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　　文/本刊記者 屈 燕 韓 松 徐一競

　　“隨著通路打開，境外資產(chǎn)估值趨于合理，資本項下人民幣自由兌換等已指日可待，滬港通、深港通、自貿(mào)區(qū)等針對人民幣跨境業(yè)務(wù)的服務(wù)都在逐步完善，有必要在這方面做好布局。今后，離岸人民幣資金的境內(nèi)投資業(yè)務(wù)和在岸人民幣資金的境外資產(chǎn)配置業(yè)務(wù)將逐步成為我們的主要戰(zhàn)場�！�

　　作為與共和國同齡的保險公司——中國人民保險集團(tuán)（以下簡稱“人保集團(tuán)”）的全資控股子公司，中國人保資產(chǎn)管理股份有限公司（以下簡稱“人保資產(chǎn)”）不僅頭頂著“中國人民保險”的金字招牌，更是境內(nèi)第一家成立的保險資產(chǎn)管理公司，為保險資產(chǎn)管理行業(yè)的發(fā)展壯大作出了長期卓著的貢獻(xiàn)。

　　但是，在歷經(jīng)十年發(fā)展后，曾讓人保資產(chǎn)引以為榮的“集中化管理、專業(yè)化運(yùn)作、市場化發(fā)展”卻遭遇了裹足難前的困境。一方面，隨著整個資產(chǎn)管理行業(yè)步入大資管時代，人保資產(chǎn)深刻意識到如果仍舊依賴打理集團(tuán)內(nèi)部資金，既不可能“吃飽”也不可能“吃好”，沖出原有體制的“保護(hù)圈”，走向更廣闊的新天地，從保險集團(tuán)的內(nèi)部投資管理人向市場化的財富管理人轉(zhuǎn)型勢在必行；另一方面，“體系”的保護(hù)容易打破，“體制”的突圍則歷久而彌堅，尤其是要主動打破手上看似穩(wěn)定的“鐵飯碗”更需勇氣和魄力。

　　在“市場”與“體制”、 “新思路”與“老傳統(tǒng)”的碰撞中，人保資產(chǎn)現(xiàn)任總經(jīng)理王顥交出了自己的答卷。2014年上任人保資產(chǎn)黨委書記、副董事長、總裁后的一年多時間里，人保資產(chǎn)管理資產(chǎn)規(guī)模從4000多億元大幅增長到7000多億元，受托資產(chǎn)投資業(yè)績連創(chuàng)七年新高，第三方業(yè)務(wù)規(guī)模翻番，產(chǎn)品序列迅速豐富，業(yè)務(wù)資質(zhì)幾近完備。人保資產(chǎn)迎來了“柳暗花明又一村”。

　　這樣一位年輕的管理者是如何完成從自身的轉(zhuǎn)型帶動機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型的？

　　推進(jìn)市場化改革

　　“自2012年5月以來，中國資產(chǎn)管理行業(yè)迎來了一輪管制放松、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的浪潮，銀行、信托、證券、基金、保險等金融機(jī)構(gòu)邁入跨界競爭的大資管時代。傳統(tǒng)意義上的‘楚河漢界’不復(fù)存在，一直以來‘豐衣足食’的保險資管機(jī)構(gòu)真正走到了轉(zhuǎn)型的十字路口。”王顥指出，行業(yè)保護(hù)的壁壘打破后，暫且不論“吃好”的問題，單一個“吃飽”，對公司來說就存在很大的壓力。

　　王顥提到的壓力，來源于市場化的競爭，資管機(jī)構(gòu)跨界競爭的突然到來，讓缺乏市場化洗禮的保險資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)感到有些突然。加上在國企體制下，一直以來“保險資管機(jī)構(gòu)就是打理集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)”的傳統(tǒng)定位，令人保資產(chǎn)的優(yōu)、劣勢都相對明顯：綜合性實力突出，集團(tuán)資金實力雄厚，“內(nèi)部”資金充裕；但論及市場化競爭，與券商、基金、信托等尚存在一定差距。正是這種差距，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊感到信心不足。

　　因此，2014年到任人保資產(chǎn)后，他首先提出要創(chuàng)建“市場化引領(lǐng)下的專業(yè)化發(fā)展”新局面，定下了“用三年時間，努力將公司第三方業(yè)務(wù)收入占比提升到50%，使第三方業(yè)務(wù)成為公司保險資產(chǎn)管理主業(yè)外的又一重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域”的目標(biāo)，投資業(yè)績一律向市場對標(biāo)，業(yè)務(wù)規(guī)模以市場份額測算，激勵約束機(jī)制盡量向市場水平貼近，決策效率必須保障業(yè)務(wù)需求，將人保資產(chǎn)打造成一家在大資管時代具備卓越的財富管理功能和能力的資產(chǎn)管理公司，不僅可以發(fā)揮為保險資金服務(wù)的主要功能，同時還能夠為社會其他第三方理財服務(wù)。

