吳富林

　　經國務院頒布的《金融業發展和改革“十二五”規劃》明確提出：“引導具備條件的金融機構在明確綜合經營戰略、有效防范風險的前提下，積極穩妥開展綜合經營試點，提高綜合金融服務能力與水平。引導試點金融機構根據自身風險管控能力和比較優勢選擇金融業綜合經營模式。推動中信集團公司和光大集團公司深化改革，辦成真正規范的金融控股公司。加強綜合經營機構的并表管理和全面風險管理。建立健全金融業綜合經營風險監測體系和有效的“防火墻”制度，合理確定各類業務的風險限額和風險容忍度，制訂有效的風險隔離措施。”這意味著中國的綜合金融和金融控股集團模式已列入國家金融戰略。我們相信，經過艱苦的實踐和理論探索，中國金融業必將完成其政策、體制、組織和技術創新，實現由金融大國向金融強國的轉變。

　　金融控股公司是當今金融業的主流模式

　　“金控”邁向主流模式的曲折道路

　　金控集團的理論基礎

　　國際上有代表性的金控集團評析

　　國內金控集團的主要模式

　　若干戰略思考

　　《金融控股公司是當今金融業的主流模式》

　　在金融運行中處于主流地位的國際金融控股集團，以其嚴密的組織力量和雄厚的資本力量，成為國家間、地區間金融博弈的要角，參與甚至決定著國際利益集團的格局演變。世界政治與國際金融交互影響共同深處變局之中。

　　生產力總是存在于一定的生產關系之中。企業組織形式是生產關系的微觀基礎，居于主流地位的企業組織形式影響著生產方式的性質、走向和總體特征。人類經濟活動的演變歷程中，人們創造了股份制這樣的企業形式，成為現代市場經濟的微觀組織基礎。在金融演變進程中，人們創造了商業銀行、投資銀行、保險公司等企業組織形式并在此基礎上逐漸形成制度、技術和文化內涵更為豐富的金融混合體（conglomerate）即金融控股公司。在社會經濟百年變革的激流中，金融企業內部各相關要素不斷組合和重構，金融控股公司漸成主流形式（main stream model）。

　　主流金融機構考察

　　英國《銀行家》（The Banker）等權威機構每年對全球大銀行進行排名，觀察這些排名，可以看出各國金融實力、結構特征及金融組織形式的變化趨勢。例如，2011年排名前20的機構中，即美國銀行、摩根大通公司、匯豐集團、花旗集團、蘇格蘭皇家銀行、中國工商銀行、美國富國銀行、中國建設銀行、中國銀行、三菱日聯金融集團、法國農業信貸銀行、西班牙對外銀行、高盛集團、中國農業銀行、法國巴黎銀行、英國巴克萊銀行、日本瑞穗金融集團、摩根士坦利公司、意大利聯合信貸銀行和三井住友金融集團，以商業銀行為主營業務，以多種金融業務為輔助的金融機構有18家，它們均已成為事實上的金控集團。以投資銀行業務為主的高盛和摩根斯坦利雖然業務范圍較為集中，但也設有若干專業子公司。可以說，前20家機構中沒有一家還在采用單一公司制組織形式，采取金控模式的金融機構在數量和份量上明顯地居于主流地位。若把考察范圍擴大到前100家機構，情況也大致如此。

　　資產結構考察

　　金融業中，數量眾多的中小金融機構，如中國的多數城市商業銀行、村鎮銀行、中小券商，美國的信貸協會、儲蓄銀行等，采取單一銀行制度，規模小、資產少，在資產總量上并不占據優勢。大型機構數量少，但規模大、資產占比高。

　　2011年美國資產在1000億美元以上的銀行共有19家，占銀行總數的0.3％，但資產總額高達7.2萬億美元，占銀行資產總額的60％。歐洲主要金融機構如匯豐、德意志銀行等早已是金控架構的金融機構，資產覆蓋面70%以上。2009年日本銀行業總資產9.8萬億美元，僅三菱日聯、瑞穗和三井住友三大金融集團的資產合計4.77萬億美元，占比近50％，若加上前10家則超過70％。2011年中國銀行業總資產113.3萬億元，其中程度不同地涉及綜合經營的八大金融集團（中、農、工、建、交、國開行、中信、光大、平安）合計68.9萬億元，占比61％。

　　作用與影響

　　金融業態趨于綜合化、多元化：

　　金融業內部分工越來越細。金融業三大傳統領域銀行、證券、保險的行業內涵在發生深刻變化，資產管理、期貨、基金、第三方支付等新型業態不斷涌現，加速增長。這些變化部份地緣自金控機制下的綜合經營并且進一步強化了后者的主流地位。金融機構在對規模經濟、范圍經濟的雙重追求中進一步實現資本、人才、技術整合基礎上的組織變遷，綜合化、多元化趨勢下的金融混合體的內涵更加豐富。

　　金融競爭更具有壟斷競爭的特征：

　　21世紀以來，大型金融機構間的強強聯合趨勢更為顯著，金融業壟斷競爭特征更加明顯。經過并購與重組，日本金融業的競爭主要在三菱日聯金融集團、瑞穗金融集團和三井住友金融集團三家銀行集團間進行。法國巴黎銀行由法國最主要的兩家銀行（巴黎國民銀行與巴黎巴銀行）合并而成，使法國金融機構市場集中度進一步提高。金融機構的兼并浪潮在金融危機之后更趨活躍。與傳統觀點相反，金融壟斷競爭態勢并未阻礙反而推動著金融創新和技術進步。

　　以商業銀行為主營業務，以多種金融業務為輔助的金融機構有18家，它們均已成為事實上的金控集團。若把考察范圍擴大到前100家機構，情況也大致如此。圖為2012年英國《銀行家》雜志全球1000家大銀行排名

　　金融逐漸形成自循環系統，與實體經濟關系發生變化：

　　金融是經濟發展的產物，始終以服務實體經濟為最終目的。但金融業已迅速成長為與實體經濟相對獨立的經濟范疇，逐漸形成相對完善、自我交易、自我循環系統。這一趨勢改變著國際經濟運行，也產生負面影響。2008年爆發的席卷全球的金融危機，很大程度上就是因為金融嚴重脫離實體經濟、過分虛擬化泡沫化而造成的。

　　影響著國際政治格局：

　　金融不僅是經濟的血液，而且是社會、政治演化的重要變量；金融格局也是一種權利格局，具有重要的（正或負）外部性影響。在金融運行中處于主流地位的國際金融控股集團，以其嚴密的組織力量和雄厚的資本力量，成為國家間、地區間金融博弈的要角，參與甚至決定著國際利益集團的格局演變。世界政治與國際金融交互影響共同深處變局之中。

　　“金控”邁向主流模式的曲折道路

　　國際金融業經歷了“混業—分業—綜合化—修正綜合化”的螺旋式發展過程，金控集團也在這一過程中誕生、發展并壯大。

　　在世界經濟金融的周期性演變中，保守與自由、干預與放任的政策與思潮的交替出現從深層次影響著金融領域的壓抑與深化，分業與混業，單一體與混合體的階段性變化，使得金控集團邁向主流之路充滿著曲折與反復。國際金融業經歷了“混業—分業—綜合化—修正綜合化”的螺旋式發展過程，金控集團也在這一過程中誕生、發展并壯大。

　　早期的“金融寡頭”

　　“金融寡頭”是對金控集團及其主導作用的政治化形象化比喻。在上個世紀初列寧就指出，工業和銀行業的壟斷資本互相滲透，彼此溶合或混合生長，形成了最高形態的壟斷資本即體現那個時代政治經濟特征的金融資本，金融資本的進一步集中又形成金融寡頭。這時，在主要資本主義國家中都形成了少數控制著銀行又控制著工業的最大資本家和資本家集團，即金融寡頭的統治。他們在經濟領域內主要是通過參與制，即通過購買“股票控制額”成為母公司，對子公司、孫公司層層建立統治。用參與制的辦法，金融寡頭可以支配比自己的資本大十倍、百倍的社會資本，從而控制整個國民經濟。金融寡頭還進一步通過同政府進行“個人聯合”來控制和影響國家機器，使政府成為金融寡頭統治國家的工具。

