編輯/史曉彤

　　在征集了讀者對(duì)《完美零售銀行2020》作者的提問(wèn)后，本文以問(wèn)答的形式最大化地完整呈現(xiàn)波士頓咨詢(xún)對(duì)國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的建議與參考。

　　Q：銀行與三方企業(yè)合作要遵循的原則？

　　A：術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，共贏才長(zhǎng)久

　　2015年3月，波士頓咨詢(xún)發(fā)布《完美零售銀行2020》專(zhuān)題報(bào)告，在業(yè)界獲得極大反響。為此，《零售銀行》雜志特征集了來(lái)自零售業(yè)務(wù)從業(yè)人員對(duì)于此份報(bào)告的相關(guān)問(wèn)題，并獲得了波士頓咨詢(xún)《完美零售銀行2020》作者的詳細(xì)解答，希望通過(guò)對(duì)于這份報(bào)告的研究與探討，為國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供幫助。

　　《零售銀行》：波士頓咨詢(xún)?cè)凇锻昝懒闶坫y行2020》報(bào)告中提出，銀行應(yīng)當(dāng)聚焦五大差異化發(fā)展模式，并分別提出客群深耕型、渠道創(chuàng)新型、產(chǎn)品專(zhuān)家型、全面制勝型、生態(tài)整合型的銀行模式，這五種模式各有哪些特點(diǎn)？在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，中小銀行該如何在這些模式中做取舍？

　　波士頓咨詢(xún)：客群深耕型的核心特征是銀行有一個(gè)或數(shù)個(gè)明確的客群定位，而不是服務(wù)全民。明確目標(biāo)客戶(hù)后，銀行的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)、流程等均圍繞該客群的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和組織。例如馬來(lái)西亞的MACH銀行。 MACH是馬來(lái)西亞豐隆銀行（Hong Leong Bank）的一個(gè)子品牌，通過(guò)全新的銀行模式和形象來(lái)服務(wù)對(duì)傳統(tǒng)銀行缺少興趣的年輕客戶(hù)。其客戶(hù)定位為數(shù)字化的年輕一代，追求時(shí)尚、新鮮事物、個(gè)性化。

　　渠道創(chuàng)新型的核心特征在于通過(guò)渠道便利和良好的渠道體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)差異化。其最終的實(shí)現(xiàn)方式是不同渠道之間的有機(jī)結(jié)合，但在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中有些銀行更加偏重線下渠道的轉(zhuǎn)型，有些銀行則偏重線上渠道的創(chuàng)新。

　　例如，馬來(lái)西亞RHB銀行下屬的Easy Bank是實(shí)體渠道創(chuàng)新的典范，并且通過(guò)渠道創(chuàng)新帶動(dòng)了一種全新的服務(wù)大眾客戶(hù)的“簡(jiǎn)單、便捷”的零售銀行模式。Easy Bank一改傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的形式，將大量像快餐店一樣小巧、醒目的店面和商亭開(kāi)在了超市、購(gòu)物中心、郵局、地鐵站等客流集中的地方。這些店面小的不足10平方米，大的也不過(guò)50-80平方米，店面設(shè)計(jì)舒適輕松，布局緊湊，產(chǎn)品展示更醒目，營(yíng)業(yè)時(shí)間更長(zhǎng)，并且通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的設(shè)計(jì)確保了一致的品牌形象、客戶(hù)體驗(yàn)和低成本快速推廣的可行性。為適應(yīng)這種新型的網(wǎng)點(diǎn)，Easy Bank還通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的五大產(chǎn)品、全電子化的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)、直通式的信貸審批流程等為客戶(hù)提供真正簡(jiǎn)單、便捷的銀行服務(wù)。

　　產(chǎn)品專(zhuān)家型的核心特征即在產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)差異化，這種差異化可能有兩種方式：一是通過(guò)高性?xún)r(jià)比使原本同質(zhì)化的成熟產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化；二是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化。

　　桑坦德銀行（Santander Bank，又稱(chēng)西班牙國(guó)際銀行）的特色即是通過(guò)高性?xún)r(jià)比實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。其提供的產(chǎn)品本身并沒(méi)有獨(dú)特的創(chuàng)新，但價(jià)格往往低于競(jìng)爭(zhēng)者，或通過(guò)各種形式向客戶(hù)提供返利。

