新浪金融曝光臺(tái)：理財(cái)遇飛單，存款變保單，理賠遭遇霸王條款，怎么辦？點(diǎn)擊“我要投訴”！金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)入駐，第一時(shí)間傾聽用戶聲音。

　　文/章飚

　　據(jù)J.D. Power發(fā)布2015年中國零售銀行客戶滿意度研究，中國零售銀行客戶滿意度在2015年大幅上升，但隨著可供選擇的金融機(jī)構(gòu)增加，消費(fèi)者的忠誠度正逐漸降低。這一研究的樣本是基于30個(gè)城市的10,461名零售銀行客戶的反饋，涵蓋了在中國開展業(yè)務(wù)的15家銀行。

　　坦誠來說，銀行并非沒有意識(shí)到零售業(yè)務(wù)客戶忠誠度的重要性，相反，自2006年國有銀行紛紛開始一線營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)轉(zhuǎn)型之后，客戶忠誠度就成為銀行重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)之一。為此，無論是從物理設(shè)備的支持上，還是在考核指標(biāo)的制訂上，各大銀行都力圖將一線營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)塑造成為顧客方便、快捷地獲取金融服務(wù)的最佳終端。

　　那么，問題出在哪里呢？隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的高速發(fā)展，以及金融行業(yè)自身的高度電子化，銀行的銷售渠道更為多樣，所面臨的競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈。由此，各大銀行試圖通過各種創(chuàng)新的銷售渠道，來加強(qiáng)對(duì)客戶的管理與維護(hù)。但實(shí)際上，由于銀行在各個(gè)渠道上的行動(dòng)策略仍是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，尤其各個(gè)分支行的基本定位仍是基于銷售控制的任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)及其機(jī)制而設(shè)立的，所以直接導(dǎo)致了以產(chǎn)品為導(dǎo)向的客戶服務(wù)理念，讓一線營銷人員更多以產(chǎn)品來匹配客戶，而并非真正從客戶的角度出發(fā)來進(jìn)行服務(wù)于營銷，導(dǎo)致絕大多數(shù)客戶所接受的都是以拉動(dòng)銷售為主導(dǎo)的客戶服務(wù)機(jī)制，并沒有真正尊重客戶的需求，使得客戶與銀行的關(guān)系逐步僵化，直接影響了銀行渠道的服務(wù)體驗(yàn)度與業(yè)務(wù)成交率。

　　另一方面，回顧我國銀行業(yè)的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，政府對(duì)銀行業(yè)一直“呵護(hù)有加”，使得以國有銀行為代表的中國銀行業(yè)具有某種意義上的壟斷屬性，并在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要的戰(zhàn)略地位。長期以來的高壟斷性和低競(jìng)爭(zhēng)性，使得國內(nèi)銀行在面臨接踵而至的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，已經(jīng)形成了以品牌自居、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的工作流程，使得整個(gè)行業(yè)在進(jìn)行渠道整合與轉(zhuǎn)型的時(shí)候，多數(shù)不能擺正心態(tài)，真正站在客戶的角度思考問題。銀行間產(chǎn)品的同質(zhì)化、銀行產(chǎn)品與服務(wù)缺乏創(chuàng)新且不能匹配客戶的真實(shí)需求等問題，由此日漸突出。

　　未來商業(yè)社會(huì)的邏輯是以“客戶關(guān)系”和“互動(dòng)營銷”為核心的，換言之，只有保持穩(wěn)定的客戶關(guān)系，建立對(duì)應(yīng)的客戶忠誠度，才能確保企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，讓企業(yè)不會(huì)因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化而進(jìn)退失據(jù)，自亂陣腳。忠誠的客戶關(guān)系是無法被復(fù)制與替代的，這也是各家銀行必須爭(zhēng)取的稀缺性資源。

　　那么，我們應(yīng)如何破解客戶的“忠誠”之困，讓銀行真正成為客戶值得信賴的的伙伴？除了老生常談的建立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化與服務(wù)體系、加強(qiáng)對(duì)客戶數(shù)據(jù)的收集與挖掘、調(diào)整對(duì)一線營銷人員的績效機(jī)制之外，我們認(rèn)為，還有以下四點(diǎn)值得特別注意：