　　“參與制”實現的資本杠桿效應是造成銀行業集中進而形成金融寡頭的重要途徑。列寧指出，“大企業，尤其是大銀行，不僅直接吞并小企業，而且通過‘參與’它們的資本、購買或交換股票。通過債務關系體系等等來“聯合”它們，征服它們，吸收它們加入‘自己的’集團，用術語說，就是加入自己的康采恩。”那一時期的德意志銀行就是一個典型樣本，它按照“依附”關系分成三個級別，并按緊密程度可作“始終參與”、“不定期參與”、“間或參與”的區分。當時直接和間接地、全部和局部地加入德意志銀行集團的，共有87家銀行，這個集團所支配的資本，包括自己的和他人的，共有20億?30億馬克。而當時德國銀行資本總額也只有136億馬克，占當時德國銀行總資本的15％還多。大銀行集團還會與其他銀行集團達成協議，進而形成“極少數壟斷者的同盟”。德國柏林當時9家大銀行集團支配的資本已達到德國銀行資本總額的83％。

　　列寧從戰爭與革命角度的分析，或有助于我們觀察在20世紀初期的金融集團雛形。從中可看出銀行業乃至金融業發展由自由競爭導向壟斷競爭的遞進路線：銀行數量減少→單一銀行資本及規模增大→通過控股等方式吸附更多的銀行，形成大銀行集團→大銀行集團之間合作形成“寡頭壟斷”→覆蓋各種金融業態的大銀行（金融）集團成為金融業的主流模式。

　　19世紀90年代，花旗銀行開始進入證券承銷和配售領域，從而進入綜合化發展階段。于1911年注冊成立花旗公司，這才初步形成了金控公司架構。圖為花旗前身紐約國民城市銀行（National City Bank of New York） 1947年的一幅平面廣告，標榜該行“國際銀行業務首選”

　　1933年之前

　　金控集團是經濟發展到一定階段的產物，反映了金融業演變進程中資本結構、組織形態、管理架構、信息技術、企業文化等多維度綜合化的變革與深化，被視為金融業中的“航空母艦”。

　　1933年之前的的金融控股公司

　　18世紀以后，伴隨資本主義市場經濟的發展，傳統商業銀行得到了迅速發展，業務主要集中在存款、貸款和結算（所謂“存、放、匯”）上。進入20世紀，“金融寡頭”挾國家壟斷資本主義的威勢在西方主要資本主義國家取得長足發展。這些“金融寡頭”從事混業經營但仍以商業銀行業務為主，因為當時西方主要國家實行自由銀行制度，銀行的市場準入和業務范圍相當寬松；證券業雖已成長起來，交易也算活躍，但無論就廣度還是深度來講，都還處于起步階段。反映在組織形式上，就是金融集團雖然采用金融控股方式，但仍處于發展的初級階段。以花旗銀行為例。在成立的最初70年中，花旗銀行一直采取簡單的商業銀行組織結構，業務范圍僅限于存款、匯兌等傳統商業銀行領域。19世紀90年代，花旗銀行開始進入證券承銷和配售領域，從而進入綜合化發展階段。為繞開當時的《國民銀行法》的約束，進入新的業務領域，花旗銀行于1911年注冊成立花旗公司，這才初步形成了金控公司架構。

　　危機之源？不同觀點的碰撞

　　上世紀20年代后半期，美國社會股票投機活躍。除投入個人積蓄外，人們還通過貸款購買股票，全民炒股，造成股價飛漲，股市泡沫嚴重。而當時產業領域生產嚴重過剩，經濟出現衰退。經濟形勢低迷造成投資者信心漸失，1929年10月下旬，紐約股市出現大幅拋售現象，股價快速下跌，個人財富轉瞬即失。恐慌加劇，人們開始到銀行擠兌存款，造成銀行大量倒閉。銀行倒閉使生產企業失去“血液”，企業無法正常進行生產而不得不宣布破產。企業破產又使大量工人失業，經濟陷入惡性循環。

　　馬克思主義政治經濟學觀點認為，此次席卷西方世界的大危機從本質上講是生產資料私人占有制與社會化大生產之間矛盾的必然產物，是生產過剩消費不足（無力消費）的產物。而西方經濟學家則普遍認為，危機爆發的導火索是紐約股市的崩盤，紐約股市崩盤的根源則在于商業銀行與投資銀行之間缺乏風險隔離，因此，金融混業經營是導致金融危機甚至經濟大蕭條的罪魁禍首。對這個影響一代又一代經濟理論與實踐者的理論，從一開始就有經濟學家的不同看法。例如弗里德曼認為，危機同聯邦儲備委員會錯誤的貨幣政策有關。美聯儲在危機來臨時還在提高利率，而在金本位條件下會造成適得其反方后果（通脹）。大危機的真實原因究竟是什么？這個歷史舊帳或許不重要了，但當時的政策選擇確乎影響了一個時代的金融運行。

　　《格拉斯-斯蒂格爾法案》（Glass-stegle Act）

　　基于“經濟危機源于商業銀行與投資銀行之間缺乏風險隔離”的認識，1933年美國國會通過《格拉斯-斯蒂格爾法案》（Glass-stegle Act），把商業銀行業務與證券業務、保險業務隔離開來，實行分業經營，商業銀行不得經營證券業務，不得為自身投資而購買股票，對購買公司債券也進行嚴格限制。由此美國金融業形成了分業經營模式，這種分業經營模式在“二戰”后又被“輸出”到英國、日本等西方國家，金融集團面臨業務分隔與內涵單一的雙重壓力，混業下的金控模式難以為繼。

　　分業經營后，商業銀行利潤下滑，非銀行機構卻紛紛侵入商業銀行業務領域。體制和政策雙重約束壓制著金融創新，然而頑強的市場力量和不竭的創新沖動始終沖擊著分業體制，盡管時強時弱但從未中斷。傳統體制和金融市場的矛盾不斷積累和激化，布雷頓森林體制垮臺之后市場力量逐漸占據上風，到上世紀80年代，《格拉斯-斯蒂格爾法案》遭到商業銀行普遍反對已難以為繼。到1998年，花旗銀行和旅行者集團合并，標志著該法案名存實亡。1999年，美國國會通過《金融服務現代化法案》(Financial Services Modernization Act),亦稱《格雷姆-里奇-比利雷法案》(Gramm-Leach-Bliley Act)，正式取代Glass-stegle法案有關條款，從法律上消除了銀行、證券、保險機構在業務范圍上的邊界。

　　1929年10月下旬，紐約股市出現大幅拋售現象，股價快速下跌，個人財富轉瞬即失。圖為1929年10月下旬聚集在紐約華爾街的人群。其時距“黑色星期五”大股災尚有不到一星期，但大規模拋售股票已經開始

　　“大爆炸”之后

　　20世紀70年代后，嚴格的分業經營已不能適應經濟自由化、集團化和國際化的要求，為規避監管的金融創新和機構擴張層出不窮，綜合化經營成為不可阻擋的歷史潮流，一些分業經營的法規已形同虛設。經過被稱為“金融大爆炸”的一系列改革，英國、日本、美國都先后踏上了金融自由化、混業經營之路（德國一直實行混業經營制度）。

　　1986年倫敦金融改革：

　　1983年以前，英國證券行業實行分業經營，證券承銷、證券經紀和自營等業務嚴格分開，證券經紀實行固定傭金制，金融市場普遍缺乏活力和競爭力。這種狀況不僅使倫敦在世界經濟金融中的地位每況愈下，而且不能為保守黨政府當時大舉推動的經濟私有化和自由化改革提供金融支持。在這個背景下，撒切爾政府實施了以金融自由化為核心的金融改革：對內實施混業經營，放松管制，把國內金融企業推向競爭；對外開放金融服務業，引入外國金融機構，把倫敦金融業在世界金融業中的份額做大。該改革方案于1986年正式實施。

　　改革最初幾年，從未形成混業競爭能力的英國本土證券公司毫無抵御能力，幾乎全部喪失控制權。但改革所創造的開放競爭環境給英國帶來的收益也非常巨大。倫敦證券交易所的國際地位提升，英國在各類金融產品交易領域都能取得或保持領先地位。

　　金融改革使英國金融市場恢復了活力，隨著金融業混業經營程度的加深，英國又對傳統的、多頭監管的金融監管框架進行了改革，把金融監管職能從英格蘭銀行中分離出來，使其專注于貨幣政策，同時成立英國金融服務局（FSA），將分散的金融監管職能逐步集中到FSA。

　　1988年東京金融改革：

　　20世紀80年代后半期，日本金融業問題重重：體制封閉保守、金融丑聞不斷、風險意識遲緩。面對當時洶涌的世界金融自由化浪潮，日本認為本國的政府保護金融體系已經過時，日本需要更加透明、自由的金融市場。于是日本于1988年提出名為“東京版金融大爆炸”(TokyoBigBang)的金融自由化改革構想，包括：完全解除銀行、證券公司和信托銀行之間的分業界限；實現資產交易自由化；強化金融機構業務的公開性和透明性；實現外匯交易完全自由化等。