　　澳大利亞聯(lián)邦銀行（Commonwealth Bank of Australia）則是通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化。以房貸產(chǎn)品為例，其推出的房貸手機(jī)應(yīng)用能夠?yàn)榭蛻?hù)提供“端到端”的購(gòu)房服務(wù)，同時(shí)內(nèi)嵌自身房貸產(chǎn)品，拉動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品銷(xiāo)售。該銀行通過(guò)對(duì)客戶(hù)的觀察和追蹤，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)在購(gòu)房過(guò)程中存在許多痛點(diǎn)，例如理想中的房產(chǎn)不知去哪里找，看到心儀的房子卻難以獲得具體信息，也不知和誰(shuí)接洽，房產(chǎn)情況、交易歷史、周邊環(huán)境、價(jià)格等信息透明度低等。于是，澳大利亞聯(lián)邦銀行通過(guò)開(kāi)發(fā)手機(jī)應(yīng)用精準(zhǔn)地解決了這些難題。目前，其應(yīng)用覆蓋了澳大利亞95%的住宅房產(chǎn)，整合了所有客戶(hù)關(guān)心的信息，并能實(shí)現(xiàn)房產(chǎn)比較、貸款還款在線計(jì)算、實(shí)時(shí)連接房產(chǎn)和貸款專(zhuān)員等服務(wù)。該應(yīng)用自推出后，一年多時(shí)間里下載量超過(guò)20萬(wàn)。

　　 全面制勝型的核心特征即全面，一般為覆蓋全客群，提供全服務(wù)的綜合性大型銀行，一定意義上的“全民銀行”。

　　 生態(tài)整合型銀行的核心特征是構(gòu)建以銀行為中心的生態(tài)系統(tǒng)，充分整合自身與外部的產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、后臺(tái)等，實(shí)現(xiàn)金融與非金融的融合。客戶(hù)是生態(tài)系統(tǒng)的核心，因此誰(shuí)把握了客戶(hù)資源，誰(shuí)就主導(dǎo)了整個(gè)系統(tǒng)，并且通過(guò)核心平臺(tái)的建立連接客戶(hù)和生態(tài)系統(tǒng)中的不同參與者，如基礎(chǔ)設(shè)施提供商、產(chǎn)品提供商、服務(wù)提供商、數(shù)據(jù)分析商等。

　　 大中型股份制銀行資源更加有限，但機(jī)制也更為靈活，因此有必要也有能力進(jìn)行取舍，通過(guò)在客群、渠道、產(chǎn)品、技術(shù)等領(lǐng)域的選擇真正打造差異化的業(yè)務(wù)模式和交付模式，例如客群深耕型、渠道創(chuàng)新型、產(chǎn)品專(zhuān)家型。此外，這類(lèi)銀行還應(yīng)該更加積極地參與和建立各種生態(tài)系統(tǒng)，通過(guò)內(nèi)外合作、價(jià)值鏈專(zhuān)業(yè)分工、跨界聯(lián)合等，迅速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和專(zhuān)業(yè)性的提升，甚至孵化出全新的業(yè)務(wù)。

　　對(duì)于小型城市商業(yè)銀行而言，“取舍”已經(jīng)迫在眉睫。其未來(lái)五年戰(zhàn)略的重心應(yīng)該更多放在如何借助本地優(yōu)勢(shì)更好地獲取客戶(hù)，并建立高粘度的客戶(hù)關(guān)系上，而在產(chǎn)品、IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域則可通過(guò)購(gòu)買(mǎi)外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)的形式快速獲得。客戶(hù)獲取、交叉銷(xiāo)售是其能力培養(yǎng)的重點(diǎn)。這類(lèi)銀行甚至可以把自己看作純粹的分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，以一種更加輕巧、更加實(shí)用主義的方式參與新的競(jìng)爭(zhēng)。

　　《零售銀行》：由于相對(duì)龐大的體量和復(fù)雜的管理機(jī)制，銀行在面對(duì)年輕客戶(hù)的一些特殊需求時(shí)，很難做到像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣快速響應(yīng)、快速迭代，這導(dǎo)致銀行很容易在輿論上落于下風(fēng)（哪怕是有不錯(cuò)的產(chǎn)品和服務(wù)），面對(duì)這種窘境，銀行該如何改變？

