文/曾剛 中國社會科學院金融所銀行研究室主任

　　從目前的情況看，國內銀行開展直銷銀行業務的主要動因并不在降低成本，而是應對互聯網金融沖擊而進行的調整。總體上看，目前國內直銷銀行仍處在嘗試階段。對銀行業而言，不能僅將直銷銀行看作傳統銀行虛擬渠道部分銷售功能的整合與集中，而應將其放到整個銀行的互聯網戰略中，作為一種全新的業務模式來進行規劃。

　　近年來，互聯網金融已成為各界關注的焦點。面對來自新興業態的競爭，商業銀行大大加快了在互聯網領域的布局與創新，直銷銀行便是其中一個重要的嘗試。所謂直銷銀行(Direct Bank)是適應互聯網時代發展而產生的一種新型銀行運作模式，主要通過電腦、電子郵件、手機、電話等遠程渠道獲取銀行產品和服務。客戶辦理開戶、轉賬、理財等均可通過網上直接辦理，經營成本方面較傳統銀行更具優勢。此外，直銷銀行所提供的金融產品和服務，在價格方面也比傳統銀行有更有吸引力。

　　表面上看，直銷銀行似乎與網上銀行的概念相差不大，都是在網絡上購買或獲取銀行的金融產品和服務。但在實踐中，直銷銀行有其特定的目標客戶、差異化的產品體系，此外，還有完全不同于一般網銀業務模式和管理模式，與傳統意義上的銀行相去甚遠。

　　簡言之，直銷銀行是基于互聯網的業務模式和管理模式的創新，而不是簡單意義上的銀行渠道在互聯網上的延伸。

　　直銷銀行在世界多個國家蓬勃發展

　　“直銷銀行”并非新生事物。1965年在法蘭克福成立的“儲蓄與財富銀行(BSV)”，就是最早的直銷銀行之一。它一改傳統的零售銀行服務對分支行系統的依賴，代之以通過郵件、電話等媒介直接向遠距離顧客提供金融服務。但是，由于業務規模小，品牌影響力有限，在很長時間中，并未引起人們的重視。

　　20世紀90年代之后，隨著信息技術的高速發展，直銷銀行在北美及歐洲等發達國家迅速發展起來。目前，直銷銀行在德國、荷蘭、比利時、美國、澳大利亞等多個國家蓬勃發展，其中德國和美國最具代表性。美國發展最快的四大直銷銀行是Ally Bank、Discover Bank、ING Direct和USAA Federal Savings Bank。在過去5年中，這幾家直銷銀行的存款余額翻了差不多一番，增速則為行業平均的三倍還多。德國目前則有ING-DiBa、DKB、Net bank等多家直銷銀行。據統計，2000-2012年，德國直銷銀行的客戶數量漲了近3倍，從400萬人擴大至約1600萬人，預計至2015年，客戶數量將增至1820 萬人。

　　國際直銷銀行的發展，離不開兩個核心因素的推動：一是成本節約的動因。市場競爭日益激烈的情況下，物理網點和人員成本持續上升，商業銀行需要通過網點渠道優化和業務模式轉型來降低成本；二是互聯網時代的催化。一方面，隨互聯網普及率不斷提高，網民數量爆發式增長，包括電子商務在內的互聯網經濟蓬勃發展。另一方面，人們的金融消費習慣開始出現明顯變化，網銀替代率迅速提高。所有這些，對銀行業務創新提出了更高的要求，而直銷銀行也就應運而生。總結相對成功的國際直銷銀行實踐，有以下幾個重要特點：

　　差異化的運營模式。各國直銷銀行的運營模式大致有以下兩種：一種是線上綜合平臺模式，即純粹的網絡銀行。這類直銷銀行不設任何實體分支，利用電話銀行、互聯網綜合營銷平臺、網上銀行、移動銀行等多種電子化服務渠道為客戶提供金融服務。這類直銷銀行通常由互聯網公司和互聯網從業者創立，有的持有獨立的銀行牌照，有的則是與傳統銀行合作，并以傳統銀行為資金托管方。Security First Network Bank(SFNB)是第一家真正意義上的純網絡銀行。目前還繼續活躍的直銷銀行中，First Direct、Ally Bank和Net Bank等，也都是屬于這種模式。

