新浪金融曝光臺(tái)：理財(cái)遇飛單，存款變保單，理賠遭遇霸王條款，怎么辦？點(diǎn)擊“我要投訴”！金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)入駐，第一時(shí)間傾聽用戶聲音。

　　文/張?jiān)?編輯/徐昭榮

　　為客戶解決痛點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這樣的機(jī)構(gòu)，才有資格長(zhǎng)遠(yuǎn)生存。

　　2015年即將接近尾聲，對(duì)于中國(guó)零售銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，這是精彩的一年，也是迷茫的一年、探索的一年。

　　從2015年的數(shù)據(jù)來(lái)看，預(yù)計(jì)今年零售銀行業(yè)的總收入約達(dá)到2.1萬(wàn)億元，同比上一年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)13%。而同期銀行業(yè)整體的收入增長(zhǎng)預(yù)計(jì)將達(dá)到9%。可以說(shuō)，在銀行業(yè)整體增長(zhǎng)乏力的情況下，這是一個(gè)不錯(cuò)的成績(jī)單。

　　2015年零售銀行的困惑

　　雖然2015年整體表現(xiàn)還算不錯(cuò)，但也正是在這一年里，中國(guó)零售銀行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的拷問(wèn)。如“鋪網(wǎng)點(diǎn)、推產(chǎn)品”的跑馬圈地式發(fā)展模式逐漸陷入瓶頸，使得零售銀行業(yè)內(nèi)人士不得不去思考，在“新常態(tài)”與“數(shù)字化”、“數(shù)據(jù)化”并行的當(dāng)下，應(yīng)該怎樣去實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的差異化？

　　當(dāng)然，由于各家銀行資源稟賦不同，所處的發(fā)展階段也不同，因而在探索差異化發(fā)展的焦點(diǎn)及困境也各不相同。

　　首先，大型國(guó)有銀行網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)龐大，客戶基礎(chǔ)雄厚，產(chǎn)品能力全面，但在數(shù)字化大潮下，客戶體驗(yàn)日益遭受詬病，尤其是在快速變化市場(chǎng)中，國(guó)有大行的體制機(jī)制缺乏靈活性。因此，需要思考的是，網(wǎng)點(diǎn)究竟是優(yōu)勢(shì)還是負(fù)擔(dān)？

　　其次，股份制銀行歷來(lái)以創(chuàng)新、活力著稱。但與大行相比，股份制銀行的資源有限，全面出擊勢(shì)必遭受困難，對(duì)此該如何取舍？

　　最后，小型銀行的資源和能力則更加有限。可是，零售業(yè)務(wù)又需要深耕細(xì)作、長(zhǎng)期投入，如何 “取舍”已經(jīng)迫在眉睫了。甚至有些小型銀行的高管都開始捫心自問(wèn)：我們還要做零售業(yè)務(wù)嗎？我們還來(lái)得及嗎？不做零售業(yè)務(wù)又該從哪里找突破點(diǎn)？如何邁出第一步？

　　2015年傳統(tǒng)銀行的探索

　　帶著以上這些思考與困惑，中國(guó)的零售銀行家們經(jīng)歷了探索的一年。具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　1.“體內(nèi)創(chuàng)新”是傳統(tǒng)銀行在零售領(lǐng)域發(fā)力轉(zhuǎn)型的一大方向，旨在實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的升級(jí)與突破。

　　“智慧銀行”、“直銷銀行”成為了經(jīng)常出現(xiàn)的關(guān)鍵詞。決策者們意識(shí)到，銀行必須深度借力網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改變以往笨重的經(jīng)營(yíng)模式，用技術(shù)的力量在客戶體驗(yàn)、成本效率和風(fēng)險(xiǎn)控制之間求得平衡。然而，技術(shù)自身難以完成轉(zhuǎn)型。再炫的客戶端創(chuàng)新，如果沒有客戶分層、產(chǎn)品與服務(wù)的差異化配置、流程的優(yōu)化、渠道的整合、管理理念與能力的提升，也是事倍功半。

　　最明顯的是，“直銷銀行”模式則在這一年里從爆發(fā)走入了瓶頸期。從2014年2月民生銀行上線中國(guó)首家直銷銀行以來(lái)，中國(guó)銀行業(yè)已經(jīng)見證了30家直銷銀行的誕生。在遠(yuǎn)程開戶沒有成為合規(guī)開戶方法的行業(yè)環(huán)境中，這30家直銷銀行紛紛取道“弱賬戶”，主打投資理財(cái)類產(chǎn)品，結(jié)果出現(xiàn)高度同質(zhì)化的業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致后續(xù)增長(zhǎng)乏力。

