方面仍存在全面風險管理框架未形成、風險敞口不明、技術落后、審批體制不健全等薄弱環節。要解決這些問題，除了采取有針對性的措施外，我們要建立起具有包容性、決定性、能起根本作用的先進的風險管理文化。這包括統一價值取向、坦誠溝通、鼓勵暴露、愧悔心態、糾錯情懷、不許例外等方面內容。
簡單而言，統一價值取向是指銀行的前、中、后臺部門職能分工不同，但方向必須一致，各部門的價值取向要統一到“以客戶為中心”的經營理念上來；與此同時，營造良好的風險管理文化氛圍，也顯得尤為重要。坦誠溝通是指建設銀行在對內部風險管理情況的溝通方面，要打破情面，直指問題；鼓勵暴露則指鼓勵報告和傳播風險事件的行為，有助于及早采取風險緩解措施。愧悔心態則指要正視存在的問題并理智地提出解決方法，對于自身出現的錯誤要懷有愧疚之心和主動糾錯之意，防止出了問題就竭力掩蓋并為之辯解的情況發生。糾錯情懷則是針對風險而不針對人，歷史的情況要有歷史的問責標準。不許例外是要求統一全行的風險管理標準，統一風險管理的方法和工具，不允許強調區域的特殊性，不執行總行的統一要求。這些，都是現代商業銀行風險管理文化的要害所在。
本報首席記者謝艷霞
實習生黎亮
中國建設銀行股份有限公司董事長郭樹清：
首席風險官參與全行重大決策過程
首席風險官作為現代企業管理中重要的高級管理人員，是公司戰略決策擬定和執行者之一，參與全行層面上的重大決策過程。設立首席風險官標志著建行公司治理機制進一步健全和完善，確保銀行有良好的財務表現和可持續發展的能力。首席風險官朱小黃在建行工作20多年，長期從事法律、公司業務、信貸管理等項工作，早在1995年就主編了國內金融業第一部風險管理方面的專著《商業銀行風險管理》，較早借鑒境外同業的知識和經驗，受到海內外專家和同業的高度評價。他具有豐富的銀行工作實踐經驗和管理經驗，而且享受政府特殊津貼。
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