　　1990年代美國金融改革：

　　鑒于美國金融業在國際市場競爭能力下降，20世紀80年代以來，美國金融監督當局在分業經營框架下采取了一些寬松措施，賦予商業銀行較大的經營范圍和空間。如1987年美國聯邦儲備銀行允許銀行控股公司可以包銷地方債券、商業票據和抵押證券；1989年1月美聯儲批準花旗銀行等5家銀行申請，允許它們包銷企業債券等。

　　進入20世紀90年代，全球經濟一體化和金融國際化、自由化的步伐加快，美國金融業的國際競爭壓力更加巨大。于是，美國國會通過《金融服務現代化法案》。該法案對美國乃至全球經濟金融產生了巨大而深遠的影響。商業銀行從事投資銀行業務已無法律障礙，以金控集團為主要模式的金融綜合化經營獲得重大進展。但是金融擴張的幅度、范圍也漸漸超過其所服務的實體經濟的需要。并且由于監管沒有跟上，相反倒進一步放松，使金融企業創新過度，越來越多的金融企業加入到衍生品的盛宴當中，使得隱患一步步擴大。

　　怎么看長達一個甲子的分業經營

　　從1933年美國國會通過Glass-stegle法案開始金融業分業經營，到1999年美國國會通過《金融服務現代化法案》允許金融混業經營，時間長達60余年。這一階段，大致可做如下劃分：

　　第一，“二戰”結束之前：混亂世界金融難以創新

　　20世紀30?40年代，整個世界混亂不堪，政治、經濟、軍事斗爭此起彼伏。尤其是軍事斗爭，更以史無前例的殘酷方式上演。在殘酷的政治、軍事斗爭面前，金融處于“御用”狀態，無法顧及變革和創新，只能為戰爭輸送源源不斷的“貨幣彈藥”。考察“二戰”期間主要金融集團的所作所為是耐人尋味的。相反在那一時期，特別是1930年代，處于世界經濟外圍的中國金融業倒是實行著混業經營。

　　第二，“布雷頓森林體系”時期：制度安排不容許金融創新

　　“二戰”結束，在美國主導下，國際金融進入“布雷頓森林時代”，美元成為世界儲備貨幣，美國也取得金融霸權地位。穩定成為這一階段國際金融尤其是歐美金融的主旋律，管制下的金融組織形式也保持相對穩定，創新的環境和動力也很薄弱。直到20世紀70年代初，“布雷頓森林體系”解體，利率匯率波動加劇，不確定性增加，從此進入一個新的金融時代。

　　第三，歐元崛起時期：市場的“潛流”與金融創新

　　為降低乃至擺脫對美元霸權的依賴，歐洲國家于1970年代開始謀求經濟金融一體化乃至政治一體化。1999年誕生歐元，對美元霸權構成強大威脅。加之新興經濟體國家崛起，區域性貨幣不斷涌現，國際金融界形成一“元”獨大（美元）、多“元”爭流（歐元、日元等）局面。在國際經濟金融日趨動蕩的態勢下，金融業競爭加劇。以德國為代表的主要歐洲國家本來就采取全能銀行制，其范圍經濟優勢使得以分業經營為特色的美國金融業在競爭中倍感吃力。走綜合經營之路，漸成美國金融業的主流聲音。由此促進了美國金融業分業經營格局的結束。同時，競爭加劇，管制放松，計算機技術的發展，都使得金融創新大行其道，新領域、新產品得以不斷出現。分業經營下金融業也有創新，但大規模創新、深度創新，卻是隨著金融混業經營而開始并加速的。

　　60余年的分業經營模式留給人們很多思索。當初選擇分業經營的道路究竟是對還是錯？德國金融業未實行分業經營，但也未出現大的金融危機，相反在歐洲大陸乃至整個西方世界一直是“一枝獨秀”。這是不是反過來證明了混業經營與金融危機之間并無必然聯系。羅斯福當初選擇分業經營模式以避免金融危機的做法，是不是開錯了“藥方”？

　　2008年的考驗

　　2007年4月美國新世紀（New Century）公司破產，引發次貸危機。2007年底到2008年初，花旗、美林、瑞銀等大機構出現虧損，隨之貝爾斯登被收購、雷曼兄弟破產，席卷全球的金融危機正式爆發。此番危機，波及范圍之廣，影響程度之深，延續時間之久，均為歷史罕見。西方國家經濟增速嚴重下滑，失業人數劇增，引發一些國家社會動蕩、政府倒臺。

　　我們發現，在危機中能夠成功抵御風險并快速恢復的，恰恰是大型綜合化金融集團，如花旗集團、JP摩根大通、匯豐集團等。它們往往有更均衡的業務結構、更穩定的資金來源、更完備的風控能力。花旗集團2008?2009年虧損高達293億美元，2010年就迅速扭轉虧損，盈利106億美元；JP摩根大通即使在危機最嚴重的2008年仍盈利56億美元，2009年和2010年更分別贏利117億美元和174億美元。與之相反，危機中迅速垮塌的大多是杠桿率較高、規模較小、經營模式單一的投行機構和中小金融機構，如雷曼兄弟、美林及中小金融機構等。也許正是因為這一點，高盛、摩根士丹利在危機爆發后紛紛轉型為銀行控股公司，走上金控集團之路。

　　研究表明，這次金融危機的根源并非如某些人認為的是由于金控集團的綜合化經營和金控集團本身，而是由于美國經濟體制和消費結構失衡、監管缺位、創新過度、激勵不當、虛擬金融嚴重脫離實體經濟畸形發展以及國際貨幣體系的內在缺陷等。美國2010年7月出臺《金融改革法案》對美國金融體系進行改革。此番改革并未否定綜合化經營和金控集團，而是在維持現有構架下進行糾偏，采取的不是革命的而是“修正主義”的改良辦法，進一步規范經營主體、控制規模、加強監管。當然，本次國際金融危機也暴露出金控集團經營中存在的一些問題，如資本充足率偏低、杠桿率過高、風險控制體系不完善等。

　　幾種詮釋

　　戈德斯密斯的金融結構論：

　　美國經濟學家雷蒙德?戈德史密斯（Raymond Goldsmith）將各種金融現象歸納為三個方面：金融工具、金融機構與金融結構。各種金融工具和金融機構的相對規模構成各國的金融結構。戈德史密斯將金融結構分成三種類型：第一類金融結構的特點是：金融相關率（金融資產與國民財富之比）較低，商業銀行在金融機構中占據突出地位。這是金融發展初級階段的特點。第二類金融結構與第一類金融結構有一定相似。但這種結構中，大型股份公司制金融機構已經大量存在。20世紀上半葉，大多數非工業化國家的金融機構屬于此類。第三類金融結構的特點：金融相關率較高，金融機構日趨多樣化，銀行體系地位下降以及儲蓄機構、私人及公共保險組織地位的上升。此類金融結構在20世紀的工業化國家較為常見。戈德史密斯將一國金融結構劃分為三類（也是三個階段），重要依據就是金融機構的發展以及相應的金融工具的發展。在金融機構發展中，戈德史密斯見證了銀行規模的日益大型化、銀行地位的日益下降以及綜合性金融機構對單體銀行的替代。

　　希克斯和尼漢斯的金融創新論：

　　希克斯（John R. Hicks）和尼漢斯（Jurg Niehans）認為，金融制度的創新和組織結構的調整有利于節約金融交易中發生的“無形的交易成本”，而金融交易技術的改善會直接達到降低金融交易成本的效果。金融信息條件由于交易技術的應用而得到改善，困擾交易雙方的金融信息不完全、信息不對稱等問題相應得到控制，從而有助于降低交易成本。不斷降低的金融交易成本能夠進一步刺激金融創新。根據這一理論，金融機構的綜合性發展無疑是為節約交易成本而不斷創新的結果。

　　格林伍德（Jeremy Greenwood）和史密斯（Bruce D. Smith），以及列文（Ross Levine）的金融機構發展論

　　這是金融發展理論的一個分支。他們在各自的模型中引入了固定的進入費或固定的交易成本，借以說明金融機構和金融市場是如何隨著人均收入和人均財富的增加而發展的。他們認為，在經濟發展的早期階段，人均收入和人均財富很低，由于缺乏對金融服務的需求，金融服務的供給無從產生，金融機構和金融市場也就不存在。但是，當經濟發展到一定階段以后，一部分先富裕起來的人由于其收入和財富達到上述的臨界值，就有激勵去支付固定的進入費。這樣，金融機構和金融市場就得以建立起來。隨著時間推移和經濟的進一步發展，由于收入和財富達到臨界值的人越來越多，利用金融機構和金融市場的人也越來越多，對金融服務的需求越來越綜合、多元，推動著綜合性金融機構的不斷發展。