　　第一，建立以事件為主導(dǎo)的客戶服務(wù)機(jī)制。

　　所謂以事件為主導(dǎo)的客戶服務(wù)機(jī)制，指的就是通過分析每位客戶與銀行產(chǎn)生聯(lián)系的一系列關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，將客戶生命周期理念與全渠道服務(wù)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，尋求主動(dòng)且適合的客戶管理體系，并將其運(yùn)用到對(duì)每一位客戶的服務(wù)中去。

　　在這個(gè)機(jī)制中，銀行必須牢記的一點(diǎn)是：與客戶進(jìn)行聯(lián)系的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并非是銀行事先安排確定好的，而是由客戶當(dāng)前所處的境況來決定的。當(dāng)然，為了能準(zhǔn)確理解并把握客戶的具體境況，對(duì)客戶重大事件的確定與梳理是非常有必要的，銀行可以根據(jù)不同類別的客戶行為，分析并總結(jié)客戶關(guān)系管理中一些有價(jià)值的時(shí)間，并盡可能多地將銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系與客戶生活相關(guān)的場(chǎng)景聯(lián)系起來。換言之，從客戶事件的識(shí)別到銀行服務(wù)于產(chǎn)品體系下對(duì)事件的匹配，再到定制化服務(wù)，最后到市場(chǎng)營銷與銷售流程的具體執(zhí)行，這應(yīng)該是一個(gè)整體而連貫的過程。

　　舉例來說，馬來西亞的RHB銀行推出了一套“銀行易”產(chǎn)品組合，其特色是產(chǎn)品的簡(jiǎn)單方便、無紙化申請(qǐng)和即時(shí)批準(zhǔn)，而這套產(chǎn)品的核心便是基于不同事件的存款產(chǎn)品�？蛻艨梢詾榫o急事件、教育、度假、婚禮存入資金，并依此即時(shí)獲得對(duì)應(yīng)的授信額度，匹配不同的還款期限和還款額度。整個(gè)產(chǎn)品組合非常簡(jiǎn)單，客戶10分鐘之內(nèi)可以辦理完畢，并在預(yù)先約定的相關(guān)事件到來時(shí)使用。

　　第二，通過員工授權(quán)機(jī)制來激活一線的服務(wù)理念。

　　大家都知道，有效的銷售與客戶服務(wù)，從來都離不開銀行各網(wǎng)點(diǎn)的主動(dòng)參與。而在傳統(tǒng)零售業(yè)的客戶管理理論中，對(duì)于一線員工的合理授權(quán)是在網(wǎng)點(diǎn)營造良好服務(wù)體驗(yàn)的重要手段之一。具體來說，銀行可以通過賦予網(wǎng)點(diǎn)一線人員適當(dāng)?shù)臋?quán)利，增強(qiáng)一線員工“以客戶為中心”的服務(wù)意識(shí)，主動(dòng)為客戶創(chuàng)造驚喜服務(wù)，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的靈活性，從而極大提升客戶體驗(yàn)。同時(shí)，合適的授權(quán)也能增強(qiáng)一線員工對(duì)服務(wù)的參與感、責(zé)任感和主人翁意識(shí)。

　　授權(quán)包括兩個(gè)方面，一方面是一線員工參與制訂客戶關(guān)系管理計(jì)劃和指導(dǎo)手冊(cè)的權(quán)利，另一方面是一線員工適度的費(fèi)用或禮品的支配權(quán)利。前者的目的是讓一線的員工把自己日常服務(wù)銷售過程中的細(xì)節(jié)納入銀行的計(jì)劃與手冊(cè)之中，以便從一開始就減少員工可能出現(xiàn)的抵觸情緒，提升員工對(duì)服務(wù)計(jì)劃的接受度與參與度。后者的目的是讓一線員工有相應(yīng)的自助裁決空間來應(yīng)對(duì)常見的幾類客戶事件。

　　招商銀行在2015年推出了“驚喜服務(wù)推廣季”，從總行層面，對(duì)員工利用授權(quán)機(jī)制打造驚喜服務(wù)進(jìn)行了持續(xù)的宣導(dǎo)和指引。在招商銀行的實(shí)踐中，這些事件被歸類為“升級(jí)”、“優(yōu)先”、“延伸”、“驚喜”、“特別獎(jiǎng)勵(lì)”、“前置安慰”六類，分別應(yīng)對(duì)VIP客戶體驗(yàn)、弱勢(shì)群體服務(wù)、上門服務(wù)、客戶生日、客戶建議、客戶安慰這六種在網(wǎng)點(diǎn)常見的客戶事件，并輔以相應(yīng)的授權(quán)額度，鼓勵(lì)一線員工主動(dòng)為客戶創(chuàng)造驚喜的客戶服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)。