　　波士頓咨詢(xún)：銀行業(yè)的體制機(jī)制改革是提升競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。很多銀行也已經(jīng)在改革的路上：例如民生銀行、興業(yè)銀行等開(kāi)展的事業(yè)部、條線化改革，都為傳統(tǒng)銀行釋放生產(chǎn)力帶來(lái)了顯著的作用。互聯(lián)網(wǎng)金融帶來(lái)的跨界競(jìng)爭(zhēng)使很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理實(shí)踐進(jìn)入了傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的視野：扁平化的組織架構(gòu)，項(xiàng)目制的工作方式， 多元化的用人機(jī)制， 與績(jī)效高度掛鉤的激勵(lì)機(jī)制等都十分具備借鑒意義。

　　《零售銀行》：毫無(wú)疑問(wèn)，零售銀行在中國(guó)有著廣闊的發(fā)展空間，但正如在報(bào)告中提到的那樣，在未來(lái)的5-10年內(nèi)，零售業(yè)務(wù)還將面臨劇烈的轉(zhuǎn)型考驗(yàn)，在這種大背景下，銀行零售業(yè)務(wù)的從業(yè)人員應(yīng)對(duì)怎樣規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，并著重培養(yǎng)哪些方面的能力？

　　波士頓咨詢(xún)：零售銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型對(duì)于員工的影響會(huì)主要體現(xiàn)在三大方面：

　　 1. 零售銀行業(yè)務(wù)正在經(jīng)歷“端到端’的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化和精簡(jiǎn)化是其中的重要步驟。這些變化往往會(huì)意味著銀行在過(guò)去很多人力密集的流程環(huán)節(jié)會(huì)減少人員投入，例如掃描錄入、檔案管理、復(fù)核、后督等等；

　　 2. 網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張會(huì)趨緩，網(wǎng)點(diǎn)會(huì)轉(zhuǎn)型，這些變化會(huì)影響網(wǎng)點(diǎn)員工的投入總數(shù)及網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的勞動(dòng)組合。隨著電子渠道替代率的提升，網(wǎng)點(diǎn)中交易處理類(lèi)活動(dòng)占比會(huì)逐步降低， 而營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類(lèi)活動(dòng)將成為主體。 這樣的變化將對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工提出新的技能要求；

　　 3. 零售銀行業(yè)務(wù)員工需要學(xué)會(huì)面對(duì)新一代的客戶(hù)，這些客戶(hù)會(huì)有以下主要特點(diǎn)：

　　? 來(lái)銀行之前已經(jīng)做過(guò)“功課”，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)有了一定的了解——有時(shí)候關(guān)于產(chǎn)品，他們知道的可能比銀行自己的員工還多。

　　? 在探討投資理財(cái)需求方面，銀行不再是他們理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹笆走x對(duì)象”。

　　? 對(duì)于效率要求高，提供產(chǎn)品信息、處理投訴、完成交易，都要求銀行能夠迅速完成。這些客戶(hù)會(huì)越來(lái)越難以理解，為什么“我就辦這點(diǎn)兒業(yè)務(wù)， 居然需要花上這么久！“

　　 具備以下能力的員工會(huì)在工作中比較占優(yōu)勢(shì)：

　　? 銀行越來(lái)越多地借鑒許多“出身于”其它行業(yè)的技術(shù)或平臺(tái)來(lái)提升其零售業(yè)務(wù)（例如微信）。有些銀行員工本身就諳熟于這些新技術(shù)、新媒體， 因此也容易與客戶(hù)更好地交流。

　　? 很多風(fēng)險(xiǎn)的界限日益模糊，但放大速度越來(lái)越快。在新環(huán)境下，優(yōu)秀員工的特征往往表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：善于運(yùn)用自身判斷力、有大局觀、能夠突破業(yè)務(wù)界限，融會(huì)貫通、善于處理模棱兩可的問(wèn)題。

　　? 互聯(lián)網(wǎng)及其相關(guān)技術(shù)的出現(xiàn)會(huì)降低銀行業(yè)的準(zhǔn)入門(mén)檻。善于創(chuàng)造卓越的客戶(hù)體驗(yàn)將成為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。客戶(hù)為中心的意識(shí)比較強(qiáng)的員工會(huì)做得更好、走得更遠(yuǎn)， 例如善于建立良好的客戶(hù)關(guān)系、善于從客戶(hù)的角度想問(wèn)題、勇于認(rèn)錯(cuò)并能迅速改正等。

　　《零售銀行》：在手機(jī)、電子銀行、網(wǎng)銀、自助設(shè)備等渠道多樣化的趨勢(shì)下，客戶(hù)辦理業(yè)務(wù)的方式選擇也多了，但似乎很少有銀行能在各個(gè)渠道提供無(wú)縫、友好、人性的客戶(hù)服務(wù)體驗(yàn)，對(duì)此，銀行應(yīng)如何解決？