　　2. “跨界、合作”成為了創(chuàng)新突破的另一條道路。

　　與當(dāng)年紛紛試水電商平臺(tái)不同，很多銀行認(rèn)識(shí)到術(shù)業(yè)有專攻，與其在陌生領(lǐng)域與強(qiáng)大的對(duì)手迎頭競(jìng)爭(zhēng)，不如取長(zhǎng)補(bǔ)短，通過(guò)資源的對(duì)接實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　于是，我們看到這樣的對(duì)接層出不窮，經(jīng)典的金融產(chǎn)品與服務(wù)在這樣的融合之下迅速得到拓展，并藉此邁向“場(chǎng)景化”、“生活化”：如中信銀行牽手百度[微博]建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)銀行、與順豐[微博]合作“中信順手付”、 與京東聯(lián)名發(fā)售信用卡“小白卡”；光大銀行的直銷銀行——陽(yáng)光銀行與“財(cái)魚管家”等多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)平臺(tái)合作，實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)與線上平臺(tái)的對(duì)接；招商銀行與電信運(yùn)營(yíng)商聯(lián)通合作成立消費(fèi)金融公司“招聯(lián)”；騰訊系的微眾銀行推出消費(fèi)金融產(chǎn)品“微粒貸”……

　　此外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在積極聯(lián)手傳統(tǒng)銀行進(jìn)行資金層面的合作，如阿里巴巴[微博]奉行數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，發(fā)力金融云、征信等金融基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，積極謀求與銀行在中后臺(tái)能力建設(shè)上的分工合作。凡此種種，不一而足。

　　3.“體外創(chuàng)新”、“資本運(yùn)作”是傳統(tǒng)銀行醞釀的第三條突圍之路。

　　很多銀行都意識(shí)到，體制機(jī)制其實(shí)是桎梏自身創(chuàng)新發(fā)展的重要因素，而這次轉(zhuǎn)型所面臨的壓力又與以往不同：對(duì)“速度”要求極高。在中國(guó)傳統(tǒng)銀行發(fā)展的歷史上，深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型并不少見，但從未有過(guò)一個(gè)時(shí)期像現(xiàn)在這樣——來(lái)自四面八方的競(jìng)爭(zhēng)接踵而至，創(chuàng)新的速度以“天”計(jì)算。

　　在這樣的困境之下，很多銀行開始思考是否可以取道體外的平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)體制機(jī)制的突破？是否可以借力資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)能力的快速獲取？在這條道路上，國(guó)內(nèi)還沒有太多成熟的模式可以借鑒，大家都在摸著石頭過(guò)河。但是，在海外的成熟市場(chǎng)上，我們已經(jīng)觀察到眾多傳統(tǒng)銀行走上了這條道路。以西班牙大型銀行BBVA為例，僅2015年年初至今，該銀行就參與了在金融科技領(lǐng)域里的250多次融資。在這三條突圍之路中，這條道路的風(fēng)險(xiǎn)最高，也進(jìn)入了傳統(tǒng)銀行相對(duì)不熟悉的領(lǐng)域。然而，為實(shí)現(xiàn)“深水區(qū)”的改革，很多傳統(tǒng)銀行也只能迎難而上。

　　2016年零售銀行發(fā)展之路

　　隨著2015年的即將結(jié)束，2016悄然靠近了。在新的一年里，零售銀行又該何去何從呢？對(duì)此，波士頓咨詢認(rèn)為，中國(guó)的傳統(tǒng)銀行要在三個(gè)方面進(jìn)行思考并做出決策：

　　1.戰(zhàn)略上要對(duì)零售業(yè)務(wù)有明確的定位

　　一個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位決定了全行對(duì)它的資源配置取向，也決定了考核導(dǎo)向與方法。一家銀行的零售業(yè)務(wù)無(wú)論以何種模式發(fā)展，都要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。在選擇日漸豐富的當(dāng)下，客戶“用腳投票”的機(jī)會(huì)越來(lái)越多。如果想黏住客戶，唯有精心耕耘，與時(shí)俱進(jìn)。

　　在這個(gè)層面上，銀行的決策層要對(duì)于零售業(yè)務(wù)有明確的“說(shuō)法”： 零售業(yè)務(wù)在全行的業(yè)務(wù)組合中要發(fā)揮什么作用？零售業(yè)務(wù)要在哪些方面實(shí)現(xiàn)差異化？零售業(yè)務(wù)的客戶目標(biāo)是什么？財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是什么？人才目標(biāo)是什么？與目標(biāo)向匹配的資源配置是什么？考核的導(dǎo)向是什么？這些問(wèn)題明確了，戰(zhàn)術(shù)層面上才可能避免困擾與彎路。