　　第三，各渠道精確定位，實(shí)現(xiàn)渠道服務(wù)功能最大化。

　　相比全渠道整合這種尚需時(shí)日的系統(tǒng)性工作，銀行目前可做的，是對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)渠道進(jìn)行精確定位，并以此實(shí)現(xiàn)渠道服務(wù)功能的最大化。

　　如今，客戶與銀行間的互動(dòng)已經(jīng)進(jìn)入了跨渠道溝通時(shí)代，需要銀行根據(jù)客戶的不同生活情況來選擇不同的渠道與互動(dòng)方式與客戶進(jìn)行溝通聯(lián)系，使各個(gè)渠道都能在客戶最需要的時(shí)候最好地滿足客戶的需求，讓各個(gè)渠道的服務(wù)潛力最大化。因此，銀行應(yīng)注重對(duì)各個(gè)渠道的目標(biāo)定位，從而為客戶與銀行接觸的各個(gè)時(shí)點(diǎn)與環(huán)節(jié)提供最佳支持，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造附加價(jià)值。

　　對(duì)渠道的精確定位的另一個(gè)好處是可以實(shí)現(xiàn)不同渠道間的互相補(bǔ)充。舉例來說，讓網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行著重發(fā)揮信息化與標(biāo)準(zhǔn)化的交易功能，使其核心任務(wù)固定在自動(dòng)運(yùn)行的直通式處理中，給客戶提供高效率的結(jié)算體驗(yàn)；讓微信銀行與各種微信公眾號(hào)著重發(fā)揮內(nèi)容傳播與客戶營銷的功能，充分發(fā)揮新媒體對(duì)銀行的“吸客”、“黏客”作用；讓物理網(wǎng)點(diǎn)側(cè)重于客戶的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)與咨詢，讓網(wǎng)點(diǎn)人員騰出更多時(shí)間專注于客戶的服務(wù)與銷售，使一線員工的專業(yè)技能得到最大化利用。

　　深圳建行在2015年推出的微銀行，通過搭建統(tǒng)一的微銀行社區(qū)微信互動(dòng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了線上、線下全渠道服務(wù)協(xié)同，并采取“一點(diǎn)一平臺(tái)”的方式，對(duì)微銀行客戶群體進(jìn)行“小而全面”的個(gè)性化服務(wù)，為線下的社區(qū)微銀行網(wǎng)點(diǎn)打造了全方位的線上服務(wù)平臺(tái)，提升了傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)“最后一公里”的覆蓋度。

　　另外，在實(shí)踐中，很多銀行為了實(shí)現(xiàn)渠道的精確定位，會(huì)成立統(tǒng)一的客戶訊息管理部門，負(fù)責(zé)分析客戶的相關(guān)信息并依據(jù)分析結(jié)論制訂產(chǎn)品和渠道策略。通過持續(xù)地收集和分析客戶信息，建立在所有客戶接觸點(diǎn)上的客戶溝通策略，以便對(duì)應(yīng)渠道的員工及時(shí)了解客戶的真實(shí)需求與個(gè)人喜好。除了對(duì)客戶行為的分析與研究之外，部分銀行的客戶訊息管理部門還會(huì)直接參與一線的銷售管理與項(xiàng)目管理，監(jiān)督相關(guān)任務(wù)的完成情況與客戶信息的使用情況，識(shí)別新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與客戶動(dòng)向。

　　第四，基于客戶需求，打造跨界合作平臺(tái)。

　　過去，銀行業(yè)通常習(xí)慣依靠自己的資金實(shí)力來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展與客戶規(guī)模的擴(kuò)張，但這種擴(kuò)張方式一方面并未能照顧大廣大零售客戶的需求，另一方面也需要投入巨大的人力、物力、財(cái)力，并非所有銀行可以承受。由此，基于客戶需求，打造跨界合作平臺(tái)的方式已經(jīng)成為越來越多銀行的選擇。