　　波士頓咨詢(xún)：傳統(tǒng)銀行的多渠道整合存在顯著不足，背后有四大原因：

　　首先，缺乏對(duì)客戶(hù)“端到端“的渠道藍(lán)圖的系統(tǒng)梳理，沒(méi)有清楚識(shí)別客戶(hù)在開(kāi)展不同業(yè)務(wù)時(shí)對(duì)渠道的使用路徑。

　　其次，缺乏根據(jù)渠道藍(lán)圖對(duì)各渠道相應(yīng)的功能和職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，而大多追求所有渠道的全功能、全覆蓋。

　　第三，缺乏與多渠道管理相配套的信息及運(yùn)營(yíng)體系。

　　第四，缺乏適應(yīng)多渠道的組織架構(gòu)和考核機(jī)制。目前傳統(tǒng)銀行的渠道由部門(mén)分治，例如，網(wǎng)點(diǎn)由分行管理，網(wǎng)絡(luò)銀行和手機(jī)銀行由電子銀行部管理，呼叫中心由運(yùn)營(yíng)部管理。這是導(dǎo)致渠道割裂的一個(gè)重要原因。

　　實(shí)現(xiàn)客戶(hù)在各個(gè)渠道間的無(wú)縫體驗(yàn)，銀行需要從以上四個(gè)方面入手建設(shè)多渠道管理能力，這個(gè)過(guò)程，勢(shì)必漫長(zhǎng)，但亦無(wú)捷徑，必須盡早開(kāi)始探索。

　　《零售銀行》：眾所周知，銀行之所以找不到客戶(hù)的痛點(diǎn)，主要是銀行的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)很難嵌入到客戶(hù)的生活場(chǎng)景中來(lái)，不僅被“脫媒”，也被“去場(chǎng)景化”。更大的難題在于，現(xiàn)在這種生活&消費(fèi)場(chǎng)景的搭建與營(yíng)造，大都被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)占據(jù)了先機(jī)，那么銀行該怎么尋找客戶(hù)的痛點(diǎn)呢？是跟三方企業(yè)合作，還是自己搭建一個(gè)完整的平臺(tái)？

　　波士頓咨詢(xún)：銀行并非無(wú)法掌握?qǐng)鼍啊Ｇ懊嫣岬降陌拇罄麃喡?lián)邦銀行的房貸產(chǎn)品就是從客戶(hù)痛點(diǎn)出發(fā)，在場(chǎng)景中嵌入金融服務(wù)的典型案例：其推出的房貸手機(jī)應(yīng)用能夠?yàn)榭蛻?hù)提供端到端的購(gòu)房服務(wù)，同時(shí)內(nèi)嵌自身房貸產(chǎn)品，拉動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品銷(xiāo)售。

　　在產(chǎn)品場(chǎng)景化的過(guò)程中，自建、收并購(gòu)、合作都是可選路徑，無(wú)論怎樣選擇，銀行要始終遵循兩大原則：術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻， 共贏才長(zhǎng)久。

　　《零售銀行》：新型的網(wǎng)點(diǎn)要做好多渠道整合，線上線下相互配合，這對(duì)銀行人才的培養(yǎng)或培訓(xùn)方面也提出了更高的要求，對(duì)銀行的成本管控也會(huì)造成一些壓力，銀行該如何平衡這些因素？人才培養(yǎng)上又該注意哪些問(wèn)題？

　　波士頓咨詢(xún)：多渠道整合不是一朝一夕的功夫， 因?yàn)樽龊眠@件事對(duì)于銀行的能力有廣泛的要求，BCG在這方面已經(jīng)有十幾年的探索與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的積累， 在我們的日常工作中，日復(fù)一日地見(jiàn)證了多渠道整合的”任重道遠(yuǎn)“。但做好多渠道整合也不必一次到位， 客戶(hù)通常也不會(huì)每個(gè)渠道都用或要求所有渠道都全時(shí)“待命”。銀行首先把主要客群在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上的”主要多渠道路徑“打通就可以了。

　　在多渠道整合方面，有些銀行傾向于”照搬式轉(zhuǎn)移“， 即把現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù)/流程基本不變地轉(zhuǎn)移到電話(huà)和網(wǎng)絡(luò)渠道， 有些銀行則大膽地“重起爐灶”，打造全新的業(yè)務(wù)模式，由內(nèi)而外，打造一體化的多渠道平臺(tái)。無(wú)疑，后者是更有影響力的做法，雖然短期見(jiàn)效會(huì)慢一些。