　　另一種是自主線上綜合平臺和線下門店相結合的模式。即在線上綜合平臺之外，同時建設線下客戶自助門店，為客戶提供智能銀行機(VTM)、ATM、自動存取款機(CRS)、自助繳費機等多種智能自助服務終端設備。荷蘭國際集團旗下的ING-Diba是這類直銷銀行的代表。

　　相對獨立的管理模式。由于業務模式與傳統銀行不同，直銷銀行的管理模式上也與傳統銀行有所差異。扁平化和獨立性，是直銷銀行管理的兩大特點。

　　在組織結構設置方面，大多數直銷銀行的實體網點較少，甚至根本沒有實體分支網點，業務開展由銀行后臺工作人員直接與終端客戶進行溝通，充分體現了“直銷”特點。風險控制則高度依賴大數據，提高了業務辦理的效率。與傳統銀行相比，“直銷銀行”的員工一般較少，人均資產及人均存貸款數額則比一般的傳統銀行要高得多。組織結構扁平化，節約了大量的運營費用和成本，同時減少了信息漏損，可以提高業務響應和反饋速度。

　　在管理上，鑒于直銷銀行業務的獨特性，傳統銀行的考核、激勵以及風險管理體系并不適用。為促進直銷銀行的發展，許多大型銀行在開展該項業務時，都采取了相對獨立的管理模式，一種以荷蘭國際集團為代表，設立獨立的法人機構，在全球范圍內開展直銷銀行業務。著名的直銷銀行如ING Direct和ING-DiBa，都是荷蘭國際集團下屬的獨立子公司；另一種則以匯豐銀行為代表，將直銷銀行作為事業部來進行管理。2005年，匯豐銀行成立直銷銀行部，主要針對那些能帶來存款的客戶，強調業務模式創新和低成本。作為獨立運營的事業部，匯豐銀行對直銷銀行的考核集中在存款上，并通過內部轉移定價來確認其盈利。

　　事業部管理的直銷銀行，雖有一定的獨立性，仍未脫離傳統銀行的思維和管理，其發展目標、業務模式與獨立實體的直銷銀行相去甚遠。應該說，兩種管理模式各有優劣，長期內，哪一種更符合互聯網時代的發展方向還有待觀察。

　　差異化的客戶定位。從業務范圍看，“直銷銀行”的業務重點在零售領域，為個人客戶提供相對簡單、標準化的金融產品。盡管產品和服務與傳統的零售銀行業務相重疊，但在目標客戶選擇、業務開展以及營銷方面，直銷銀行還是有差異化的定位。

　　以ING Direct為例，在經過對客戶群體進行詳盡的調查，研究其生活習慣與生活方式、資產平衡情況、最近的活動以及信用卡消費情況后，ING Direct將目標客戶界定為：父母級人物，年齡在30到50歲之間；有網絡消費習慣；一般工作繁忙，沒有太多的時間浪費。最終ING Direct將目標客戶定位為30-50歲受過良好教育的上班族，已經接受或通過電話、網絡理財，收入水平高于市場平均水平，喜歡自助理財，等等。

　　簡單、清晰的產品體系。直銷銀行的產品創新緊緊圍繞其目標客戶來展開，與傳統銀行紛繁負債的產品體系相比，直銷銀行的產品特點比較明確，即簡單、標準化以及較強的利率競爭力。

　　以ING Direct美國為例，其從簡單的儲蓄賬戶起步，負債端的代表性產品有Orange儲蓄賬戶、Orange電子支票和Orange存單等。這幾類賬戶不設起存點，平均收益高于普通銀行存款。這幾類賬戶的期限在6-60個月之間，不能簽發支票。在資產端，ING Direct的代表性產品有Easy Orange、Orange Mortgage等，均為可調整利率的房地產抵押貸款業務，可根據客戶需求特征定制方案。最高貸款額度200萬美元，貸款申請流程為網絡全自動，平均只需要7分鐘即可完成。