　　在他帶領(lǐng)下，人保資產(chǎn)先后成立了金融市場事業(yè)部、年金與養(yǎng)老金事業(yè)部，打造更加貼近市場的組織機(jī)構(gòu)；建立MD職級體系，創(chuàng)建更加市場化的機(jī)制。事實證明，這些改革舉措是富有成效的。僅2014年當(dāng)年，人保資產(chǎn)的第三方業(yè)務(wù)規(guī)模便邁過1000億元大關(guān)，較年初規(guī)模增長82%，對公司全部管理費收入的貢獻(xiàn)度提高到28%；2015年上半年，人保資產(chǎn)第三方業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步超過1500億元，半年增幅超過60%，第三方業(yè)務(wù)管理費收入占比提高到40%。

　　今年，人保集團(tuán)提出了一體化、國際化、市場化的發(fā)展戰(zhàn)略。但與安邦、陽光等在境外投資“進(jìn)取”的保險企業(yè)相比，目前人保在境外的投資相對保守。以人保資產(chǎn)為例，其外幣資產(chǎn)配置占比僅為1%左右，距離多元化資產(chǎn)配置的目標(biāo)仍有一定差距。

　　在王顥看來，主要原因在于以下幾點：一是人保在境外分支機(jī)構(gòu)和承保業(yè)務(wù)較少，外匯資金來源較為有限；二是盡管近年來人民幣持續(xù)升值，但公司僅被動地對外匯資金進(jìn)行國際化配置，很少主動思考如何利用境外市場的投資機(jī)會；三是人保集團(tuán)作為國有機(jī)構(gòu)，對海外投資比較審慎，近年雖然海外投資通道已逐步放開，海外市場也蘊(yùn)含一些投資機(jī)會，但由于很多投資品種受制于國企的身份背景，海外政治風(fēng)險難以控制，也對整個決策過程產(chǎn)生了一定影響。

　　“隨著通路打開，境外資產(chǎn)估值趨于合理，資本項下人民幣自由兌換等已指日可待，滬港通、深港通、自貿(mào)區(qū)等針對人民幣跨境業(yè)務(wù)的服務(wù)都在逐步完善，有必要在這方面做好布局。今后，離岸人民幣資金的境內(nèi)投資業(yè)務(wù)和在岸人民幣資金的境外資產(chǎn)配置業(yè)務(wù)將逐步成為我們的主要戰(zhàn)場�！蓖躅棻硎尽�為此，人保資產(chǎn)正在主動推動與國際化業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)能力建設(shè)，目前已掛牌組建了國際業(yè)務(wù)部。

　　構(gòu)建專業(yè)化能力

　　長期居于買方地位的保險資管行業(yè)，自主研究能力相對薄弱是一個普遍的“瓶頸”問題。尤其對人保資產(chǎn)來說，盡管對內(nèi)，一方面，受近年行業(yè)增速放緩影響，集團(tuán)旗下保險業(yè)務(wù)增速也相應(yīng)有所放緩，另一方面，在集團(tuán)內(nèi)部的委托模式下，缺乏市場化費率的基礎(chǔ)；但對外，在資管行業(yè)里面，人保資產(chǎn)無論投資能力還是業(yè)績水平仍具有一定的市場競爭力，在傳統(tǒng)的債券、股票、基金等基礎(chǔ)金融資產(chǎn)配置領(lǐng)域，在投資或發(fā)起設(shè)立債權(quán)、股權(quán)等另類創(chuàng)新產(chǎn)品方面都擁有豐富經(jīng)驗。

　　而在王顥看來，要真正形成“研究驅(qū)動投資”，而不是“投資驅(qū)動研究”，還要確保研究部門的主動性、獨立性。

　　“超額收益來自超越市場的深入研究。研究對投資的支撐和驅(qū)動作用特別重要。一是沒有建立在研究基礎(chǔ)上的投資，可以在某個時點上選好一個品種，卻很難在一段較長時間內(nèi)形成價值投資能力；二是研究的路徑很重要，公司治理和治理結(jié)構(gòu)就是一個重要的研究路徑。研究通常是通過盈利能力、財務(wù)狀況等數(shù)據(jù)報表分析投資價值，卻忽視了公司治理水平和治理結(jié)構(gòu)，一旦遇到信息披露不完備或選擇性披露，就會對公司評價產(chǎn)生很大影響，尤其在公司治理結(jié)構(gòu)中，股東和董事會未能履行相應(yīng)的責(zé)任，在公司經(jīng)營過程中產(chǎn)生的風(fēng)險對公司造成的毀滅性影響是不可挽救的�！彼�說。