　　《金控集團的理論基礎》

　　1776年3月，亞當?斯密在《國富論》中提出了勞動分工的觀點，系統地闡述了勞動分工對提高勞動生產率和增進國民財富的巨大作用。他的分工思想，對企業起源問題研究具有很大啟發性。如果抽象掉具體的產品界定，上述理論對金融組織形態的變遷同樣具有解釋力。圖為亞當?斯密、馬克思、熊彼特和凱恩斯

　　金融控股公司猶如金融航母，在一國之中具有很高的政治地位和社會地位，它的一舉一動都對國內乃至世界經濟、政治的穩定和發展產生深刻影響。崛起的大國必然有一批崛起的金融航母。

　　金

　　控集團邁向主流之路的內在邏輯和動力是什么？上述歷史演變過程和幾種詮釋給人以啟發，然而就金融論金融終究是不夠的。回答這個問題，還必須進行更加基礎性的、深入的理論分析。

　　分工與交易

　　1776年3月，亞當?斯密在《國富論》中提出了勞動分工的觀點，系統地闡述了勞動分工對提高勞動生產率和增進國民財富的巨大作用。他列舉制針業來加以說明。“如果他們各自獨立工作，不專習一種特殊業務，那么他們不論是誰，絕對不能一日制造二十枚針，說不定一天連一枚也制造不出來。他們不但不能制出今日由適當分工合作而制成的數量的二百四十分之一，就連這數量的四千八百分之一，恐怕也制造不出來。”盡管亞當?斯密并沒有直接提出企業起源問題，但他的分工思想，對企業起源問題研究卻有很大啟發性。分工不僅導致交易次數增加，還促使交易日益多樣化。只要交易費用合適，企業主就會把性質關聯但又有所不同的分工整合到自己的企業之中，從而構成綜合性企業組織的雛形。

　　如果抽象掉具體的產品界定，上述理論對金融組織形態的變遷同樣具有解釋力。例如銀行、證券與保險等金融活動是滿足各種金融需求的分工的產物，但作為一個企業組織只要內部組織費用低于市場交易費用，它就會把相關金融業務都納入自己的體系。從金融業發展歷史看，由于客戶需求和金融技術（包括金融創新和信息技術的支持）的發展，金融服務和金融產品種類越來越多。這導致的主要結果就是同一金融機構生產多種金融產品而每類產品又需要組織系統支撐，綜合演變的結果即是金融控股公司的產生。

　　交易費用

　　——決定金融企業為什么存在以及規模大小

　　市場價格機制與企業組織機制相對應，當有目的地抑制或者停止充滿不確定性的金融市場價格機制時，就誕生了金融企業。為什么要“放棄市場”而造就出金融企業來呢？交易成本經濟學理論可對此進行解釋：金融企業之所以存在，是因為它能夠節約利用金融市場價格機制的成本，降低金融市場固有的不確定性。金融企業是選擇市場交易，還是選擇組織內部交易，取決于交易成本的大小。為最大程度降低金融市場的不確定性，金融企業總會越來越多地選擇組織內部交易。然而，當金融企業規模擴大（即將金融市場交易更多地變為金融企業內部交易）超過某一點時，金融企業內部組織的成本就會上升，就有可能發生規模效益遞減。因此，從理論上講，最優的金融企業規模是金融企業將其規模擴大到“將交易內部化的成本、與在公開市場上同類交易所需成本、或者其他企業將交易內部化所需的成本，這三者相等的界點”。簡言之，在其他條件相同的情況下，金融企業將根據交易成本大小確定最佳企業規模。

　　從金融企業變革角度考察，可以清楚看到交易費用的影響。金融的最大本質特征是風險的存在，金融交易費用主要也就是識別、計量和控制風險的費用。不管是市場買賣的金融交易還是金融企業內部管理的金融交易，其行為的最高標準是以最小交易成本獲取最大的金融安全。自15世紀到16世紀在意大利早期銀行業發展以來，全球金融企業隨著技術、制度的發展而將越來越多的金融交易由市場納入組織內部，從而推動了金融企業從小規模私人銀行到大規模股份制銀行，再到超大規模的金融控股集團、從組織結構簡單到組織結構復雜的發展。當然，受制于每個企業內部結構和所處制度與政策環境的差異，各企業的交易成本邊界值是不同的，它的規模經濟和范圍經濟區間也不一樣。因此金融機構的分分合合就成為現代金融市場的常態。

　　市場交易與組織交易的中間地帶：

　　對金控集團形成原因的一種解釋

　　金融企業通過擴大規模可取得一定的市場支配力，從而克服市場不確定性。但若僅僅追求對單一金融市場（銀行、證券或保險市場等）的支配和壟斷，仍存在著極大風險。因為該金融市場一旦萎縮或者分裂，金融企業的生存就會受到致命威脅。為此，金融企業放棄追求對單一市場的支配和壟斷，而開始通過多角化擴張來克服不確定性，從而謀求自身穩定地成長。但是，由于人類決策的有限理性、信息傳遞等問題的存在，單體金融企業如果規模過大（無論是縱向一體化導致的金融企業規模過大，還是橫向一體化導致的金融企業規模過大），就很容易導致“組織的失敗”。實際上，在市場經濟制度下，并非只有企業將市場機制內部化這一單一方向的運動，還有市場本身也在發展和擴大的運動，還存在將許多交易復歸于市場的運動。亦即，在企業和市場之間，存在著各種形態的中間地帶。現實的金融企業就是依照不同的發展戰略而在內部化、外部化、準市場化的選擇中動態變化。金控集團(包括其他類型的企業集團)就是既非單體金融企業、也非金融市場，而是介于金融市場與單體金融企業之間的一種“中間形態”，是金融市場和單體金融企業的“混合形態”。所謂金控集團，就其理想狀態而言，乃是一種試圖同時避免市場失敗和內部組織失敗的制度性安排。

　　金控集團是單體金融企業、金融市場之外的第三種金融資源調節者。在金控集團內部，各單體金融企業之間的關系既不同于市場交易中的企業間關系，也不同于單體大企業內部各事業部（或各個分、子公司）之間的內部合作關系，而是彼此相互依存、相互補充、交叉借力的長期交易關系。所謂長期交易關系，是指金控集團成員企業間通過戰略、資本、管理、文化或其他形式的紐帶聯結在一起而形成的固定的合作關系。這種合作關系比市場交易關系緊密，但又比企業內部管理關系松散。金控集團成員之間維持長期的交易關系，有助于節約交易成本（因為每進行一次完全市場化的交易，就需要一次“搜尋”及“簽約”成本）、提升經濟效率，可兼得市場效率與企業組織之利。

　　經濟效率：規模與范圍

　　需不需要某種金融企業組織形式以及它以多大規模多大范圍為最佳，根本上取決于交易費用，而影響交易費用的內生基礎有二：規模與范圍。

　　1.規模經濟與不經濟

　　規模經濟是指隨著生產量、銷售量、交易量的擴大而單位產品成本下降，從而實現收益最大化的經濟過程。規模經濟的基礎不僅來源于固定成本的攤薄，也來源于大量生產、大量交易中采取通用化、標準化的零部件、組件、管理流程而造成的成本下降。規模經濟理論是大量生產方式的基本理論依據。20世紀初，美國效率工程師吉爾布雷斯有句名言：“如果一打的話，就變得廉價。”規模經濟能帶來巨大的經濟效率，能構筑起企業的競爭優勢，而企業規模的擴大是實現規模經濟不可缺少的條件。但是，規模如果過大，超過了最佳經濟規模，則由于技術手段的限制、管理難度和文化整合難度的增加等因素影響，會帶來邊際收益遞減即規模不經濟。換個角度看，規模不經濟實際上是由管理不經濟造成的，如果技術上可行、管理跟得上、文化能凝聚，則企業的最佳規模點就會向后移，企業規模就可以做得更大。可見，管理不好，技術不好，文化不好，規模邊界就會受到局限。

