文/婁毅為

　　為了在下一輪的發(fā)展與競爭中占得先機，銀行有必要開始考慮精簡自己的核心產(chǎn)品組合。若想實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)盈利的可持續(xù)性，尤其是銀行自身管理的集約性要求，當前這種產(chǎn)品滿天飛的場景必須得到遏制。

　　產(chǎn)品多不等于收入多

　　關(guān)于零售業(yè)務(wù)究竟是發(fā)售的產(chǎn)品越多越好，還是少發(fā)產(chǎn)品會更符合銀行和客戶的客觀需要這樣一個話題，在大洋彼岸的美國已經(jīng)成為業(yè)界思考的重要問題。在實際工作中，我們都習慣了越多的產(chǎn)品帶來越多的收入這樣一種觀念。但實際上，這個觀念是否科學，對于零售業(yè)務(wù)的發(fā)展究竟是正面影響多過負面影響，都沒有真正科學的結(jié)論。

　　對于產(chǎn)品數(shù)量多寡的思考主要還是源于一部分客戶的反饋意見。一方面，銀行發(fā)售的產(chǎn)品如此之多，而且在交叉銷售理念的指引下，相當多優(yōu)質(zhì)客戶都會被自己的客戶經(jīng)理“過度打擾”，不勝其煩；另一方面，客戶是否真的需要這么多的產(chǎn)品呢？很多銀行引以為豪的交叉銷售率、產(chǎn)品覆蓋率，對于客戶來說是不是一種莫名的負擔呢？

　　在這樣一種理念的啟發(fā)下，已經(jīng)有銀行開始反思自己的產(chǎn)品策略。經(jīng)過反思，我們可以發(fā)現(xiàn)大部分銀行都走入了產(chǎn)品越多越好的誤區(qū)。在聊到客戶管理的時候，銀行總給自己的客戶經(jīng)理灌輸，若想留住這個客戶，獲得客戶的認同，就一定要合理配置、審慎銷售。但另一方面，銀行的考核指標似乎又完全沒有貫徹這種理念，銷售業(yè)績最大化成為主要的，甚至是唯一的導(dǎo)向。

　　站在客戶管理的角度，向不同的客戶推銷不同的、最合適他們的產(chǎn)品，才是實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。漫無目的地推銷產(chǎn)品只會斷送掉客戶的耐心與信任。也就是說，銀行必須轉(zhuǎn)換一下目前的價值導(dǎo)向，將盲目推銷產(chǎn)品，獲得高額短期收入的做法轉(zhuǎn)為科學銷售、針對性銷售，這樣不僅短期的收入并不會下降，也能讓銀行的業(yè)務(wù)開展獲得持久的動力。

　　另一方面，產(chǎn)品的數(shù)量過多其實也造成了銀行自身的資源重疊和浪費。不管是零售業(yè)務(wù)還是公司業(yè)務(wù)，無論是在國內(nèi)還是在國外，都存在這樣的一種疑問：我們推出的林林總總、如此繁雜的產(chǎn)品體系，究竟有哪些是有繼續(xù)存在的價值與意義的？有多少產(chǎn)品能實現(xiàn)其預(yù)期的目標？又有多少產(chǎn)品只不過是在耗費我們的時間與成本？有哪些看起來不錯的產(chǎn)品其實利潤率低的可憐，又有哪些產(chǎn)品設(shè)計得過于復(fù)雜，看起來很美，但是很少有客戶經(jīng)理會主動去推銷它？

　　由于產(chǎn)品數(shù)量的泛濫，現(xiàn)在2/8法則也同樣可以應(yīng)用于銀行產(chǎn)品了：20%的產(chǎn)品提供了80%的利潤，另外80%的產(chǎn)品，則僅貢獻了很小一部分的利潤。但問題是，為了維持那絕大多數(shù)的重復(fù)、低利潤、高復(fù)雜度產(chǎn)品，銀行需要搭建比原來更復(fù)雜的后臺系統(tǒng)，設(shè)計更多的銷售、考核流程，招聘更多的客戶經(jīng)理，花費更多的時間與金錢讓一線銷售人員熟悉這一產(chǎn)品、推廣這一產(chǎn)品，最終換回并不可觀的利潤。最重要的是，過多的產(chǎn)品必然導(dǎo)致過度的營銷，這往往導(dǎo)致客戶的體驗的急劇惡化。以筆者的感受來看，這無疑是一種殺雞取卵的過程。

　　突出核心產(chǎn)品，做到“對癥下藥”

　　如前所述，銀行之所以形成了產(chǎn)品越多越好的思維慣性，首先是因為從實際情況來看，更多的產(chǎn)品確實帶來更多的收入。對于利潤導(dǎo)向極其明確的銀行來說，既然能賺到錢，那多發(fā)點產(chǎn)品又何妨呢？