　　為了構(gòu)建這種專業(yè)能力，他帶領(lǐng)人保資產(chǎn)對研究資源進(jìn)行深度整合，打造獨立、專業(yè)的宏觀與戰(zhàn)略研究所，組建投研一體化的權(quán)益投資團(tuán)隊，進(jìn)一步提升信用研究團(tuán)隊的能力，持續(xù)對量化投資進(jìn)行研究和實戰(zhàn)檢驗，在大類資產(chǎn)配置方面的組合管理能力得到進(jìn)一步提升，夯實了人保資產(chǎn)的研究能力。

　　在投資方面，人保資產(chǎn)也逐步夯實了自己的專業(yè)能力。“首先，繼續(xù)加大固定收益類資產(chǎn)的配置，特別是非標(biāo)產(chǎn)品的配置；其次，權(quán)益投資向戰(zhàn)略性資產(chǎn)配置轉(zhuǎn)型，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，加大對‘一帶一路’、國企深改等政策機(jī)遇的投資項目和機(jī)會的把握。同時，強(qiáng)化流動性管理，以絕對收益為核心，以相對收益為目標(biāo)，深研、運(yùn)用更多投資工具，提高投資收益水平�！蓖躅棻硎�，通過這些措施的落地，人保資產(chǎn)的投資業(yè)績得到了顯著提升，2014年一舉化解了困擾公司多年的權(quán)益浮虧，2015年上半年投資業(yè)績創(chuàng)近六年新高，其中年金投資業(yè)績更是一改2014年前的頹勢，投資業(yè)績穩(wěn)居行業(yè)前三分之一。

　　而在另類投資方面，他認(rèn)為應(yīng)該更多體現(xiàn)保險資金的特點，一是服務(wù)社會，履行保險企業(yè)的社會責(zé)任；二是與“東家”的保險業(yè)務(wù)相結(jié)合、匹配，比如在養(yǎng)老地產(chǎn)包括健康產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域的布局，既可以為集團(tuán)的上游企業(yè)提供融資服務(wù)，也會成為人保資產(chǎn)在另類投資上的特點和亮點。

　　2014年以來，人保資產(chǎn)通過發(fā)行債權(quán)投資計劃累計融資53.3億元，分別投向福建浦南高速項目和天津、湖南、深圳的棚戶區(qū)改造及舊城改造項目；通過發(fā)行股權(quán)投資計劃累計融資近200億元，參與中國石化混合所有制改造項目、中國鐵建國家重點基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目、國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金項目等，發(fā)揮了保險資金的優(yōu)勢，履行了保險企業(yè)的社會責(zé)任，同時也服務(wù)了保險主業(yè)的發(fā)展�！�2015年我們還會持續(xù)加大這方面的投資力度�！蓖躅椪f。

　　煥發(fā)創(chuàng)新生產(chǎn)力

　　今年，王顥提出人保資產(chǎn)的工作主基調(diào)是“市場化引領(lǐng)下創(chuàng)新驅(qū)動的專業(yè)化發(fā)展”，較2014年到任時提出的“市場化引領(lǐng)下的專業(yè)化發(fā)展”更加突出了創(chuàng)新的驅(qū)動作用。事實上，2014年人保資產(chǎn)已通過在銷售端進(jìn)行整合，組建了金融市場事業(yè)部，并以京滬深三地為支點向全國輻射，使市場團(tuán)隊煥發(fā)了前所未有的活力。

　　比如，團(tuán)隊在與客戶交流中發(fā)現(xiàn)，一些保險公司常常抱怨持有的基礎(chǔ)設(shè)施債權(quán)投資計劃缺乏流動性，同時另外一些機(jī)構(gòu)又感嘆好的債權(quán)投資計劃供不應(yīng)求。為了幫助客戶解決上述難題，人保資產(chǎn)金融市場事業(yè)部充分發(fā)揮“一手掌握資產(chǎn)，一手主導(dǎo)資金”的優(yōu)勢，創(chuàng)新了一款收益權(quán)互換產(chǎn)品“人保資產(chǎn)安心穩(wěn)盈系列產(chǎn)品”，既滿足了產(chǎn)品投資人的收益需求，又幫助基礎(chǔ)資產(chǎn)提供方盤活了其持有的債權(quán)投資計劃的流動性，產(chǎn)品一經(jīng)發(fā)售便獲得了市場認(rèn)可和投資機(jī)構(gòu)的超額認(rèn)購。