　　想做到這一點(diǎn)， 銀行一方面要明確多渠道的”頂層設(shè)計(jì)“， 例如渠道定位、體制機(jī)制的匹配、主要產(chǎn)品與服務(wù)的多渠道客戶(hù)路徑藍(lán)圖等等， 另一方面，銀行必須在自己的執(zhí)行力上下功夫，因?yàn)槿缜懊嫣峒埃�多渠道整合是”持久�?zhàn)“。 因此， 高管層的支持和承諾變得至關(guān)重要。縱觀所有海外多渠道整合的成功案例（例如法國(guó)巴黎銀行、巴克萊銀行、星展銀行），這些機(jī)構(gòu)之所以能夠領(lǐng)先一步，就在于他們的高層愿意“放手一試”、能夠公開(kāi)明確表態(tài)支持多渠道理念，同時(shí)也真正地為此持續(xù)投入了足夠的資源。

　　《零售銀行》：在渠道轉(zhuǎn)型方面，目前很多銀行都建設(shè)了智能化的旗艦網(wǎng)點(diǎn)，但很多智能銀行的功能上都大同小異，難免會(huì)又陷入同質(zhì)化的誤區(qū)；同時(shí)，很多智能銀行只是智能產(chǎn)品的堆砌，功能往往不太實(shí)用。那么，銀行如何擺脫這種同質(zhì)化的局面？

　　波士頓咨詢(xún)：智能機(jī)具是服務(wù)客戶(hù)的渠道之一，使其能夠充分發(fā)揮作用需要基于客戶(hù)的需求明確這些機(jī)具在渠道組合中的定位，并與其它渠道一起統(tǒng)籌管理。這里需要遵循的同樣是多渠道整合管理的邏輯，否則必然難以擺脫同質(zhì)化、不實(shí)用的窘境。

　　《零售銀行》：零售業(yè)務(wù)的績(jī)效考核應(yīng)如何設(shè)計(jì)與執(zhí)行，一直是各家銀行頭疼的問(wèn)題，如何平衡考核與發(fā)展之間的關(guān)系，就員工的績(jī)效考核上，是否有好的建議？

　　波士頓咨詢(xún)：沒(méi)有完美的績(jī)效考核， 只有能夠有力支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效考核。所以，銀行首先要明確”想要什么“ ——業(yè)務(wù)的核心發(fā)展目標(biāo)是什么？

　　 例如，如果是要銷(xiāo)量， 那么獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制就要與銷(xiāo)量掛鉤；如果看重客戶(hù)關(guān)系， 那么獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制就要與潛在客戶(hù)轉(zhuǎn)化率、交叉銷(xiāo)售成功率掛鉤、客戶(hù)挽留率等指標(biāo)掛鉤； 如果是要提供卓越服務(wù)， 那么獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制就要與客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠(chéng)度掛鉤。

　　此外， 還要看銀行的戰(zhàn)略、文化、發(fā)展階段以及整個(gè)市場(chǎng)的宏觀環(huán)境。差異化的發(fā)展要求才會(huì)有差異化的考核機(jī)制。

　　最后，有效的考核機(jī)制離不開(kāi)良好的量化與數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，于是，流程的電子化、數(shù)據(jù)的獲取與整合就成為了良好的考核機(jī)制不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施。

　　《零售銀行》：零售業(yè)務(wù)的發(fā)展必然需要跨界資源的整合，這樣才能更好地服務(wù)客戶(hù)。但跨界資源的整合并不是銀行的強(qiáng)項(xiàng)，那么，銀行在挑選自己的跨界合作伙伴時(shí)，應(yīng)對(duì)注意哪些問(wèn)題？

　　波士頓咨詢(xún)：銀行首先應(yīng)該明確自己的需求： 為了完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，哪些能力需要第三方來(lái)補(bǔ)充？ 進(jìn)而，銀行需要在自身服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)的需求的基礎(chǔ)上制定挑選合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)與進(jìn)退機(jī)制。

　　 此外，設(shè)計(jì)共贏的合作模式也是成功跨界的關(guān)鍵。跨界的過(guò)程也是試錯(cuò)的過(guò)程，控制試錯(cuò)成本，并善于快速最大化成功的試錯(cuò)嘗試也是銀行成功跨界的關(guān)鍵。