　　2.范圍經濟與不經濟

　　范圍經濟是指一個企業進行多角化經營、擁有若干個獨立的產品或者市場，當若干個經營項目聯合經營要比單獨進行獲得更大收益時，則稱該企業獲得了范圍經濟。從管理學上講，所謂范圍經濟就是協同效果。企業追求范圍經濟的充分條件是企業所經營的諸項事業之間存在著某種聯接性，即需要共同利用某些資源，如技術、管理技巧、市場信息、商譽、人才、土地等。這是因為，該企業各經營項目之間的共性，有利于大幅節約成本與費用。

　　同規模過大就有可能出現規模不經濟一樣，范圍如果超過某個臨界點，也會變成范圍不經濟。一般地，造成規模不經濟的某些因素往往也是造成范圍不經濟的原因。譬如，隨著企業范圍的不斷擴展，企業內部的組織管理將愈來愈復雜，信息的交流和對企業雇員的激勵也就變得十分困難。而且，現代企業大多進行多種產品的生產經營，這樣，規模的過度擴張在產生規模不經濟的同時，也會產生范圍不經濟。

　　3.要永遠這樣“大”下去嗎？

　　從規模經濟、范圍經濟及企業最佳規模的理論分析中，我們可以看到任何一個組織（包括企業、市場、企業集團、政府等）都存在一個最佳的合理規模和合理范圍。超過這個規模和范圍，這個組織就會變得不經濟，經濟效率就會下降。從這個意義上講，當今橫走天下的金融“巨無霸”從理論上講不可能永遠象現在這樣“大”下去。當然，隨著技術手段的進步、管理能力的提升，最佳的規模和范圍臨界點可能會后移，但也不能無限“大”下去、“寬”下去，人是具有有限理性的生物，管理能力總有極限；企業，尤其是金融企業是具有高度外部性的組織，“大而不能倒”也是國家與社會必須關注的因素。

　　金融企業一般

　　金融是一架精巧的機器。產業分工、交易費用、規模經濟、范圍經濟這些基本的經濟動因持續地改變著這架機器的運行，使之呈現出我們今天看到的局面。（1）規模越來越大。上世紀初期，資本主義國家的金融寡頭之間的聯合控制了國家命脈，然而從數目字來看，相比于今日又是小巫見大巫了。當今銀行的規模（資本、資產、用工人數、分支機構數量）堪稱天文數字。（2）涉足更多的經營領域。采取銀行控股公司的方式涉足保險、證券等非銀行領域。（3）出現了新的業務形式，電子手段廣泛應用于金融業之中。（4）組織結構更為復雜，內部管理層級更多，金融集團包括的成員企業數量更多。（5）風險控制要求更高。單一大銀行一旦發生風險，往往帶動系統性風險的發生，進而發生金融、經濟危機。（6）對社會資源配置、經濟發展的作用更大，已成為一國經濟發展的重要引擎和經濟安全的閥門。金控集團已成為一國競爭力的重要象征。

　　制度考察

　　企業是契約的復合體。制度經濟學和經濟法學的最新發展、企業管理的不斷創新，承載著多層次、多維度、多元素的制度安排與制度變遷。“委托－代理”理論，激勵－約束理論，產權理論及其相應的法律創造，為復合型金融企業組織形式提供了理論準備與制度基礎。

　　1.制度理論的最新發展

　　制度經濟學包括以凡勃倫、康芒斯、加爾布雷思為代表的早期制度經濟學和以科斯、諾斯、威廉森等為代表的新制度經濟學。早期制度經濟學，也稱演進經濟學，它將制度歸結為一種可觀察且可遵守的人類事務的安排，并探討如何“控制”或“引導”人類事務與不斷變化的目標相吻合，如實際情況怎樣？誰在進行控制？誰獲益誰受損？收入如何分配？權力位于何處？將會發生什么？等問題。新制度經濟學，也稱交易費用經濟學，它探討新古典經濟學所忽視的一些重大命題，如企業和市場之間的關系、企業產生和變化的根本原因、企業為什么有大有小、由什么來決定企業的結構及邊界、企業和市場作為一種管理機制的局限性和互補性等。

　　2.金控集團的制度安排

　　金控集團是由多家金融企業組成（有些金控集團也包括一些實業企業）的企業聯合體。在這個聯合體中，母公司最主要。探討金控集團的制度安排，實際上主要就是探討母公司如何“調控”子公司。

　　金控集團的制度安排有如下一些特征：（1）母公司通過持有子公司的股份或擁有對子公司的其他方式的實質控制權，將多家企業聯合在一起，從而形成一個金控集團。（2）母公司通過選派董事、監事參加子公司的董事會、監事會，從而代表母公司介入子公司。（3）母公司還通過組織人事、風險管理、戰略管理、稽核審計等職能掌控金控集團發展方向，對子公司施加影響。（4）母公司通過獲取股本收益分享子公司的市場經營成果，并通過股本投入、智力支持支持某些子公司的發展。（5）母子公司制解決集權與分權的關系問題。基本原則是有控制地分權。母公司和子公司都享有獨立的法人財產權，在法律地位上兩者平等。母公司依所持股權對子公司行使出資人權利并承擔有限責任。（6）上述母子關系的衍生，金控集團逐漸形成類似于中國傳統家族般的、以資本、契約和文化連接的龐大體系。

　　3.縱向與橫向考察

　　金融企業的規模擴大可以是橫向的，也可以是縱向的。橫向擴大是指金融企業擴大“生產”程序中某一階段的規模，或建立同樣而又獨立的操作單元。例如，銀行擴大信用卡業務單元的規模，建立新的分行等。縱向擴大是指金融企業的規模延伸到“生產”程序的其他階段中去。例如，證券公司由對客戶的投資銀行服務延伸到經紀業務，擴大了服務內涵。實際的情形往往是縱橫交錯的過程。無論是縱向擴大，還是橫向擴大，在擴大過程中，金融企業內化了許多本屬于市場范疇的交易，行政命令的等級結構替代了以價格為杠桿的市場機制，這個替代過程是由交易費用的節約來作為推動力的。

　　金控集團的規模擴大也采取與單體金融企業同樣的擴張邏輯。它既可通過做大某一成員企業來擴大整個金控集團的規模，也可通過創立或并購增加新的成員企業。由于金控集團成員企業和等級層數較多，母公司對子公司的監督變得較為困難。從這個意義上講，金控集團也不可能無限擴大下去。金控集團之所以將自身“定格”某一規模點上，亦可用新制度經濟學的理論加以解釋：此時交易費用最小。從資本控制角度理解，金控集團的母公司之所以采用股權等方式“控制”子公司，而不是將所有子公司統統一體化后變為一個“巨型”企業，還處于資本節約的目的：用盡可能少的資本控制更多的資源，達到單一企業所不能達到的規模。換句話講，采取控股公司架構組建金控集團，亦出于節約交易費用的目的。

　　4.委托代理關系中的信息、控制與效率

　　所有權與控制權的分離導致委托代理關系的產生。在金控集團的框架中，委托方是母公司，代理方是子公司。由于雙方信息不對稱且有利益相沖突，母公司必然面臨著對子公司的激勵、監督與控制等問題。

　　母公司與子公司的目標函數不完全一樣。這就需要研究最優的組織設計方案，激勵每個子公司都能最大限度地為金控集團的整體目標盡力。監督與獎懲密切相連，是實施有效激勵的兩個方面。母公司需靠建立有效的獎懲結構來提升對子公司的監督效果。使監督和獎懲發揮最大效用的方式就是恰當的授權。通過授權，使子公司在“授權”范圍內行事并獲取與“授權”內容及行事結果相應的“報酬”。

　　金控集團的運營效率主要取決于母公司對子公司的控制程度，而控制力的高低則取決于母公司的管理水平、持有多少子公司股份、管理層級有多少等多種因素。在這些因素給定的情況下，技術的作用至關重要。如果技術手段在金控集團管理中得到充分應用，則信息傳遞、母公司對子公司的“監控”等工作將變得更加容易。

　　技術考察

　　大規模的金控集團能否存在、能否持續性地發揮和維持經濟效率及國際競爭力，皆受制于技術的積累和創新。金融在不同發展時代都充分運用了當時的先進技術成果：石器、青銅、冶煉、印刷、信息、電子等不同時代的技術革新都在第一時間內成功運用到金融領域中。