　　再比如，在一次與券商的交流中，王顥發(fā)現(xiàn)券商對兩融業(yè)務(wù)普遍存在打包出售以釋放業(yè)務(wù)額度的需求。在當(dāng)時來看，券商兩融業(yè)務(wù)的風(fēng)險低、收益高，如果設(shè)計成產(chǎn)品，期限在半年至一年半，年化收益率在5.5%～6.5%，則不僅與券商達(dá)成了業(yè)務(wù)合作，還能夠與近年來市場上大量銷售的高現(xiàn)金價值保險產(chǎn)品相匹配。于是在他推動下，人保資產(chǎn)迅速創(chuàng)設(shè)發(fā)行了以兩融收益權(quán)為標(biāo)的的資管產(chǎn)品并迅速復(fù)制，很快就有其他的保險資管同行開始效仿。

　　在用銷售端和產(chǎn)品端打開市場的同時，他還非常重視研發(fā)端建設(shè)。2014年組建的“創(chuàng)新產(chǎn)品實驗室”就是一個例證。作為一個設(shè)在固定收益部下的、跨部門的、具前瞻性的研究部門，“創(chuàng)新產(chǎn)品實驗室”意在打破固定收益部只投資固定收益產(chǎn)品的固有思維，塑造“無論何種類型的資產(chǎn)和投資品種，只要能夠產(chǎn)生絕對收益，都應(yīng)成為固收部門投資關(guān)注焦點”的跨界觀念，并希望借此加大與券商、信托、基金等同業(yè)機(jī)構(gòu)的合作力度，特別是在金融工具運(yùn)用、結(jié)構(gòu)化設(shè)計等方面為保險資管產(chǎn)品打開新思路。

　　今年，王顥帶領(lǐng)人保資產(chǎn)在創(chuàng)新之路上進(jìn)行了更加富有成效的努力。比如在權(quán)益投資方面，大部分投資機(jī)構(gòu)都將重點放到交易層面，希望通過波段操作盡可能多地獲得價差收益。但作為一家管理保險資金的資產(chǎn)管理公司，人保資產(chǎn)首先關(guān)注的是收益的穩(wěn)定性。因此，他推動公司在年初將證券研究部、股票投資部整合建立了投研一體化的權(quán)益研究投資部，目的是形成戰(zhàn)略性的股權(quán)投資、精選個股的長期價值投資和把握階段性結(jié)構(gòu)性機(jī)會的靈活投資相結(jié)合的投資模式，加強(qiáng)研究對投資的驅(qū)動，發(fā)掘企業(yè)的內(nèi)在價值，強(qiáng)化資產(chǎn)配置能力，減少市場價格波動對投資組合的影響，優(yōu)化整個權(quán)益投資組合的風(fēng)險收益特征。

　　此外，他還帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊在“支農(nóng)支小”業(yè)務(wù)方面積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，尤其是如何利用人保在基層網(wǎng)點的優(yōu)勢設(shè)計出可行的“支農(nóng)支小”金融產(chǎn)品，極其需要創(chuàng)新的智慧。人保資產(chǎn)通過整合小貸公司、助貸機(jī)構(gòu)和集團(tuán)自身的網(wǎng)點服務(wù)優(yōu)勢、客戶資源等，搭建了針對小微企業(yè)及農(nóng)戶的金融服務(wù)平臺，并已向監(jiān)管機(jī)構(gòu)報備一款產(chǎn)品，在促進(jìn)“支農(nóng)支小”業(yè)務(wù)落地方面邁出了重要的一步。

　　與此同時，王顥還帶領(lǐng)人保資產(chǎn)深入研究保險資金參與創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的相關(guān)政策，探索利用夾層基金、并購基金、私募基金等模式，提升保險資金和保險資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的能力。

　　提煉優(yōu)秀企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是競爭的軟實力。在王顥看來，這種軟實力所散發(fā)的無形感召力、吸引力、凝聚力對企業(yè)的影響絲毫不亞于專業(yè)化、創(chuàng)新力等這些硬實力。