　　目前國內直銷銀行仍處嘗試階段

　　近年來，受經濟結構調整和利率市場化的影響，國內銀行業的轉型壓力越來越大。而此外，互聯網金融迅猛發展，互聯網企業借助其龐大的客戶也開始侵蝕傳統銀行的領地。余額寶[微博]在短短一年的時間中，客戶數量超過1億，規模則接近6000億元。驚人的發展速度，給傳統銀行業的經營理念產生了巨大的沖擊。在這種背景下，一些銀行(尤其是中小銀行)開始將直銷銀行作為創新方向，在探索互聯網業務的同時，突破地域和物理網點的限制，獲取更大的發展空間和機會。

　　2013年10月，北京銀行與荷蘭國際集團合作，率先在國內推出了直銷銀行。隨后，多家股份制銀行和城商行紛紛跟進，而國有大行也計劃參與其中。截至目前，已先后約有20家左右的銀行建立起了直銷銀行。由于開展業務的時間尚短，加之相關數據難以獲得，這些直銷銀行的運行狀況如何，還能難有定論。總體上看，目前國內直銷銀行仍處在嘗試階段，尚未形成穩定的運營和管理模式。

　　在運營模式方面，國內的直銷銀行大致有兩種發展路徑。一種是北京銀行線上加線下的模式。通過線上和線下融合的方式，來為零售客戶和小微企業客戶提供服務。線上部分由互聯網綜合營銷平臺、網上銀行、手機銀行、視頻對話等多種電子化操作渠道構成；線下則采取便民直銷門店的形式，布放各種自助設備。目前，北京銀行已在部分城市開始布設直銷門店。另一種則是興業銀行、民生銀行等大多數銀行采用的純線上模式，這類直銷銀行鎖定“忙、潮、精”人群。主要通過互聯網渠道來拓展客戶，核心競爭力主要在于渠道便捷、成本低以及高收益等方面。

　　在產品方面，由于監管以及客戶接受程度的限制，國內直銷銀行目前提供的產品和服務目前大都相對簡單，尚未形成完整的產品線。第一大類是貨幣基金業務，這屬于類余額寶產品，在很大程度上可以看作是商業銀行對互聯網金融沖擊的被動反應。雖提高了客戶收益，但對銀行的短期盈利有不利影響。相比較而言，客戶基礎較差的中小銀行更愿用這種產品作為獲客手段。

　　第二類是銀行傳統的存貸款和匯兌業務。由于我國的利率市場化進程尚未完成，存款定價與傳統銀行的實體渠道相比，幾乎沒有多少優勢。而其他功能也完全沒有超出傳統銀行的網上銀行和手機銀行等虛擬渠道的范圍。

　　第三類則是少量的互聯網創新業務。目前大致有兩種類型，一種以“小馬bank”為代表，除貨幣基金銷售外，還將銀行的小微企業貸款轉化為債券，提供給平臺上的投資人。這種交易模式接近于P2P，也正因為此，“小馬bank”也被視作銀行系P2P的代表。還有一種模式則以重慶銀行的“DIY貸”為代表，該產品通過互聯網在線提交個人貸款申請并自助定價，系統根據客戶提交的借款用途、借款金額、擔保方式、用款方式、借款期限、還款方式等要素，為客戶匹配相應的個人貸款產品，并實現絕大部分產品在線自助定價。

　　在管理模式方面，由于國內直銷銀行的發展尚在初始階段，加之監管上并不允許銀行成立獨立的直銷銀行實體，目前各家直銷銀行的獨立性都不高。多數時候是作為一個部門，甚至是一個二級部門來進行管理。很多銀行的直銷銀行甚至沒有單獨的網頁。從這個角度看，銀行內部還沒有形成針對直銷銀行特點的管理思路。而在外部，直銷銀行產品也難以與母銀行有明確區分，客戶感受程度較低，更多還只停留在渠道變化層面。

　　定位問題、管理模式與運營模式待探討

　　從國際的實踐可以看到，傳統商業銀行涉足直銷業務的初衷在于以更低的成本獲取客戶，并提供相應的金融服務。在很長時間里，也是作為傳統銀行的一個補充渠道而存在，服務于特定的客戶群體。但隨著互聯網普及率的提高，人們的金融消費習慣發生了重要的變化，直銷銀行的潛在市場空間迅速擴張。而與此同時，互聯網企業也開始向金融領域滲透，憑借其龐大的客戶基礎，在短時間里大獲成功。所有這些，使銀行開始重新審視直銷銀行模式的價值，并將其作為應對互聯網挑戰的一個重要嘗試。這種嘗試能否獲得成功，目前還很難預料。而且，囿于監管的限制以及傳統銀行業經營理念的約束，又增加了一些不確定性。在我們看來，我國直銷銀行的發展主要有以下幾個方面的問題值得探討。

