外資銀行：從此王者歸來

　　孫楊/文

　　曾經(jīng)的“十里洋場”將再次迎來外資銀行入駐的高潮，外資銀行王者歸來。

　　融“金”歲月

　　我們不可避免地走進(jìn)金融業(yè)全面融合的時(shí)代。

　　正像其他行業(yè)一樣，隨著WTO承諾的一一兌現(xiàn)，隨著全面放開期限的臨近，外資銀行正滿心歡喜且小心翼翼地在中國布點(diǎn)備戰(zhàn)。2004年末，上海市營業(yè)性外資金融機(jī)構(gòu)數(shù)達(dá)到75家(其中支行15家)，年度新增分行和法人機(jī)構(gòu)10家(含7家籌建機(jī)構(gòu))及支行4家，外資金融機(jī)構(gòu)代表處89家(年度新增16家)。2005年3月，匯豐等外資銀行分別在廈門、北京啟動(dòng)了人民幣業(yè)務(wù)。

　　在網(wǎng)點(diǎn)不足的前提下，除了設(shè)立分行之外，入股中資銀行成了一個(gè)絕妙的方式。“外資銀行通過入股中國銀行，獲得了品牌資源、網(wǎng)點(diǎn)資源、客戶資源等，并且在承銷上市時(shí)獲得了巨額利潤，在這個(gè)過程中，中資銀行的價(jià)值某種程度上被低估了。” 中國國際金融學(xué)會(huì)副會(huì)長吳念魯教授說到。

　　外資銀行與中資銀行合作獲得超值利益的經(jīng)典一例當(dāng)數(shù)花旗與浦發(fā)發(fā)行聯(lián)名

　　而外資銀行擴(kuò)展業(yè)務(wù)的能力甚至還要超出我們的想象。根據(jù)上海銀監(jiān)局公布的信息，2005年，上海外資銀行的利潤同比增長率達(dá)到68.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出國有銀行和股份制銀行。對(duì)上海銀行業(yè)非常熟悉的上海財(cái)經(jīng)大學(xué)教授陸世敏說：“目前看來，外資銀行在全國范圍內(nèi)并未形成太大的沖擊，他們的資產(chǎn)負(fù)債量只占全部的1%。但是在上海就不一樣了，上海外資銀行的存貸款占到整體的13%，而外匯的貸款量已經(jīng)超過總數(shù)的50%。上海外資銀行與中資銀行的競爭已經(jīng)非常激烈。”

　　銀行

　　而正像吳念魯教授所說，我們?cè)诳吹酵赓Y銀行對(duì)國內(nèi)銀行造成沖擊的同時(shí)，更應(yīng)該考慮如何合作，如何吸取別人的長處。外資銀行在管理和營銷方面逐漸展現(xiàn)的優(yōu)勢讓中國的商業(yè)銀行不得不開始正視自己。

　　深發(fā)展的行長曾經(jīng)說過，深發(fā)展不像是一個(gè)銀行。這道出了我們銀行的一個(gè)普遍現(xiàn)象，各個(gè)分行的權(quán)利太大，總行授給分行行政、業(yè)務(wù)方面過多的權(quán)利，各分行幾乎是在獨(dú)立運(yùn)營，沒有統(tǒng)一的管理，風(fēng)險(xiǎn)也無法防范。所以當(dāng)新橋控股深發(fā)展之后，第一件事就是撤換掉原來的行長和所有分行行長，重新任命。之后統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，完全搞扁平化管理，由總行直接控制分行。

　　其實(shí)是很簡單的道理，如同麥當(dāng)勞模式，總行應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn)化模式，分行則只承擔(dān)銷售網(wǎng)點(diǎn)的職責(zé)。總行應(yīng)該掌握所有信息，統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃和管理，這樣才是高效運(yùn)作。而國外的銀行也是逐步摸索出這種方式。最開始，美國花旗銀行也不知道香港花旗銀行在做什么，不過隨著信息時(shí)代的發(fā)展，他們開始利用信息技術(shù)形成一個(gè)統(tǒng)一的管理平臺(tái)，逐漸形成全球的高效運(yùn)作。

　　談到外資銀行的管理經(jīng)驗(yàn)，陸世敏教授頗有感觸。“外資銀行是從最根本的組織架構(gòu)上來解決問題。舉個(gè)例子，比如說到風(fēng)險(xiǎn)控制，外資銀行的控制是從上到下一條線。他有風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)助理經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)辦事員，他們的風(fēng)險(xiǎn)和營銷絕對(duì)是分開的。而我們風(fēng)險(xiǎn)、營銷和風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)人，要營銷就很難防范風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)又不好營銷。”

　　問題一定要從根本上解決。正如陸世敏教授所說，外資銀行恰恰能從組織架構(gòu)上來保證。“倒金字塔結(jié)構(gòu)”就體現(xiàn)了一切以客戶為導(dǎo)向的核心精神。“外資銀行創(chuàng)新的源頭是在第一線，因?yàn)樗麄兊募軜?gòu)中客戶經(jīng)理是核心。客戶經(jīng)理了解客戶的需求，與產(chǎn)品經(jīng)理合作提出創(chuàng)新產(chǎn)品，然后上面的科長、處長、行長全都為客戶經(jīng)理服務(wù)。國外大的銀行都是采用這種倒金字塔結(jié)構(gòu)。而中國銀行正好相反，由總行行長提出產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃，下面一層層執(zhí)行。一切都是行長說了算。”

　　20%原則的把握

　　幾乎沒有人不知道銀行業(yè)20%的原則，即20%的客戶貢獻(xiàn)80%的收益。國內(nèi)銀行盡管已經(jīng)有了改進(jìn)，在如何對(duì)待著20%的客戶上，還有很多東西要學(xué)。

　　舉個(gè)簡單的例子，如果你去國有銀行辦理10萬元的業(yè)務(wù)，你要和辦理三四百元業(yè)務(wù)的人一起排長隊(duì)，這是很多客戶的切身體會(huì)。而外資銀行則根據(jù)客戶所辦業(yè)務(wù)金額的不同，設(shè)立不同的通道。荷蘭銀行推出的梵高貴賓

　　另外，在營銷方式上，外資銀行也在不斷出新。如果在陸家嘴上班的你有一天在辦公室里遇見上門拜訪的匯豐或者花旗銀行的業(yè)務(wù)員，你根本無需驚訝。因?yàn)橥赓Y銀行早就改變了傳統(tǒng)的銷售模式。上海銀監(jiān)局分析人士指出，部分外資銀行針對(duì)本身營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少的劣勢，引入新的營銷模式，發(fā)展直銷隊(duì)伍或?qū)�營銷業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，變“坐商”為“行商”，對(duì)中資銀行的營銷模式提出挑戰(zhàn)。

　　另外，網(wǎng)上銀行則是外資銀行另一個(gè)殺手锏，直接在網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)，那么網(wǎng)點(diǎn)少就根本不成為阻礙外資銀行在中國發(fā)展的原因了。

　　外資銀行的這一次大舉進(jìn)入，比起80年前更洶涌澎湃得多，中國商業(yè)銀行無論是否做好準(zhǔn)備，都不得不面對(duì)這次絕對(duì)挑戰(zhàn)。而最終的制勝法寶，還是看是否能充分利用好客戶資源和人力資源。