　　以市場化改革為例，“有人認(rèn)為推行‘市場化’的做法很簡單，按照一家相中的市場化機(jī)構(gòu)，全盤照搬先進(jìn)經(jīng)驗即可。但現(xiàn)實要復(fù)雜得多。表面上可以照葫蘆畫瓢，但一些更深的文化層面的改變很難一步到位、一蹴而就，操之過急可能事倍功半，甚至得不償失�！彼�說。

　　正是注意到這種文化上的差異，讓他在人保資產(chǎn)推行的市場化改革中采取了循序漸進(jìn)、由慢而快、逐步融合的步驟。事實上，這種以時間換空間的策略受益頗多。一方面，改革的阻力較小，各項措施易于推進(jìn)，避免了盲目行動造成改革成本過大；另一方面，大家在改革的漸進(jìn)過程中體會到了改革的好處，改革的主動性得以增加。

　　王顥舉例道：“以前我們評價投資賬戶的業(yè)績好不好，主要是與年初制定的業(yè)績基準(zhǔn)相比，存在一個主觀性的問題。市場瞬息萬變，年初的業(yè)績基準(zhǔn)可能并不合理。因此我到公司以后，決定要實現(xiàn)業(yè)績基準(zhǔn)的市場化對標(biāo)。對此，我們采取了考核機(jī)制與激勵約束機(jī)制配套改革的辦法，并且針對各類別資產(chǎn)投資團(tuán)隊分別制定改革方案，成熟一個實施一個。最終讓大家都體會到，改革比不改革好。”

　　此外，他還在公司多次宣導(dǎo)，要高度重視風(fēng)險防范，強(qiáng)調(diào)合規(guī)建設(shè)；越是小概率事件，越容易引發(fā)大的金融風(fēng)險，防范小概率事件是重點難點；合規(guī)是前提，合規(guī)了不一定沒有風(fēng)險，但是不合規(guī)就是最大的風(fēng)險。他還以基金行業(yè)的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，在人保資產(chǎn)建立實施了公平交易、內(nèi)幕交易防控、異常交易監(jiān)控、員工投資管控、員工通信電子工具監(jiān)控等內(nèi)控合規(guī)制度。隨之而來的保監(jiān)會“兩個加強(qiáng)、兩個遏制”專項檢查以及審計署的專項檢查都證明了當(dāng)時舉措的前瞻性。

　　風(fēng)控方面的文化轉(zhuǎn)變也非常明顯�！霸谑袌龌瘷C(jī)制下，風(fēng)控必須放在各項工作的首位。但風(fēng)控部門發(fā)揮的對風(fēng)險的識別和管控作用，并非簡單告知業(yè)務(wù)部門‘有風(fēng)險，要止步’，而是要明確表示有什么風(fēng)險，怎樣排除這些風(fēng)險，并提供一整套解決方案。因為企業(yè)經(jīng)營的最終目的是在風(fēng)險可控的前提下將業(yè)務(wù)繼續(xù)向前推進(jìn)。”王顥表示，自己上任以來一直致力于轉(zhuǎn)變風(fēng)控工作的理念，目前的風(fēng)控工作已經(jīng)從被動監(jiān)控和揭示風(fēng)險逐步向主動為業(yè)務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)變。

　　更深層次的企業(yè)文化沖突還體現(xiàn)在責(zé)任意識和擔(dān)當(dāng)精神方面。在市場化機(jī)構(gòu)里，業(yè)績與結(jié)果掛鉤更直接，因此結(jié)果比過程更重要；但是作為國有企業(yè)的沉疴，本位主義和免責(zé)意識與市場化競爭的要求顯得格格不入。2014年上任后，王顥在這方面以身作則進(jìn)行了持續(xù)努力，通過改進(jìn)激勵約束機(jī)制、改革績效評價標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)正面宣導(dǎo)、強(qiáng)化負(fù)面問責(zé)等方式，并結(jié)合黨的群眾路線教育實踐活動、“三嚴(yán)三實”專題學(xué)習(xí)等黨建工作，推動公司構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　“企業(yè)文化是長期沉淀形成的，雖然短期來看挑戰(zhàn)不小，但是只要把準(zhǔn)方向不斷努力，通過市場化引領(lǐng)下創(chuàng)新驅(qū)動的專業(yè)化發(fā)展，就能夠培育和沉淀出屬于人保資產(chǎn)的優(yōu)秀企業(yè)文化�！蓖躅棾錆M信心地表示。

　　（本文刊載于《當(dāng)代金融家》雜志2015年第10期）