　　一是直銷銀行的定位問題。從目前的情況看，國內銀行開展直銷銀行業務的主要動因并不在降低成本，而是應對互聯網金融沖擊而進行的調整，是商業銀行互聯網戰略的一個重要組成部分。從傳統行業的互聯網轉型看，這種創新可以有三個不同的層次，第一層次是線上、線下的全渠道融合，利用互聯網渠道來優化和重構現有的營銷和服務渠道，以提升效率和改進客戶體驗；第二層次，則是利用互聯網技術以及大數據信息，對金融產品設計、風險管理流程進行重構，真正建立“以客戶為中心”的服務模式；第三層次是用互聯網思維來替代傳統產業的工業化思維，通過改造、革新甚至擯棄某些價值環節，來重塑行業價值鏈和盈利模式。

　　對銀行業而言，在中短期內，互聯網金融發展戰略至少應以達到第二層次為目標。這意味著，不能僅將直銷銀行看作傳統銀行虛擬渠道部分銷售功能的整合與集中，而應將其放到整個銀行的互聯網戰略中，作為一種全新的業務模式來進行規劃。這其中，涉及一系列重要的判斷：直銷銀行是原有渠道(包括實體網點、網上銀行、電話銀行、手機銀行等)的補充，還是全新、獨立的渠道？直銷銀行的目標，是以更好地服務已有客戶，還是獲取新的客戶？如何處理直銷銀行與網上銀行、手機銀行等渠道之間的關系？等等。對上述問題不同的回答，都意味著對直銷銀行不同的定位，進而也就意味著不同的發展策略和投入。

　　二是直銷銀行的管理模式問題。如果把互聯網發展視為重要的發展戰略，那么銀行將有必對其采取相對獨立的管理架構，以確保其能在傳統框架之外進行創新。目前，盡管有銀行提出了設立獨立法人的直銷銀行的規劃目標，但由于監管限制，這一目標在短期內恐怕還難以成為現實。這一方面需要監管部門及時研究相關問題，通過監管創新來為銀行發展創造更為寬松的外部空間；另一方面，銀行也可以通過事業部形式來保證直銷銀行的獨立運營，獨立經營、獨立核算。這既是直銷銀行發揮成本優勢的必要條件，也是引入互聯網思維的必要保障。

　　三是運營模式選擇問題。多渠道整合是傳統產業互聯網轉型的第一步，也是直銷銀行發展所面臨的首要問題，即如何實現線上與線下渠道的協調。一般說來，直銷銀行提供的是標準化的、簡單的產品和服務。但客戶實際的金融服務需求遠不止于此，而更為復雜和全方位的服務是傳統銀行線下實體網點的優勢。國際上，比較成功的直銷銀行有很多都采取線上線下結合模式，比如ING Direct的“咖啡銀行”。此外，如何打通直銷銀行與網上銀行、手機銀行、電話銀行等其他各種虛擬渠道之間的區隔，也是必須要考慮的問題。這既有利于提高客戶體驗，也有利于充分發揮商業銀行既有的資源優勢。

　　總體上看，作為順應互聯網時代發展的一種創新，國內直銷銀行實踐已經邁出了重要的一步。不過，由于內外部環境的制約，這種模式是否有足夠的生命力，目前看來前景還不容樂觀。傳統銀行對互聯網的認識還停留在“器”的層面，也正因為此，實踐中的直銷銀行發揮的更多是一種渠道功能，目的是為了適應部分客戶消費習慣的變化，或者將其作為繞開監管限制(如經營地域限制、物理網點的準入限制以及一些業務限制，等等)的手段。基于這種思路的發展，可以產生一些短期收益，但在戰略層面對銀行的助益不多，從長期看，并不能逆轉銀行在互聯網浪潮中的被動局面。也正以為此，我們有必要就上面這幾個問題做更深入的探討，只有這樣，才有可能探索出真正符合中國銀行業現實的互聯網轉型之路。

　　本文原載于《中國銀行業》雜志2015年第3期。