　　其次，如今的產(chǎn)品研發(fā)已并無新意。或者說，市場的真實需求和反饋沒能真實傳遞到產(chǎn)品研發(fā)部門，導(dǎo)致產(chǎn)品部門頻繁推出各種新產(chǎn)品，然后業(yè)務(wù)部門用指標和考核的方式將這些產(chǎn)品下發(fā)到一線，完成既定的銷售任務(wù)。但實際上，由于有的產(chǎn)品并未關(guān)注到客戶的真實需求，把這樣的產(chǎn)品賣給客戶只會讓銀行的客戶滿意度受到損害。

　　最后，在激烈的同業(yè)競爭中，產(chǎn)品的數(shù)量多寡似乎已經(jīng)成為衡量一個銀行實力與創(chuàng)新能力的關(guān)鍵指標。銀行推出的產(chǎn)品越多、賣給客戶的產(chǎn)品越多，就意味著銀行的實力越強，在市場上占據(jù)的份額越多。這樣一種仔細想來有些莫名其妙的觀念，真實地存在于大部分從業(yè)人員的腦海中。

　　如果銀行不能精確定義自己的目標客戶究竟是誰，自然也就不能推出最精煉、合適的產(chǎn)品組合。從這點來看，目前產(chǎn)品泛濫的局面其實也是對銀行現(xiàn)有客戶管理能力的一種諷刺。客戶管理不等于客戶維護與客戶銷售，也意味著大量的客戶數(shù)據(jù)收集與分析，意味著對于客戶的深入了解與全面研究。優(yōu)秀的客戶管理不是說能把更多的產(chǎn)品賣給客戶，反過來看，這樣的說法其實是銀行內(nèi)功不扎實的一種體現(xiàn)。

　　作為一種長期的發(fā)展策略，產(chǎn)品的專業(yè)化與集中化是銀行必須著手進行的工作。也就是說，在選定自己的目標客戶群體、主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，銀行必須圍繞目標客戶、目標業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同階段、不同需求打造出一個精煉的核心產(chǎn)品組合。

　　只要能確定自己的目標客戶群體、目標業(yè)務(wù)領(lǐng)域，銀行其實就不必擔心自己是不是能具備自己的核心競爭力。因為每一類客戶之間的差異都是相當明顯的，只要銀行能準確把握到這些客戶的特性與需要，怎么可能再走同質(zhì)化競爭的老路？對于單個客戶群體、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的鉆研越深，這些客戶的特性、業(yè)務(wù)的要素就變得愈發(fā)清晰、透明，以銀行的實力來看，除非熟視無睹、反應(yīng)遲鈍，推出具有獨特市場競爭力的產(chǎn)品組合并不困難。

　　那么，專注于某些特定的客戶、特定的領(lǐng)域，推出特定數(shù)量的產(chǎn)品，會不會影響銀行的營收呢？從國內(nèi)外同業(yè)的摸索經(jīng)驗來看，這樣的擔心是多余的。相反，最應(yīng)當為自己的盈利能力擔心的，其實是那些只顧著多發(fā)產(chǎn)品，想著把所有客戶都攬入懷中的銀行。只要銀行能科學、準確地定位自己的核心優(yōu)勢與核心業(yè)務(wù)，精簡后的產(chǎn)品體系所迸發(fā)出來的盈利能力是不可限量的。因為市場上毫無目的、缺乏特色的產(chǎn)品太多，一旦有好的產(chǎn)品入市，很難不受到客戶的歡迎。

　　從現(xiàn)實操作的角度來看，即使是做得最好的那些銀行，要想實現(xiàn)筆者上面提到的這些目標也并不簡單。這倒不是說選定自己的目標客戶群體、目標業(yè)務(wù)領(lǐng)域是件特別難的事情，而是因為這樣的一個選擇的過程必須與銀行自身的收支狀況、中遠期規(guī)劃等因素結(jié)合在一起。改革肯定有風險，誰都希望把風險控制在可以接受的范圍，然后盡量提高轉(zhuǎn)型的成功率。這需要銀行開展相當多的前期工作，光對客戶的分析與產(chǎn)品的分類、選型，就需要包括人口社會學、數(shù)量經(jīng)濟學等方面的專業(yè)工作。沒有什么事情是可以輕而易舉實現(xiàn)的。

　　總之，一定要記住，銀行不僅是一家藥店，而是一家診所。客戶去到任何一家藥店，同樣的感冒可能會有十余種不同的感冒藥可供挑選，但功能實際上都差不多，在這種情況下，客戶要么挑自己最熟悉的買，要么就按照店員的推薦來買——店員推薦的不一定是最好的，但一定是傭金最高的。這樣的局面談不上我們一再強調(diào)的客戶管理，反而是對客戶的一種敷衍與傷害。但診所不同，會先檢查客戶的問題究竟在哪，可以用哪些產(chǎn)品來解決，然后診所的醫(yī)生就會把自己診所中最適合解決客戶相關(guān)癥狀的幾樣藥品賣給客戶。我們不能打包票說，這個診所所推薦的產(chǎn)品是市面上最好的，但一定是最適合這個客戶的。

　　編輯：章飚

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