　　1.對現代金融業的技術考察

　　計算機的發展和運用，給金融業帶來了翻天覆地的變化。30年前，中國金融業尚處于手工記賬與算盤時代。那時的一家銀行還不能稱為一個真正的銀行，只能算是一個由無數小銀行組成的集合體，無法進行系統而有效的數目字管理，而計算機技術的應用改變了這一狀況。（1）IT大集中后，真正把一個無數的小銀行的集合體變成了一家具有真正意義的銀行。這種改變使金融企業能在業務量快速增長和業務復雜性大幅提高的情況下，依然保證業務運營的高質量、高效率，并且能夠有效降低生產運營成本和控制經營風險。（2）改變了分散作業模式，通過建立同一的運營平臺，實現了后臺業務處理的工廠化、集約化和標準化，不僅大幅提升業務運行效率，而且大幅提升了后臺對前臺、柜臺的服務能力與效率，業務受理時間減少，核算質量提高，人力資源成本降低。（3）在數據大集中基礎上，開發應用了一系列管理系統，使數據的挖掘和信息的共享成為可能，推動了客戶服務和企業管理的現代化。（4）網上銀行、手機銀行等金融電子的發展，推動了金融服務的電子化。（5）有利于“大企業病”的治理。“大企業病”是企業者的管理能力和信息不對稱所造成的，所以治愈“大企業病”，關鍵是要使企業內部做到信息快速貫通、上下共享，而技術手段使之成為可能。（6）計算機的風險已成為金融業諸多風險中最為重要的風險之一。如果系統癱瘓或者崩潰，那金融企業將無法運轉。

　　當前，以智能化、數字化為特征的第三次工業革命正在席卷全球，智能軟件、新型材料、更靈敏的機器人、新型加工（尤其是三維打印）和一系列基于網絡的服務正在進入公眾視野，分子計算機、量子計算機、光子計算機和生物計算機等新型計算機已經出現。這場革命帶來的技術進步有可能顛覆我們對傳統金融業的認識：金融企業的信息化、技術化，使得蘊含著天文數字般的金融交易及其業態的變遷在技術手段的支持下成為可能，金融業現有的地域、網點等方式也許將會消失。可以說，在新技術革命的沖擊下，金融業正在發生前所未有的劇變，傳統的金融業已漸行漸遠。

　　2.金控集團何以在技術上成為可能？

　　金控集團是金融領域的企業集團，其產生原因實際上也是為了克服企業內部交易和市場交易的失敗，旨在通過取得市場支配力來克服市場的不確定性。但從管理學上講，金控集團面臨著比單一大企業更加復雜化的內部管理：大企業內部上下級之間只有科層關系，而金控集團除科層關系之外，還有準市場關系。因此，對金控集團來講，如何通過內部管理以提升運營效率，是個更為嚴峻的挑戰。

　　技術的發展使金控集團的發展成為可能。這主要體現在：（1）金控集團橫跨多個金融業務領域，各領域之間差異較大，計算機技術的應用則使金控集團能快速業務處理性質不同的多種業務。（2）計算機技術能大大加快信息整理與傳輸速度，這就使得金控集團最基層的信息能很快傳輸到決策層，從而使決策層能在最短時間內作出管理決策。（3）計算機技術的應用也使得決策層的決策信息、管理信息能以最快速度傳輸到最基層單位。（4）金控集團成員企業眾多，計算機技術的應用則使得金控集團能打破成員企業之間的“藩籬”，使之相互之間的快速信息交流成為可能。

　　技術使金控集團的發展成為可能，但技術不是萬能的。技術只能在一定程度上彌補制度和文化的不足，并且技術也不能代替制度和文化。如果制度和文化建設跟不上，再好的技術也無法產生生產力——技術畢竟只是管理的工具。

　　市場總量與交易半徑

　　市場在不斷擴大，早已進入全球化階段。企業的生產經營已全部納入全球化進程當中，成為全球化體系中的一個組成部分。分工、合作、交易已不再局限于某一區域或國家，而是全球范圍內的分工、合作、交易。這就在市場容量上為金融企業規模的擴大提供了可能。當然，在全球化時代，金融企業能夠達到何等規模，還取決于自身管理能力、技術條件與制度（制度、技術都是金融企業規模擴大的充分條件）。如果一個金融企業的交易半徑足夠大，則在充足的制度和技術支持下，其規模就可走向更大：有多大的市場就有多大的金融企業，反之亦然。

　　國家間競爭：從非經濟角度的考察

　　大國崛起中，金融發揮了重要作用。例如美國：獨立戰爭之后的崛起過程，也是洛克菲勒財團、摩根財團、高盛集團崛起的過程。洛克菲勒財團以洛克菲勒家族的石油壟斷為基礎，通過不斷控制金融機構，把勢力范圍伸向國民經濟各部門。它不但在經濟金融領域占統治地位，在政府中也安插著自己的代理人，左右著美國的內政、外交政策，它通過洛克菲勒基金會、洛克菲勒兄弟基金會等組織，向全世界教育、科學、衛生以至藝術和社會生活各方面滲透，以擴大其影響。

　　金融控股公司猶如金融航母，在一國之中具有很高的政治地位和社會地位，它的一舉一動都對國內乃至世界經濟、政治的穩定和發展產生深刻影響。人們一提美國，必然想到花旗、摩根——它們是美國經濟金融實力的象征。《華爾街日報》曾對花旗做過一番描述，可以看作金融航母社會地位的象征。“當你走進花旗銀行總部時，你會不自覺地意識到你已經處于世界權力的頂峰了。它就像一艘全速前進的航空母艦，周圍的每一個地方都在顫抖。”

　　崛起的大國必然有一批崛起的金融航母。金融航母為大國崛起輸送金融“血液”，直接支持其經濟國際化進程，促成大國的日益強大。同時，金融航母依賴大國地位獲得世界范圍內獨特（甚至壟斷）的經濟利益。在大國崛起過程中，金融航母與軍事航母相互為用、密切配合，共同完成國家戰略使命。

　　《國際上有代表性的金控集團評析》

　　實力強大的金控集團都有一個實力強大的核心企業。在通過內涵增長方式提升自身實力后，通過并購重組等外延增長方式成為大多金控集團的選擇。大型金控集團“富可敵國”，它們是國際金融游戲規則的制定者，它們的政策導向很大程度上決定了國際金融的走向。金控集團在一國金融生態中發揮著關鍵性作用。萬一出現問題，后果將可能是災難性的，有可能導致經濟發展長期陷入停滯狀態。

　　美國模式：以花旗集團為例

　　1812年6月16日，后來發展成花旗銀行的“紐約城市銀行”由紐約州政府特許設立。最初70年,花旗銀行一直從事單一的商業銀行業務。19世紀末到20世紀30年代大危機到來前，花旗銀行則一直奉行綜合化發展戰略。大危機后到20世紀90年代，花旗銀行雖以專業化發展為主，但其致力于綜合化發展的雄心一直未變。1998年，與旅行者集團合并后，花旗銀行又重新走上綜合化發展之路。新花旗集團，是一家集諸多金融服務業務（以發展銀行和證券業為主）于一身的金融集團。

　　花旗銀行與旅行者集團合并，是國際金融發展史上的一件大事。它推動了混業經營時代的到來，造就了競爭力強大的新型“金融寡頭”，但也引發了一些爭論。合并之初，輿論普遍認為綜合化符合時代趨勢，具有重大優勢。當花旗集團后來出售原旅行者集團的保險業務時，輿論又認為這是專業化優勢的重新抬頭。經過2008年以來全球金融危機的洗禮，輿論始能更為客觀地看待專業化與綜合化的關系，認為專業化與綜合化各有利弊，采取哪種發展道路，完全取決于企業具體情況。花旗銀行和旅行者集團的合并歷程及成效給人提供了一些有益啟示，如渠道重于資產，核心業務重于范圍，效益重于規模等。

　　花旗銀行是“先有兒子、后有老子”的組建模式。在管理模式上，花旗公司和花旗銀行是“一個班子、兩塊牌子”，花旗銀行通過花旗公司在法律允許的范圍內拓展業務范圍。

　　英國模式：以匯豐集團為例

　　匯豐集團由1865年3月在香港開業的香港上海匯豐銀行經多年擴展而成，是一家以商業銀行為主，同時也是一個綜合性的跨國金控集團。20世紀50年代之前，匯豐就已立足香港開始考慮海外擴展戰略，通過并購和契約型合作擴大市場覆蓋面。1950年代后，國際化拓展、資本運營、收購和兼并成為其組織架構變遷和經營規模擴展的基本路徑，旗下逐漸匯集了銀行、保險、投資和財務等多家業務單元。自2002年起，“環球金融地方智慧”（The world's local bank）成為集團口號，強調集團在眾多市場中均擁有豐富經驗，并且透徹了解世界各地的文化特色。