　　2.在戰(zhàn)術(shù)層面上要結(jié)合自身資源稟賦與發(fā)展階段的特點(diǎn)有所為有所不為

　　規(guī)模依然會(huì)是零售銀行致勝的重要因素。但是，對(duì)于規(guī)模的衡量需要平衡“絕對(duì)值”與“相對(duì)值”。 哪里是銀行的目標(biāo)市場(chǎng)？誰(shuí)是銀行的目標(biāo)客群？在目標(biāo)市場(chǎng)與客群中的地位將變得異常重要，而非一味地追求絕對(duì)的資產(chǎn)規(guī)模與客戶數(shù)量。

　　很多銀行對(duì)于“選擇市場(chǎng)、選擇客戶”心存疑慮，認(rèn)為這是自棄江山。而且，也的確有很多大型銀行的市場(chǎng)與客群覆蓋是十分全面的。但仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的銀行在具體開展業(yè)務(wù)時(shí)，仍然會(huì)做出明確的市場(chǎng)分類、客戶分群、價(jià)值主張分層，在廣泛覆蓋的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化定制。

　　明確了目標(biāo)市場(chǎng)與客群，能力建設(shè)就可以更加有的放矢，因?yàn)槟繕?biāo)業(yè)務(wù)模式會(huì)對(duì)于能力建設(shè)提出明確的要求。波士頓咨詢?cè)?015年發(fā)布的《完美零售銀行2020：人性、科技、轉(zhuǎn)型、盈利》報(bào)告中便刻畫了面向2020的五種零售目標(biāo)模式（如圖1所示）：深耕某個(gè)客群、高度注重服務(wù)體驗(yàn)的“我的銀行”；著力渠道創(chuàng)新的“便捷的銀行”；以拳頭產(chǎn)品打天下的“專業(yè)的銀行”； 全面出擊致勝的“全面的銀行”；以及廣泛跨界合作、依賴強(qiáng)大生態(tài)勝出的“不僅是銀行”。 這些潛在的模式并非互相排斥，必然會(huì)出現(xiàn)有些銀行針對(duì)不同市場(chǎng)、不同客群駕馭多種模式。但對(duì)于資源有限的中小型銀行而言，選擇主打模式會(huì)是不可避免的。

　　雖然“燒資源”可以帶來(lái)短暫的快速增長(zhǎng)，但在一個(gè)客戶流動(dòng)障礙很小的市場(chǎng)里，能力建設(shè)更加重要。選擇了目標(biāo)模式之后， 能力建設(shè)就可以有的放矢了。另外，在《完美零售銀行2020：人性、科技、轉(zhuǎn)型、盈利》的報(bào)告里，我們同樣詳細(xì)論述了中國(guó)零售銀行需要建設(shè)的七大核心能力（如圖2所示）。

　　3.轉(zhuǎn)型的落地執(zhí)行要講求方法，實(shí)現(xiàn)在轉(zhuǎn)型中增長(zhǎng)

　　操盤大規(guī)模的轉(zhuǎn)型并非易事，而零售銀行的發(fā)展更是道阻且長(zhǎng)。“運(yùn)動(dòng)式”的粗放冒進(jìn)是不可取的。存量與增量需要兼顧，而穩(wěn)定與發(fā)展在具體做事時(shí)往往是一對(duì)矛盾體。有了發(fā)展藍(lán)圖還只是轉(zhuǎn)型之旅的起點(diǎn)。路徑的規(guī)劃、資源的配置、人才的管理、干部的培養(yǎng)，績(jī)效考核的調(diào)整、項(xiàng)目管理方法的提升等對(duì)于確保轉(zhuǎn)型成功則更為重要。不成功的嘗試不僅會(huì)沉沒資源，貽誤戰(zhàn)機(jī)，更會(huì)影響決策者的信任與團(tuán)隊(duì)的士氣。于是，小步快走、迭代試錯(cuò)就變得尤為重要。用階段性成果維持造血，靈活運(yùn)用自建與合作或收購(gòu)等手段，都是確保整個(gè)組織能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地走下去的重要思路。

　　新年將至，中國(guó)的零售銀行業(yè)也必將迎來(lái)一個(gè)發(fā)展的春天。紛繁復(fù)雜之下的“大道”往往至簡(jiǎn)：為客戶解決痛點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這樣的機(jī)構(gòu)，才有資格長(zhǎng)遠(yuǎn)生存。