　　具體來說，跨界合作可以分為如下幾類：

　　1.經(jīng)營領(lǐng)域的合作。常見的形式包括傳統(tǒng)銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)合作，基于客戶的金融需求，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有的客戶的非金融數(shù)據(jù)，達(dá)成零售信貸或供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域的合作，實(shí)現(xiàn)銀行、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與客戶的三贏。比如華夏銀行新近與螞蟻金服簽訂了合作計(jì)劃，將螞蟻金服的芝麻信用應(yīng)用到華夏銀行的信用卡、小微貸款等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)控制水平的提高，也擴(kuò)大了芝麻信用的應(yīng)用范圍。

　　2.服務(wù)渠道的合作。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和金融托媒的大背景下，銀行已經(jīng)不再是客戶投資理財(cái)?shù)氖滓�考慮渠道。據(jù)新浪財(cái)經(jīng)發(fā)布的最新報(bào)告顯示，互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)在普通客戶中的使用率已經(jīng)超過40%，開始與最傳統(tǒng)的銀行儲(chǔ)蓄理財(cái)方式相抗衡�；�于此，銀行可以嘗試與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立渠道合作，不僅能節(jié)省一定的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營費(fèi)用，降低運(yùn)營成本，為客戶提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，還能讓銀行更加專注自己優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升專業(yè)度。百度[微博]與中信銀行合作成立的百信銀行，就是充分發(fā)揮百度和中信雙方的核心優(yōu)勢(shì)，致力于通過技術(shù)創(chuàng)新和金融創(chuàng)新，面向企業(yè)和個(gè)人提供全面的金融解決方案的典型案例。

　　 當(dāng)然，服務(wù)渠道的合作也不僅限于互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)渠道的合作也是銀行努力的方向。比如以華潤銀行“店中店”為代表的，與大型連鎖商超合作，在超市或便利店中開設(shè)小型網(wǎng)點(diǎn)或自助網(wǎng)點(diǎn)的做法。或是像平安集團(tuán)與碧桂園的聯(lián)姻那樣，通過與地產(chǎn)商進(jìn)行合作，在對(duì)應(yīng)地產(chǎn)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，進(jìn)行社區(qū)服務(wù)、投資理財(cái)、保險(xiǎn)以及健康養(yǎng)老業(yè)務(wù)展開多重合作。

　　3.產(chǎn)品創(chuàng)新的合作。所謂產(chǎn)品創(chuàng)新的合作，最直接的方式就是引入合作伙伴的優(yōu)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)渠道，進(jìn)行針對(duì)性的產(chǎn)品創(chuàng)新，比如余額寶[微博]走紅之后，各大銀行紛紛推出的寶寶類貨幣型基金產(chǎn)品，就是典型的產(chǎn)品創(chuàng)新合作。

　　 還有一種比較深入的方式是完全跳脫銀行的固有思維，以互聯(lián)網(wǎng)思維來設(shè)計(jì)和運(yùn)營產(chǎn)品。比如招商銀行近期推出的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品“員企同心”，通過企業(yè)開通業(yè)務(wù)功能，員工掃碼加入計(jì)劃的方式實(shí)現(xiàn)。企業(yè)開通“員企同心”，可獲得招商銀行“小企業(yè)E家”平臺(tái)專屬的高收益理財(cái)項(xiàng)目，且收益隨著加入計(jì)劃的員工數(shù)量而正向增長；員工加入“員企同心”，掃碼即可獲得首次5元現(xiàn)金紅包及企業(yè)每次投資帶來的收益紅包，同時(shí)，也可享受招商銀行“小企業(yè)E家”高收益投資項(xiàng)目和信用消費(fèi)等多重服務(wù)及優(yōu)惠。

　　總之，圍繞客戶忠誠度的零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新是無窮無盡的，而一切創(chuàng)新的目的，都是為了讓銀行的金融服務(wù)與客戶的日常生活形成有機(jī)結(jié)合，從而夯實(shí)銀行的客戶經(jīng)營基礎(chǔ)，應(yīng)對(duì)更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　更為關(guān)鍵的是，伴隨著利率市場(chǎng)化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)已無法延續(xù)過去黃金十年的飛躍成長。目前，零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)已呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)，既包含著銀行同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也包含非金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界滲透競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)銀行的競(jìng)爭(zhēng)策略提出了更高的要求。能否理順零售業(yè)務(wù)經(jīng)營思路，在積極創(chuàng)新的前提下實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型，在某一領(lǐng)域樹立主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，將決定銀行未來發(fā)展的格局。