　　作為一家從香港和上海崛起的金融集團，匯豐發展目標清晰，經營穩健，經營發展歷程中從未出現大起大落，其在各地的分支機構實行綜合經營（也包括非金融的工商企業的投資活動），但商業銀行業務是其強項。從母公司經營的金融業務看，英國的銀行控股公司只從事商業銀行業務，其他金融業務則通過其所控制的機構來進行。同花旗一樣，匯豐也屬于“先有兒子、后有老子”的組建模式。

　　德國模式：以德意志銀行為例

　　德意志銀行是為配合德國對外擴張而于1870年成立。成立之初，立志成為一家囊括所有銀行業務的銀行。“一戰”前后，德意志銀行廣泛參與實業企業的創立。20世紀30年代大危機期間不僅借機吞并了大量金融企業，還大舉投資生產－貿易型企業。“二戰”后，德意志銀行被分拆為三家股份制銀行。但三家銀行的董事總是一起召開董事會。很快在1957年就在法律意義上進行了合并，重新成立德意志銀行。有人稱20世紀50～70年代“那是一個沒有德意志銀行，德國便徹底癱瘓、百業俱廢的年代，也是一個德意志銀行無須面對任何異議的時代”。德意志銀行作為全能銀行涉足了金融業務的所有重要領域。

　　德意志銀行集團在德國具有重要地位，其與德累斯頓銀行的合計資產占到德國金融業資產的50％。作為全能銀行，德意志銀行業務多元化，能為客戶提供一條龍、全方位金融服務。在銀行內部，各種金融業務以業務部的形式相互區別，彼此之間不設置防火墻，但由于德國政府對全能銀行的監管非常嚴格，配以嚴格的行業自律和非常厲害的銀行監事會，使得德意志銀行能取得收益穩定，經營穩健的良好業績。

　　日本模式：以瑞穗集團為例

　　2000年9月29日，第一勸業銀行、富士銀行和日本興業銀行共同宣布，通過換股方式組建瑞穗金融控股公司。瑞穗金融控股公司按照不同的客戶群和業務主線對三家銀行的運作進行管理。2000年10月1日，把三家銀行原來各自擁有的證券子公司整合成瑞穗證券公司，原來的信托子公司整合成瑞穗信托銀行有限公司，由此瑞穗集團正式確立了由瑞穗銀行、瑞穗公司銀行、瑞穩證券和瑞穗信托銀行等四大核心直屬子公司和其他子公司組成的經營管理體系。

　　改革后，日本金融控股公司下屬的子公司成為獨立法人，這極大提高了子公司經營的自主性、獨立性及效率，分散了經營風險，也使金融控股公司對下屬公司的分離、出售成為可能，便于母公司進行收購、兼并等資本運營活動。在日本，政府對金融企業支持力度較大。大藏省和金融振興基金（有點像中國匯金）負責對金融企業實施管理。統一納稅制度在金融控股公司得到廣泛運用，從而降低了公司成本，提高了收益。

　　綜合比較

　　1.治理結構差異

　　美德日金控集團治理結構比較

　　（圖4）

　　2.優勢與劣勢

　　金控集團優劣勢比較

　　（圖5）

　　（圖6）

　　20世紀50年代之前，匯豐就已立足香港開始考慮海外擴展戰略，通過并購和契約型合作擴大市場覆蓋面。圖為上海外灘匯豐銀行總部舊址（現屬浦東發展銀行）的馬賽克壁畫，描述該行的國際覆蓋，可以看到香港、上海、東京等字樣

　　幾條規律

　　1.都有實力強大的核心企業。

　　實力強大的金控集團都有一個實力強大的核心企業。這個核心企業要么是銀行、要么是證券、要么是保險，要么是其他金融企業。核心企業在金控集團中發揮著基礎性和導向性作用，其他非核心企業則圍繞在核心企業周圍，通過發揮協同作用，提升各自的市場競爭力，最終提升整個金控集團的市場競爭力。

　　2.都經過了多次、大規模的并購。

　　金控集團的成長有內涵和外延兩種方式。在通過內涵增長方式提升自身實力后，通過并購重組等外延增長方式成為大多金控集團的選擇。因為外延增長方式有利于快速做大金控集團的規模與實力，但也要注意文化整合等方面的問題。很多金控集團都有因文化整合不好最導致并購失敗的教訓。

　　3.其全球戰略影響著國際金融的走向。

　　大型金控集團“富可敵國”，它們是國際金融游戲規則的制定者，它們的政策導向很大程度上決定了國際金融的走向。英、美、日等西方大國的政治家和政府在施政時也要充分考慮這些金融大鱷的意見，甚至一些西方國家的政治家和政府都是這些金融大鱷的“傀儡”，是由這些金融大鱷扶植上臺的。

　　4.一旦出現規模（范圍）不經濟，就容易成為“金融失控集團”。

　　金控集團在一國金融生態中發揮著關鍵性作用。正因為其資產龐大、產品眾多，與國民經濟、社會生活息息相關，如果其運行違背了規模經濟與范圍經濟約束，后果將可能是災難性的，不僅導致自身失控，而且影響一國宏觀經濟發展。

　　《國內金控集團的主要模式》

　　金控集團的出現有力地促進了交叉銷售和產品創新的發展，提升了金融服務水平，為中國金融業發展注入新的活力。但是，中國金控集團建設尚處于起步階段，仍存在諸多薄弱環節。發展路徑、經營模式將不是一個單純的市場化進程，而會在很大程度上受制于今后金融改革的取向。

　　1949年以前的中國主流金融機構如中國銀行、交通銀行、上海商業儲蓄銀行等都采取綜合化、集團化經營，后來因出現了新的政治經濟體制而中斷。改革開放后，邁出探索的步伐。

　　我國金控集團簡史

　　中國金控集團的發展道路并不平坦。20世紀80年代至90年代初，中國曾實行過某種程度的混業經營，社會上也出現過金融控股公司的初級形態（如銀行可以辦證券、信托、保險）。但由于體制和環境等諸多因素，混業經營曾導致金融秩序混亂，并對經濟過熱產生了推波助瀾作用。

　　1993年以后，中國金融業開始治理整頓，經多次陣痛校正了混亂局面。1997年之后逐步形成“分業經營、分業監管”的金融運行體系，并開啟了以產權改革為核心的銀行業改制進程。由于中國的金融改革是政府主導的市場化改革，2000年以后的改革以傳統金融主力軍商業銀行改制為主線，金控集團沒有也不可能成為改革重點。

　　由于存在市場分割、分業監管體制和法律空白等外部約束，真正意義的金控集團在我國尚未形成，但在金融國際化浪潮推動下，隨著金融管制的逐步松綁和金融創新的迅速發展，在逐利動機、機制再造、資產積聚等多方面，市場化程度高的金融組織（主要是大銀行）已在政府推動下開始了發展金控集團的嘗試，出現了多種形式的金融綜合經營模式，甚至是金融“全牌照”機構。

　　國內金控集團的主要類型

　　大銀行主導型

　　這類金控集團以“銀行母公司＋非銀行子公司”模式來發展混業經營，有效規避了目前中國法律框架下對混業經營的禁止。大銀行在境內外以合資或獨資形式設立投資銀行、保險公司、基金公司、信托公司、租賃公司、資產管理公司等非銀行金融機構，并通過這些新設或控股獨立的子公司來開展非自己主業的金融業務。可看作是外部全能化經營的一種形式（多個獨立法人、跨行業經營、銀行業為主、子公司業務圍繞銀行母體展開）。

　　大銀行主導型金控集團優劣勢比較

　　圖６

　　金融控股公司型金控集團優劣勢比較

　　圖７

　　地方政府主導型金控集團優劣勢比較

　　圖８

　　金融控股公司型

　　這類金控集團的特點是，專業性的子公司合并到一個控股公司下面來管理。金控公司自身一般不從事具體經營活動，主要負責戰略規劃、風險控制、財務審計、監督管理、交叉聯動、服務保障和信息技術支持等職能。旗下金融業務功能齊全，結構相對均衡，但特色也各不相同。如光大、中信以商業銀行為主，兼有證券、保險、期貨，且有實業投資。平安作為中國市場化程度較高的金控集團，雖然已收購深發展銀行以補齊銀行短板，但短期內仍以保險為主導。銀河作為國家實施救助的結果以原銀河證券為主搭建，信達、華融等資產管理公司也在探索向此類金控集團轉型。

　　地方政府主導型

　　此類金控集團由地方政府主導，以地方國資金融資產為基礎組建。如上海國際集團、天津泰達控股等，均以參（控）股方式進入金融領域，地方特征明顯。

　　實業滲透型

　　少數大型企業集團（包括民營）涉足金融業，形成金融控股公司架構，如海爾、新希望、華能、山東電力等。這些企業集團以實業為主，金融為輔，兩業互為補充。實業滲透金融即所謂產融結合，對金融運行和金融監管都是一個考驗，德隆集團就是一個失敗的案例。

　　綜合比較

　　1.歷史淵源差異：政府主導與市場擴展并存

　　從歷史淵源上看，除平安集團主要采取超常規的市場擴張方式形成外，我國主要金控集團都是經過長期演變，在政府主導下形成的。

　　2.治理結構比較：大銀行型金控集團基本上都是核心企業主導型，由核心企業對其他子公司施加影響和控制力，在內部合作方面，核心企業發揮著基礎性作用。金控公司型的頂級結構（集團）發揮主導作用，核心企業具有基礎性影響。地方政府主導型金控集團產權結構相對松散，總部一般不參與具體經營。

　　3.對我國金控集團的簡要評價

　　金控集團的出現有力地促進了交叉銷售和產品創新的發展，提升了金融服務水平，為中國金融業發展注入新的活力。我國當前的金控集團已基本通過控股公司形式實現了多元化經營，涉足了不同經營領域，基本能夠為客戶提供全方位服務，可以在一定程度上實現內部資源共享，發揮協同效應，降低經營成本，增加業務收入。

　　但是，也應該看到，中國金控集團建設尚處于起步階段，仍存在諸多薄弱環節：法規相對滯后、經營模式和收入結構單一、公司治理結構需要完善、風險管理有待加強。由于大部分金控集團由政府主導，治理模式的市場化程度有待提高。就當前情況看，金控集團除擴大了各企業的經營范圍外，資源共享、戰略協同的作用還遠遠沒有發揮。由于我國金融業仍實行分業經營分業監管的體制，金融綜合化的整體水平還不是很高。我國金控集團的發展路徑、經營模式將不是一個單純的市場化進程，而會在很大程度上受制于今后金融改革的取向。

　　《若干戰略思考》

　　中國要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，就必須加快推進金融綜合經營和金控集團建設，就必須把金控集團的建設提高到國家戰略高度來認識。

　　理論與實踐證明，綜合化經營仍然是國際金融發展的主流，也是中國金融業未來發展的主要方向。在宏觀層面上，中國要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，就必須加快推進金融綜合經營和金控集團建設，就必須把金控集團的建設提高到國家戰略高度來認識。在微觀層面即金融控股公司自身發展上，必需探索積極、漸進、穩健、規范的自強之路。

　　國家金融戰略中的金控定位

　　1.現代國際金融競爭奉行多維戰略

　　現代國際金融競爭是綜合性、全方位的競爭，既有金融市場廣度、深度之間的競爭，也有金融工具多樣化、適用性之間的競爭。而最能代表一國金融競爭實力的無疑是擁有龐大金融資產和眾多金融工具、具有先進文化和較強創新能力的金控控股集團。在現當代，國家之間的金融競爭已聚焦于金融航母式的綜合性立體性多維度競爭。

　　2.中國需要什么樣的金融結構？

　　金融市場應該是多樣化的市場。從金融體系結構看，既應有代表一國金融競爭實力的大型金控集團，也應該有能給市場帶來充分活力和競爭性的各種中小金融機構。前者是中國金融的“國家隊”，代表中國金融的硬實力與軟實力，體現中國金融國際地位；后者是中國金融的本土基礎，服務于國內市場不同層次的需要。

　　3.立法支撐

　　在實踐基礎上逐步制定相關法律法規，規范金控集團主體定位、治理結構、經營機制等，以法律規范引導業態發展。吸取國內外經驗教訓，防止各種金融混合體“野蠻生長”。

　　4.金融綜合經營監管機制

　　借鑒國際經驗，探索構建有中國特色的綜合金融監管體系，從體制和技術層面改革完善功能性監管，加強對資本金、流動性、杠桿率、風險等方面的監管要求，避免監管真空和重復監管。專業化監管必須與綜合化監管相結合，否則，監管越具體，效率越低下。

　　金控集團自身的戰略與策略

　　1.明晰戰略定位與戰略目標

　　金控集團都有追求規模經濟和范圍經濟的共同目標，然而實現途徑各有不同。這就需要加強戰略規劃，明晰發展方向，以發展戰略統領集團的各項工作。但由于發展基礎不同，所面臨的問題不同，每家金控集團的發展戰略應具有自身特色。其中重要的一點是厘清業務邊界。

　　2.建立良好的治理結構

　　按照以下五個標準加強金控集團的治理結構建設：董事會、監事會、經理層的有效制衡和良性互動；依賴規則的力量而非人治的力量進行管理；集團能為旗下企業提供有效的公共服務，真正降低經營成本，而不是起阻礙作用，或增加管理層級、降低效率；集團內各子公司間建立科學合理的內部計價體系，促進資源共享和組織協同；有效的防火墻制度，規范關聯交易；科學的集團內部資本配置機制和財務核算體系。

　　3.強化集團總部功能

　　總部偏弱是多數控股集團的通病，需要很好解決。一是完善體制機制。按照集約、扁平、高效、合規的原則設立組織機構，完善公司治理體制機制。二是加強風險管控。加快建立“防火墻”機制，重點防范系統性風險的傳播，強化內部控制和稽核審計，建立危機預案和處理機制。三是強化總部服務能力和經營管理水平，在重大關系協調、重要活動策劃、戰略資源整合、宏觀經濟研究、企業間信息交流等方面發揮重要作用。四是優化對子公司的管理。完善對派出董、監事的管理，完善對子公司的績效考評機制，強化資本管理，加強財務控制、戰略管控和合規管理，完善信息披露等。

　　4.重視信息技術在金控集團中的應用

　　加強應用系統建設，充分利于技術手段提升管理效率，延長管理半徑。通過技術手段的應用，加強復合性產品創新，拓展經營新領域。

　　5.搭建體制機制平臺，實現交叉銷售與資源整合

　　要提供一種集團層面的公共資源分享機制，實現交叉銷售和資源整合，使范圍經濟和協調效應得到發揮。這樣可以降低子公司和集團整體的經營成本，真正發揮“1＋1>2”的協同效應。做好這項工作，需要戰略決策、資本管理、產品創新、技術信息、內部激勵等方面的綜合支撐。

　　6.穩妥推進國際化進程

　　金控集團實施“走出去”戰略，是配合企業“走出去”，也是為提升自己的國際競爭力。但在日益復雜多變的國際政治經濟環境下，要充分考慮各種風險，需量力而行、穩妥推進。

　　7.突出主營業務，培育有競爭力的核心企業

　　核心企業是打造集團強有力公共平臺的基礎，是實現集團資源共享和協同效應的關鍵，它能對集團內其他子公司施加足夠的輔佐和影響，因此應重視核心企業競爭力的培育。除加強核心企業競爭能力培育外，要對其他子公司科學規劃、合理定位，明晰其在整個集團發展中的位置。

　　8.形成一批有市場領導力的企業家和專家團隊

　　加強金控集團五類急需人才的培養：復合型管理人才、開拓型經營人才、理論與實踐結合型戰略人才、專家型專業人才、技術人才。要特別重視領導層和骨干團隊的培養，他們是保證金控事業可持續發展的關鍵。

　　最近在國務院頒布的《金融業發展和改革“十二五”規劃》中明確提出：“引導具備條件的金融機構在明確綜合經營戰略、有效防范風險的前提下，積極穩妥開展綜合經營試點，提高綜合金融服務能力與水平。引導試點金融機構根據自身風險管控能力和比較優勢選擇金融業綜合經營模式。推動中信集團公司和光大集團公司深化改革，辦成真正規范的金融控股公司。加強綜合經營機構的并表管理和全面風險管理。建立健全金融業綜合經營風險監測體系和有效的‘防火墻’制度，合理確定各類業務的風險限額和風險容忍度，制定有效的風險隔離措施。”這意味著中國的綜合金融和金融控股集團模式已列入國家金融戰略。我們相信，經過艱苦的實踐和理論探索，中國金融業必將完成其政策、體制、組織和技術創新，實現由金融大國向金融強國的轉變。

　　本系列報告作者為中國光大集團總公司戰略規劃部總經理，經濟學博士，兼任中國世界經濟學會常務理事，中華美國經濟學會理事，清華大學金融學院、復旦大學經濟學院校外導師，外交學院兼職教授。本文根據作者在清華大學金融學院、國家行政學院、光大集團黨校幾次講座整理。